Ayudar a su equipo a sentir el propósito en su trabajo
Por Dan Cable
Gestión de personal
Harvard Business Review
Nadie quiere ser un robot de nueve a cinco. Las personas quieren sentirse inspiradas, encontrar significado y ver el impacto que su trabajo tiene en los demás. Y cuando lo hacen, son más comprometidos, innovadores y productivos. Eso no es un secreto o una revelación. Es de sentido común.
Si eres un líder, ayudar a otros a tener un sentido de propósito puede ser una herramienta poderosa. Entonces, ¿por qué tantos líderes tienen problemas para iluminar a sus empleados?
La respuesta simple es que es extremadamente difícil inculcar un propósito en los demás. Se necesita más que charlas motivacionales, discursos elevados o declaraciones de misión para difundir el propósito. De hecho, si se exagera o no es sincero, esos métodos pueden ser contraproducentes y desencadenar reacciones cínicas.
El propósito es una gran palabra, pero al final, se trata de ayudar a las personas a ver su impacto en los demás y ayudarles a desarrollar una historia sobre por qué aman lo que hacen. Si tiene esto en cuenta y adopta un enfoque personal, auténtico y perpetuo, es probable que encuentre el éxito.
Hazlo personal
Primero, el propósito debe ser personal y, debido a que el propósito es provocar una reacción emocional, el propósito debe sentirse. No puedes simplemente hablar sobre el propósito.
Imagina que eres el jefe de un esfuerzo de recaudación de fondos universitarios para ayudar a financiar becas para niños desfavorecidos. ¿Cómo motivarías a tus voluntarios? Según un estudio realizado por Adam Grant, si te pararas frente al grupo y hablases sobre el impacto de su trabajo, probablemente no mejorarías el rendimiento de nadie. Pero, si invitaste a un becario actual a compartir su historia personal, eso sería mucho más impactante. De hecho, en el estudio de Grant, después de que los voluntarios escucharon a un becario, recaudaron casi un 400% más de dinero que el promedio.
Cuando le conté a algunos líderes de F. Hoffmann-La Roche AG, una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo, sobre el estudio de recaudación de fondos, uno de ellos se iluminó y dijo: "¡Esto nos pasó a nosotros!"
Explicó cómo trabajaba su equipo en la división de dispositivos médicos. A veces, su grupo era menospreciado por personas de la organización que pensaban que la química era "más sexy" que la ingeniería. Muchas personas en la división no estaban completamente comprometidas, y la moral del equipo era bastante baja. Un día, el líder arregló que un cliente le contara al equipo su historia personal.
Este cliente tenía diabetes y tuvo que analizar su sangre diariamente para asegurarse de que su dosis de insulina fuera la correcta. Desafortunadamente, esta pobre mujer no entendió la cantidad de sangre que se necesitaba y se pinchó el dedo más de lo necesario para obtener la sangre. No solo dolía todos los días, por lo que se convirtió en algo que temía, sino que también estaba haciendo un desastre con sus dedos. Bajaría un dedo desde la punta hasta el nudillo, se inflamaría y a veces se infectaría, antes de pasar al siguiente dedo. Ella dijo que llegó al punto en el que se sentaría en su mano para ocultar el daño a los demás. Ella dejó de salir a cenar porque estaba muy avergonzada.
La diabética luego le dijo al grupo cómo habían mejorado su vida cuando inventaron un pequeño dispositivo para pinchar los dedos. Lo pones en el extremo de tu dedo y haces clic en él. Toma la cantidad mínima absoluta de sangre, es casi indolora y casi no deja ningún corte. Ella contó cómo, debido a este dispositivo, sus manos se han curado y puede salir a cenar sin sentirse avergonzada de sí misma. Ella le dijo al grupo: "Ustedes cambiaron mi vida".
El líder de Roche nos dijo que el equipo de dispositivos médicos estaba realmente afectado por este testimonio del paciente. Ella dijo que fue muy emotivo en la sala durante la reunión. Y durante meses, la gente sintió más propósito.
No importa en qué línea de trabajo se encuentre. Si las personas ven la causa y el efecto entre sus aportes y el progreso de su equipo, o entienden el impacto de que un cliente obtenga su producto a tiempo, o experimenten de primera mano cómo su rol es necesario para otras personas, tendrán un sentido de propósito.
Hazlo auténtico
Pero aquí está la cosa. Debes creer lo que dices y haces. Esto hace toda la diferencia. Si sus intentos de crear un propósito no se alinean con sus otros comportamientos de liderazgo, los empleados verán sus tácticas como manipuladoras en lugar de inspiradoras.
