La verdad sobre las oficinas abiertas
Por Ethan Bernstein y Ben Waber
Colaboración
Harvard Business Review
Nunca ha sido más fácil para los trabajadores colaborar, o eso parece. Los espacios abiertos, flexibles y basados en actividades están desplazando cubículos, haciendo que las personas sean más visibles. La mensajería está desplazando las llamadas telefónicas, haciendo que las personas sean más accesibles. Las redes sociales empresariales como Slack y Microsoft Teams están desplazando las conversaciones de los refrigeradores de agua, haciendo que las personas estén más conectadas. El software de reuniones virtuales como Zoom, GoToMeeting y Webex está desplazando las reuniones en persona, haciendo que las personas estén siempre presentes. La arquitectura de colaboración no ha cambiado tan rápidamente desde que los avances tecnológicos en iluminación y ventilación hicieron factibles los altos edificios de oficinas, y se podría argumentar que nunca antes había sido tan eficiente. Diseñar lugares de trabajo para la interacción entre dos o más personas, o colaboración, del latín colaborare, que significa trabajar juntos, nunca ha sido tan fácil.
Pero a medida que las estructuras físicas y tecnológicas para la colaboración omnicanal se han extendido, la evidencia sugiere que están produciendo comportamientos en desacuerdo con las expectativas de los diseñadores y los deseos de los gerentes de negocios. En una serie de lugares de trabajo que hemos observado para proyectos de investigación o tareas de consultoría, esas estructuras han producido menos interacción, o interacción menos significativa, no más.
En este artículo discutimos esas consecuencias no deseadas y brindamos orientación sobre cómo realizar experimentos para descubrir cómo interactúan realmente sus empleados. Eso lo ayudará a equiparlos con los espacios y las tecnologías que mejor satisfagan sus necesidades.
La arquitectura y la anatomía de la colaboración
Los trabajadores están rodeados por una arquitectura física: oficinas individuales, cubículos o asientos abiertos; un solo piso, múltiples pisos o múltiples edificios; un espacio dedicado para la organización, un espacio compartido con otras compañías o una oficina en casa. Esa arquitectura física se combina con una arquitectura digital: correo electrónico, redes sociales empresariales, mensajería móvil, etc.
Pero aunque los trabajadores del conocimiento están influenciados por esta arquitectura, ellos deciden, individual y colectivamente, cuándo interactuar. Incluso en espacios abiertos con colegas cercanos, las personas que desean evitar las interacciones tienen una capacidad increíble para hacerlo. Evitan el contacto visual, descubren una necesidad inmediata de usar el baño o salir a caminar, o se concentran tanto en sus tareas que son selectivamente sordos (tal vez con la ayuda de auriculares). Irónicamente, la proliferación de formas de interactuar hace que sea más fácil no responder: por ejemplo, los trabajadores simplemente pueden ignorar un mensaje digital.
Cuando los empleados quieren interactuar, eligen el canal: cara a cara, videoconferencia, teléfono, redes sociales, correo electrónico, mensajería, etc. Alguien que inicia un intercambio decide cuánto debe durar y si debe ser sincrónico (una reunión o una reunión) o asincrónico (un mensaje o una publicación). El destinatario de, por ejemplo, un correo electrónico, un mensaje de Slack o un texto decide si responder de inmediato, en el futuro o nunca. Estos comportamientos individuales juntos forman una anatomía de colaboración similar a un hormiguero o una colmena. Se genera orgánicamente a medida que las personas trabajan y está conformado por las creencias, suposiciones, valores y formas de pensar que definen la cultura de la organización.
La arquitectura es fácil de observar: solo mira planos, modelos, tecnología o el espacio a su alrededor. Hasta hace poco, la anatomía de la colaboración era difícil de observar. Pero la tecnología ha permitido detectar y analizar los flujos de comunicación.
Los sensores están de moda. Los sensores en las sillas miden cuánto tiempo están los trabajadores en sus escritorios. Los sensores en el piso miden cuándo y cómo se mueven. Los sensores en las tarjetas RFID y los teléfonos inteligentes rastrean a dónde van. Los sensores (en forma de cámaras de video) rastrean con quién están. Panasonic ha agregado sensores WiFi a los sistemas de iluminación, que pueden monitorear las interacciones cara a cara en edificios y lugares de trabajo enteros.
Otra forma de detectar interacciones es recolectando las "migas de pan" digitales que las personas dejan cuando reservan una reunión, envían un correo electrónico, abren una ventana del navegador, publican en Slack o Teams, o hacen una llamada, gracias a los sistemas diseñados para guardar metadatos de comunicación. Cada vez más, los empleadores pueden usar herramientas analíticas avanzadas para estudiar esos datos y comprender los comportamientos colectivos de los empleados. Los algoritmos que evalúan los movimientos e interacciones de los trabajadores pueden aprender a distinguir la colaboración de la mera copresencia. Los que analizan los comportamientos pasados de los trabajadores pueden aprender a predecir sus próximos movimientos, individual y colectivamente, y estimar la probabilidad de una colisión valiosa entre las personas.
