Cuando está bien confiar en tu intestino en una gran decisión
Por Laura Huang
Toma de decisiones
Havard Business Review
Algunos ejecutivos se enorgullecen de tener una fuerte intuición, perfeccionada a través de años de experiencia, que guía sus decisiones. Otros son ambivalentes acerca de confiar en su intuición para tomar decisiones importantes, preocupados de que su reacción intestinal sea inherentemente parcial o emocional. Este último grupo, sin duda, responde a los consejos a menudo dados de que deberíamos utilizar datos formales y análisis para "verificar" nuestras intuiciones. Entonces, ¿quién tiene razón? ¿Deberían los líderes tomar decisiones basadas en su instinto, o no deberían?
Mi investigación reciente sugiere que la intuición puede de hecho ser útil, especialmente en circunstancias altamente inciertas donde una mayor recopilación y análisis de datos no lo influirá de una manera u otra. En varios estudios que realicé en los últimos ocho años para analizar decisiones de alto riesgo, como los cirujanos que toman decisiones en la sala de emergencias de vida o muerte, o los inversores en etapa temprana que deciden cómo asignar millones de dólares en capital inicial, descubrí que el papel del instinto a menudo es inspirar a un líder a hacer un llamado, particularmente cuando la decisión es arriesgada. Ante la sobrecarga de información, los crecientes riesgos e incertidumbre, y las intensas presiones para tomar las decisiones correctas, a menudo hay evidencia debilitante que retrasa nuestra toma de decisiones. Aplazamos la elección, en lugar de decidir. Confiar en su instinto les permite a los líderes la libertad de avanzar.
Por ejemplo, en más de cuatro estudios diferentes (sobre los que escribí en dos artículos aquí y aquí), observé a cientos de ángeles inversores y capitalistas de riesgo mientras consideraban las decisiones de asignación de capital, rastreando hasta qué punto consideraban económico, financiero, "difícil" datos y la medida en que se basaron en señales y señales sutiles que se basaron en información intuitiva, "no codificada". Según la información objetiva y cuantificable, como los estados financieros y los datos del mercado, casi todas estas empresas empresariales se considerarían inversiones riesgosas que deberían evitarse. Sin embargo, los inversores a menudo ingresaron en ellos, confiando en su "instinto" para hacerlo.
Rastreé a 90 de las compañías en las que estaban considerando invertir con el tiempo y pude ver varios años más tarde si la intuición de los inversores era predictiva de qué compañías tuvieron más éxito. Lo que aprendí de este estudio y de otros que realicé es que aquellos que tomaron decisiones más exitosas basadas en su instinto hacen lo siguiente:
Antes de decidir si confiar en su instinto, es importante hacer dos cosas.
Primero, reconozca el tipo de problema en cuestión. ¿Con qué tipo de decisión te enfrentas? ¿Cuál es el nivel de "desconocimiento"? Reserve su intuición para aquellas decisiones que van más allá de la rutina, donde los cálculos de probabilidades y riesgos no solo son poco realistas, sino que no son factibles. Tomemos, por ejemplo, la decisión de desinvertir un negocio. Probablemente mirará modelos, cifras y predicciones, pero habrá grandes incertidumbres y muchos factores serán desconocidos. O considere la decisión de lanzar un nuevo producto. Probablemente investigará el mercado direccionable y los productos de la competencia, pero su análisis no garantizará que las personas compren el producto. Este es el tipo de decisión en la que después de mirar el análisis, un líder puede confiar en la intuición para hacer la llamada, sabiendo que nunca habrá suficiente información para tomar una decisión totalmente basada en datos.
Si hay datos y análisis disponibles y aplicables, confíe en ellos. Si puede calcular la probabilidad del resultado con una confianza razonable, no use instinto.
Segundo, identifique claramente y tenga en cuenta el contexto en el que toma la decisión. Si está operando en un entorno donde ya se han desarrollado y probado modelos y esquemas mentales exitosos y pueden replicarse en un nuevo contexto, concéntrese en el método y la ejecución. Si, por otro lado, está buscando tomar una decisión inusual, distintiva, de "diamante en bruto" para separarlo de otros que están tomando una decisión similar (piense en tratar de predecir el próximo unicornio de inicio), El instinto puede ser útil.
Una vez que haya decidido confiar en su intuición para tomar una decisión de alto riesgo y alto impacto, no intente explicarla o justificar a otros cómo llegó a ella. Si aplica la lógica y los datos a la intuición, es más probable que posponga una decisión o tome una peor.
Recuerde que hay algunas cosas que no puede cuantificar y, a veces, está utilizando su intuición para hacer algo diferente a lo que le indicaron los datos. Y cuando ese es el caso, su intuición puede ayudarlo a tomar una decisión audaz.