Justo después de que la mujer de Roche compartiera su inspiradora historia, por ejemplo, un hombre levantó la mano al otro lado de la habitación y dijo: "Sí, ellos también nos probaron esa mierda".
"Tengo un jefe que nunca ha hablado de nada más que ganancias trimestrales y alcanzar objetivos de envío", continuó. "Bueno, debe haber venido a la London Business School y haber escuchado hablar sobre este estudio porque un día arrastra a una paciente a nuestra reunión semanal y le hace contarnos esta historia de cómo los medicamentos le salvaron la vida". Quiero decir, ¿tratando de explotar nuestras emociones para hacernos trabajar más duro? ¿Usar a un paciente para manipularnos? Eso es bastante bajo ".
Podemos aprender mucho a través de este intercambio.
Si eres un líder y estás tratando de vender personas a propósito, pero no has actuado de manera consistente con ese propósito en el pasado, tu mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad: nos atrae la sinceridad y nos rechazan las mentiras y la falta de sinceridad.
Así que pisa a la ligera. Si te inspiras personalmente al escuchar a los clientes y realmente crees en lo que estás diciendo, entonces hazlo. Si no lo eres, podrías crear más sentimientos de manipulación que de inspiración.
Hazlo perpetuo
Incluso si hace que el propósito sea personal y auténtico, no puede hacerlo solo una vez. En cambio, debes convertirlo en una rutina.
La Dra. Dorothee Ritz, Gerente General de Microsoft en Austria, alienta a sus empleados a salir al campo y experimentar los problemas de los clientes de primera mano. Un pequeño equipo pasó una semana en la calle con oficiales de policía, tratando de entender cuándo y dónde los datos remotos podrían ayudarlos. Otro equipo pasó dos días en un hospital para observar y comprender lo que realmente significaría ayudarlo a dejar de usar papel.
Ritz dijo que estas experiencias de inmersión fueron esclarecedoras para las personas. Dijo que volvieron iluminados, y que estaba claro para ella que las experiencias personales de los empleados aumentaron su sentido de propósito, ya que presenciaron el por qué de su trabajo. Ritz observó a los empleados sumergirse en sus proyectos con más energía y entusiasmo después de haber sido testigos de las necesidades de los clientes.
Entonces, después de un año de experimentar con esta iniciativa, Ritz puso algo más seguro en su lugar. Ella seleccionó un conjunto de clientes clave (a quienes llama socios) en todas las industrias, desde la fabricación de automóviles hasta los minoristas y los hospitales. Y luego 15 personas de Microsoft, un equipo que va desde líderes senior hasta asociados, van a cada empresa y preguntan a muchas personas en diferentes niveles: "¿Cuáles son sus desafíos?" Hablaron con personas en TI, por supuesto. , pero también hablaron con los encargados de tomar decisiones empresariales a través de diferentes funciones.
En Tesla, por ejemplo, Ritz me contó cómo los empleados de Microsoft en diferentes niveles pudieron practicar una conversación que comenzó con las necesidades de Tesla en lugar de los productos de Microsoft. Se centraron en los agujeros en el proceso que Tesla necesitaba abordar. En un minorista importante, un empleado de Microsoft que estaba muy cerca de Xbox hizo algunas preguntas muy fundadas sobre problemas con la consola. Esto condujo a una discusión útil y práctica en lugar de un discurso ejecutivo de alto nivel, que ayudó a mover toda la conversación hacia soluciones prácticas en las que el equipo podría regresar y trabajar. Estos equipos de Microsoft salieron con algunos contactos nuevos. Pero Ritz dijo que lo que era aún más importante, estos equipos entendieron el propósito de los proyectos basados en presenciar la situación y escuchar acerca de los problemas de las compañías de primera mano.
Ritz invirtió profundamente en experiencias de clientes que permitieron a los empleados presenciar el impacto de sus trabajos de primera mano, lo que les ayudó a construir conexiones emocionales con el cliente y el trabajo, y que ayudó a Microsoft a explorar y aprender como organización.
El propósito puede ser una herramienta poderosa para los líderes que desean inspirar a las personas para que den lo mejor de sí mismas al trabajo. Pero la mayoría de los líderes están de acuerdo en que los empleados no "entienden" el propósito de sus organizaciones. Esto se debe a que el propósito es personal y emocional. A menudo es mal administrado por los líderes transaccionales que pronuncian discursos sobre los elevados objetivos sociales en lugar de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven. El propósito puede hacer maravillas para las contribuciones de los empleados cuando los líderes comienzan con un enfoque personal, auténtico y perpetuo.
Adaptado de Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do by de Dan Cable.
Dan Cable es profesor de comportamiento organizacional en la London Business School. Su nuevo libro es Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do.