Estos avances nos han permitido confirmar algo que mucha gente sospecha: la arquitectura y la anatomía de la colaboración no se alinean. Utilizando dispositivos portátiles avanzados y capturando datos en todas las interacciones electrónicas, nosotros, junto con Stephen Turban, uno de los antiguos estudiantes de Ethan, que actualmente se encuentra en la Universidad Fulbright de Vietnam, rastreamos interacciones cara a cara y digitales en la sede de dos empresas de Fortune 500 antes. y después de que las compañías pasaron de cubículos a oficinas abiertas. Elegimos los lugares de trabajo más representativos que pudimos encontrar; esperamos hasta que las personas se instalaron en sus nuevos espacios para rastrear sus interacciones posteriores a la mudanza; y, para mayor precisión, variamos el período de tiempo durante el cual los rastreamos. Con la primera compañía, recopilamos datos durante tres semanas antes del rediseño, comenzando un mes antes, y durante tres semanas aproximadamente dos meses después. Con el segundo, recopilamos datos durante ocho semanas antes del rediseño, comenzando tres meses antes, y durante ocho semanas aproximadamente dos meses después. Alineamos nuestros períodos de recolección de datos con los ciclos comerciales estacionales para las comparaciones de manzanas a manzanas, por ejemplo, recolectamos datos durante las mismas semanas del trimestre. Descubrimos que las interacciones cara a cara cayeron aproximadamente un 70% después de que las empresas hicieron la transición a oficinas abiertas, mientras que las interacciones electrónicas aumentaron para compensar.
¿Por qué sucedió eso? El trabajo del filósofo francés del siglo XVIII Denis Diderot sugiere una respuesta. Escribió que los artistas deberían "imaginar una pared enorme al frente del escenario, separándote de la audiencia, y comportarse exactamente como si el telón nunca se hubiera levantado". Él llamó a esto la cuarta pared. Evita que la audiencia distraiga a los actores y les permite divorciarse de lo que no pueden controlar (la audiencia) y centrarse solo en lo que pueden (la escena), de la misma manera que un jugador de baloncesto dispara la pelota sin ver realmente los vítores ( o abuchear) a los fanáticos detrás del aro. Crea la intimidad de lo que algunos llaman soledad pública. Cuanto más grande es la audiencia, más importante es la cuarta pared.
Las personas en oficinas abiertas crean una cuarta pared, y sus colegas llegan a respetarla. Si alguien está trabajando intensamente, la gente no la interrumpe. Si alguien comienza una conversación y un colega le lanza una mirada de molestia, no lo volverá a hacer. Especialmente en espacios abiertos, las normas de la cuarta pared se extienden rápidamente.
Asuntos de proximidad
Un hallazgo separado de nuestra investigación y la de otros es que la ubicación de los miembros del equipo tiene un gran impacto tanto en sus interacciones físicas como digitales. En general, cuanto más separadas están las personas, menos se comunican. La investigación en la que uno de nosotros (Ben) participó en el MIT Media Lab muestra que la probabilidad de que dos personas en un campus corporativo interactúen física o digitalmente es directamente proporcional a la distancia entre sus escritorios. En términos más generales, uno de los hallazgos más sólidos en sociología, propuesto mucho antes de que tuviéramos la tecnología para demostrarlo a través de los datos, es que la proximidad o proximidad predice la interacción social.
Considere un estudio realizado en la sede de una importante empresa de productos de consumo por Humanyze, una empresa de software de análisis organizacional dirigida por uno de nosotros (Ben) que ayuda a las empresas a comprender cómo interactúan sus equipos. Descubrió que las personas en el mismo equipo tenían seis veces más probabilidades de interactuar si estaban en el mismo piso, y las personas en diferentes equipos tenían nueve veces más probabilidades de interactuar si estaban en el mismo piso. Un estudio que realizamos en el campus principal de un minorista de Fortune 500 con más de una docena de edificios mostró que solo el 10% de todas las comunicaciones ocurrieron entre empleados cuyos escritorios estaban a más de 500 metros de distancia. Estos hallazgos sugieren que localizar personas en edificios próximos no mejorará la colaboración; Para aumentar las interacciones, los trabajadores deben estar en el mismo edificio, idealmente en el mismo piso.
Y el trabajo remoto, si bien es indudablemente rentable, tiende a inhibir significativamente la colaboración incluso a través de canales digitales. Mientras estudiaba una importante empresa de tecnología de 2008 a 2012, descubrimos que los trabajadores remotos comunicaban casi un 80% menos sobre sus tareas que los miembros del equipo colocado; en el 17% de los proyectos no se comunicaron en absoluto. La implicación obvia: si los miembros del equipo necesitan interactuar para alcanzar los hitos del proyecto a tiempo, no querrá que trabajen de forma remota.