Laura Huang es profesora asociada de administración de empresas en la Harvard Business School. Ella es la autora del próximo libro Edge: Convertir la adversidad en ventaja. Puedes seguirla en Twitter @laurahuangLA
Toma de decisiones
Havard Business Review
Algunos ejecutivos se enorgullecen de tener una fuerte intuición, perfeccionada a través de años de experiencia, que guía sus decisiones. Otros son ambivalentes acerca de confiar en su intuición para tomar decisiones importantes, preocupados de que su reacción intestinal sea inherentemente parcial o emocional. Este último grupo, sin duda, responde a los consejos a menudo dados de que deberíamos utilizar datos formales y análisis para "verificar" nuestras intuiciones. Entonces, ¿quién tiene razón? ¿Deberían los líderes tomar decisiones basadas en su instinto, o no deberían?
Mi investigación reciente sugiere que la intuición puede de hecho ser útil, especialmente en circunstancias altamente inciertas donde una mayor recopilación y análisis de datos no lo influirá de una manera u otra. En varios estudios que realicé en los últimos ocho años para analizar decisiones de alto riesgo, como los cirujanos que toman decisiones en la sala de emergencias de vida o muerte, o los inversores en etapa temprana que deciden cómo asignar millones de dólares en capital inicial, descubrí que el papel del instinto a menudo es inspirar a un líder a hacer un llamado, particularmente cuando la decisión es arriesgada. Ante la sobrecarga de información, los crecientes riesgos e incertidumbre, y las intensas presiones para tomar las decisiones correctas, a menudo hay evidencia debilitante que retrasa nuestra toma de decisiones. Aplazamos la elección, en lugar de decidir. Confiar en su instinto les permite a los líderes la libertad de avanzar.
Por ejemplo, en más de cuatro estudios diferentes (sobre los que escribí en dos artículos aquí y aquí), observé a cientos de ángeles inversores y capitalistas de riesgo mientras consideraban las decisiones de asignación de capital, rastreando hasta qué punto consideraban económico, financiero, "difícil" datos y la medida en que se basaron en señales y señales sutiles que se basaron en información intuitiva, "no codificada". Según la información objetiva y cuantificable, como los estados financieros y los datos del mercado, casi todas estas empresas empresariales se considerarían inversiones riesgosas que deberían evitarse. Sin embargo, los inversores a menudo ingresaron en ellos, confiando en su "instinto" para hacerlo.
Rastreé a 90 de las compañías en las que estaban considerando invertir con el tiempo y pude ver varios años más tarde si la intuición de los inversores era predictiva de qué compañías tuvieron más éxito. Lo que aprendí de este estudio y de otros que realicé es que aquellos que tomaron decisiones más exitosas basadas en su instinto hacen lo siguiente:
- Reconozca que su intuición no es una información separada, sino que se basa en información objetiva y subjetiva que ya está disponible.
- Comprenda que la intuición no es rápida, impulsiva y emocional; en realidad es algo mucho más cultivado y matizado y basado en la experiencia.
- Comprométase a cultivar continuamente su instinto, prestando atención a ejemplos, prototipos, patrones y modelos en su campo y vinculando lo que aprenden con las decisiones futuras.
Antes de decidir si confiar en su instinto, es importante hacer dos cosas.
Primero, reconozca el tipo de problema en cuestión. ¿Con qué tipo de decisión te enfrentas? ¿Cuál es el nivel de "desconocimiento"? Reserve su intuición para aquellas decisiones que van más allá de la rutina, donde los cálculos de probabilidades y riesgos no solo son poco realistas, sino que no son factibles. Tomemos, por ejemplo, la decisión de desinvertir un negocio. Probablemente mirará modelos, cifras y predicciones, pero habrá grandes incertidumbres y muchos factores serán desconocidos. O considere la decisión de lanzar un nuevo producto. Probablemente investigará el mercado direccionable y los productos de la competencia, pero su análisis no garantizará que las personas compren el producto. Este es el tipo de decisión en la que después de mirar el análisis, un líder puede confiar en la intuición para hacer la llamada, sabiendo que nunca habrá suficiente información para tomar una decisión totalmente basada en datos.
Si hay datos y análisis disponibles y aplicables, confíe en ellos. Si puede calcular la probabilidad del resultado con una confianza razonable, no use instinto.
Segundo, identifique claramente y tenga en cuenta el contexto en el que toma la decisión. Si está operando en un entorno donde ya se han desarrollado y probado modelos y esquemas mentales exitosos y pueden replicarse en un nuevo contexto, concéntrese en el método y la ejecución. Si, por otro lado, está buscando tomar una decisión inusual, distintiva, de "diamante en bruto" para separarlo de otros que están tomando una decisión similar (piense en tratar de predecir el próximo unicornio de inicio), El instinto puede ser útil.
Una vez que haya decidido confiar en su intuición para tomar una decisión de alto riesgo y alto impacto, no intente explicarla o justificar a otros cómo llegó a ella. Si aplica la lógica y los datos a la intuición, es más probable que posponga una decisión o tome una peor.
Recuerde que hay algunas cosas que no puede cuantificar y, a veces, está utilizando su intuición para hacer algo diferente a lo que le indicaron los datos. Y cuando ese es el caso, su intuición puede ayudarlo a tomar una decisión audaz.
Laura Huang es profesora asociada de administración de empresas en la Harvard Business School. Ella es la autora del próximo libro Edge: Convertir la adversidad en ventaja. Puedes seguirla en Twitter @laurahuangLA
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