Gestión de personal
Harvard Business Review
Nadie quiere ser un robot de nueve a cinco. Las personas quieren sentirse inspiradas, encontrar significado y ver el impacto que su trabajo tiene en los demás. Y cuando lo hacen, son más comprometidos, innovadores y productivos. Eso no es un secreto o una revelación. Es de sentido común.
Si eres un líder, ayudar a otros a tener un sentido de propósito puede ser una herramienta poderosa. Entonces, ¿por qué tantos líderes tienen problemas para iluminar a sus empleados?
La respuesta simple es que es extremadamente difícil inculcar un propósito en los demás. Se necesita más que charlas motivacionales, discursos elevados o declaraciones de misión para difundir el propósito. De hecho, si se exagera o no es sincero, esos métodos pueden ser contraproducentes y desencadenar reacciones cínicas.
El propósito es una gran palabra, pero al final, se trata de ayudar a las personas a ver su impacto en los demás y ayudarles a desarrollar una historia sobre por qué aman lo que hacen. Si tiene esto en cuenta y adopta un enfoque personal, auténtico y perpetuo, es probable que encuentre el éxito.
Hazlo personal
Primero, el propósito debe ser personal y, debido a que el propósito es provocar una reacción emocional, el propósito debe sentirse. No puedes simplemente hablar sobre el propósito.
Imagina que eres el jefe de un esfuerzo de recaudación de fondos universitarios para ayudar a financiar becas para niños desfavorecidos. ¿Cómo motivarías a tus voluntarios? Según un estudio realizado por Adam Grant, si te pararas frente al grupo y hablases sobre el impacto de su trabajo, probablemente no mejorarías el rendimiento de nadie. Pero, si invitaste a un becario actual a compartir su historia personal, eso sería mucho más impactante. De hecho, en el estudio de Grant, después de que los voluntarios escucharon a un becario, recaudaron casi un 400% más de dinero que el promedio.
Cuando le conté a algunos líderes de F. Hoffmann-La Roche AG, una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo, sobre el estudio de recaudación de fondos, uno de ellos se iluminó y dijo: "¡Esto nos pasó a nosotros!"
Explicó cómo trabajaba su equipo en la división de dispositivos médicos. A veces, su grupo era menospreciado por personas de la organización que pensaban que la química era "más sexy" que la ingeniería. Muchas personas en la división no estaban completamente comprometidas, y la moral del equipo era bastante baja. Un día, el líder arregló que un cliente le contara al equipo su historia personal.
Este cliente tenía diabetes y tuvo que analizar su sangre diariamente para asegurarse de que su dosis de insulina fuera la correcta. Desafortunadamente, esta pobre mujer no entendió la cantidad de sangre que se necesitaba y se pinchó el dedo más de lo necesario para obtener la sangre. No solo dolía todos los días, por lo que se convirtió en algo que temía, sino que también estaba haciendo un desastre con sus dedos. Bajaría un dedo desde la punta hasta el nudillo, se inflamaría y a veces se infectaría, antes de pasar al siguiente dedo. Ella dijo que llegó al punto en el que se sentaría en su mano para ocultar el daño a los demás. Ella dejó de salir a cenar porque estaba muy avergonzada.
La diabética luego le dijo al grupo cómo habían mejorado su vida cuando inventaron un pequeño dispositivo para pinchar los dedos. Lo pones en el extremo de tu dedo y haces clic en él. Toma la cantidad mínima absoluta de sangre, es casi indolora y casi no deja ningún corte. Ella contó cómo, debido a este dispositivo, sus manos se han curado y puede salir a cenar sin sentirse avergonzada de sí misma. Ella le dijo al grupo: "Ustedes cambiaron mi vida".
El líder de Roche nos dijo que el equipo de dispositivos médicos estaba realmente afectado por este testimonio del paciente. Ella dijo que fue muy emotivo en la sala durante la reunión. Y durante meses, la gente sintió más propósito.
No importa en qué línea de trabajo se encuentre. Si las personas ven la causa y el efecto entre sus aportes y el progreso de su equipo, o entienden el impacto de que un cliente obtenga su producto a tiempo, o experimenten de primera mano cómo su rol es necesario para otras personas, tendrán un sentido de propósito.
Hazlo auténtico
Pero aquí está la cosa. Debes creer lo que dices y haces. Esto hace toda la diferencia. Si sus intentos de crear un propósito no se alinean con sus otros comportamientos de liderazgo, los empleados verán sus tácticas como manipuladoras en lugar de inspiradoras.
Justo después de que la mujer de Roche compartiera su inspiradora historia, por ejemplo, un hombre levantó la mano al otro lado de la habitación y dijo: "Sí, ellos también nos probaron esa mierda".
"Tengo un jefe que nunca ha hablado de nada más que ganancias trimestrales y alcanzar objetivos de envío", continuó. "Bueno, debe haber venido a la London Business School y haber escuchado hablar sobre este estudio porque un día arrastra a una paciente a nuestra reunión semanal y le hace contarnos esta historia de cómo los medicamentos le salvaron la vida". Quiero decir, ¿tratando de explotar nuestras emociones para hacernos trabajar más duro? ¿Usar a un paciente para manipularnos? Eso es bastante bajo ".
Podemos aprender mucho a través de este intercambio.
Si eres un líder y estás tratando de vender personas a propósito, pero no has actuado de manera consistente con ese propósito en el pasado, tu mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad: nos atrae la sinceridad y nos rechazan las mentiras y la falta de sinceridad.
Así que pisa a la ligera. Si te inspiras personalmente al escuchar a los clientes y realmente crees en lo que estás diciendo, entonces hazlo. Si no lo eres, podrías crear más sentimientos de manipulación que de inspiración.
Hazlo perpetuo
Incluso si hace que el propósito sea personal y auténtico, no puede hacerlo solo una vez. En cambio, debes convertirlo en una rutina.
La Dra. Dorothee Ritz, Gerente General de Microsoft en Austria, alienta a sus empleados a salir al campo y experimentar los problemas de los clientes de primera mano. Un pequeño equipo pasó una semana en la calle con oficiales de policía, tratando de entender cuándo y dónde los datos remotos podrían ayudarlos. Otro equipo pasó dos días en un hospital para observar y comprender lo que realmente significaría ayudarlo a dejar de usar papel.
Ritz dijo que estas experiencias de inmersión fueron esclarecedoras para las personas. Dijo que volvieron iluminados, y que estaba claro para ella que las experiencias personales de los empleados aumentaron su sentido de propósito, ya que presenciaron el por qué de su trabajo. Ritz observó a los empleados sumergirse en sus proyectos con más energía y entusiasmo después de haber sido testigos de las necesidades de los clientes.
Entonces, después de un año de experimentar con esta iniciativa, Ritz puso algo más seguro en su lugar. Ella seleccionó un conjunto de clientes clave (a quienes llama socios) en todas las industrias, desde la fabricación de automóviles hasta los minoristas y los hospitales. Y luego 15 personas de Microsoft, un equipo que va desde líderes senior hasta asociados, van a cada empresa y preguntan a muchas personas en diferentes niveles: "¿Cuáles son sus desafíos?" Hablaron con personas en TI, por supuesto. , pero también hablaron con los encargados de tomar decisiones empresariales a través de diferentes funciones.
En Tesla, por ejemplo, Ritz me contó cómo los empleados de Microsoft en diferentes niveles pudieron practicar una conversación que comenzó con las necesidades de Tesla en lugar de los productos de Microsoft. Se centraron en los agujeros en el proceso que Tesla necesitaba abordar. En un minorista importante, un empleado de Microsoft que estaba muy cerca de Xbox hizo algunas preguntas muy fundadas sobre problemas con la consola. Esto condujo a una discusión útil y práctica en lugar de un discurso ejecutivo de alto nivel, que ayudó a mover toda la conversación hacia soluciones prácticas en las que el equipo podría regresar y trabajar. Estos equipos de Microsoft salieron con algunos contactos nuevos. Pero Ritz dijo que lo que era aún más importante, estos equipos entendieron el propósito de los proyectos basados en presenciar la situación y escuchar acerca de los problemas de las compañías de primera mano.
Ritz invirtió profundamente en experiencias de clientes que permitieron a los empleados presenciar el impacto de sus trabajos de primera mano, lo que les ayudó a construir conexiones emocionales con el cliente y el trabajo, y que ayudó a Microsoft a explorar y aprender como organización.
El propósito puede ser una herramienta poderosa para los líderes que desean inspirar a las personas para que den lo mejor de sí mismas al trabajo. Pero la mayoría de los líderes están de acuerdo en que los empleados no "entienden" el propósito de sus organizaciones. Esto se debe a que el propósito es personal y emocional. A menudo es mal administrado por los líderes transaccionales que pronuncian discursos sobre los elevados objetivos sociales en lugar de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven. El propósito puede hacer maravillas para las contribuciones de los empleados cuando los líderes comienzan con un enfoque personal, auténtico y perpetuo.
Adaptado de Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do by de Dan Cable.
Dan Cable es profesor de comportamiento organizacional en la London Business School. Su nuevo libro es Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do.
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