Nutrir una anatomía de colaboración
Desde que publicamos artículos académicos en las oficinas que estudiamos, se nos ha pedido más detalles sobre esos espacios. Algunas personas parecen creer que un mejor plan podría resolver el enigma de la colaboración. Los arquitectos, administradores de propiedades y fabricantes de sistemas de oficina refuerzan esa visión mediante el uso de datos de encuestas de empleados y la utilización previa del espacio para identificar necesidades individuales y construir espacios "flexibles", "ágiles" y "basados en actividades" para permitir a los trabajadores crear sus propios espacios. para adaptarse a ellos. Pero la colaboración es un deporte de equipo. Es poco probable que las oficinas que están demasiado enfocadas en apoyar las preferencias individuales hagan un trabajo óptimo para apoyar al equipo en general o la colección de equipos que necesitan trabajar juntos. Por lo tanto, los diseños híbridos de oficina abierta no son una panacea. Si va a permitir que las personas elijan los espacios que mejor satisfagan sus necesidades individuales, sus trabajadores también podrían ser remotos.
Los líderes deben hacer un llamado sobre qué comportamientos colectivos se deben alentar o desalentar y cómo. Sus medios deben incluir no solo el diseño de las configuraciones y tecnologías del espacio de trabajo, sino también el diseño de tareas, roles y cultura.
Si mantener los costos inmobiliarios bajo control es la prioridad, los líderes deben ser honestos al respecto con ellos mismos y con sus empleados. La mayoría de los rediseños de oficinas no se realizan para promover la colaboración. Comienzan con objetivos como el descrito por el jefe de bienes raíces en una compañía de Fortune 50: "El equipo de liderazgo me acaba de dar el mandato de volver a apilar nuestras oficinas centrales para que quepan otros 1,000 empleados aquí". Se han hecho enormes progresos en el diseño de oficinas que puede acomodar a más personas en un espacio determinado. Eso no es necesariamente algo malo: las empresas a menudo reinvierten los ahorros resultantes de manera importante.
Si el objetivo realmente es impulsar la colaboración, debe aumentar los tipos correctos de interacciones y disminuir las ineficaces. Tendrá que elegir cuidadosamente sus compensaciones. Eso significa que necesita comprender los patrones actuales de interacción y considerar cómo desea cambiarlos. Utilizando sensores y datos digitales para rastrear las interacciones en un gran banco alemán, los investigadores del MIT descubrieron que, en los casos en que la cohesión intrateam era más predictiva de la productividad y la satisfacción del trabajador que las colisiones entre equipos, el aumento de las interacciones entre los equipos socavaba el rendimiento. Entonces trasladaron equipos a habitaciones separadas. Y después de usar la tecnología Humanyze para rastrear las interacciones, una importante compañía energética decidió aumentar la comunicación entre departamentos que tenían fuertes dependencias de proceso y reducir la comunicación entre otros departamentos al ubicar algunos en un nuevo edificio y trasladar a otros fuera del sitio.
Si las personas necesitan tiempo ininterrumpido para concentrarse, las distracciones son costosas. Cuando ese es el caso, crear más oportunidades de colaboración puede amplificar el costo sin proporcionar un beneficio correspondiente.
Realizar experimentos reales
La mejor manera de encontrar el diseño óptimo del lugar de trabajo para grupos particulares es realizar experimentos rigurosos. Eso significa recopilar y analizar datos sobre interacciones, desarrollar una hipótesis sobre cómo mejorarlos y probar su hipótesis contra un grupo de control. Mori Building, una de las compañías de administración de propiedades más grandes de Japón, hizo esto a principios de 2016 cuando buscó crear una colaboración más productiva entre los equipos en su sede corporativa. La arquitectura de la oficina estaba abierta, pero al usar sensores portátiles (algunos de los cuales fueron proporcionados por Humanyze) para rastrear las interacciones cara a cara, Mori descubrió que los empleados se comunicaban en gran medida solo con aquellos en su propio equipo. La gente generalmente se quedaba en el área reservada de asientos de su equipo y rara vez se aventuraba en las áreas de asientos abiertas, que representaban alrededor del 20% del espacio.
Entonces, la división de desarrollo del entorno del edificio de Mori organizó un experimento para ver si podía influir en la anatomía con la arquitectura. Eligió un piso corporativo en el que el equipo organizaba los asientos (diseño de interiores, consultoría inmobiliaria, ventas, etc.). Parte del espacio permaneció igual (el grupo de control) y parte se convirtió en espacio de "dirección libre": asientos abiertos, sin asignaciones de escritorio. Cuando Mori midió las interacciones cara a cara en esa configuración, los resultados fueron claros: aunque las interacciones entre los equipos aumentaron, las de los equipos cayeron drásticamente, y las personas pasaron 1.26 veces la mayor parte de su día trabajando de forma aislada.
Mori estaba inicialmente satisfecho con los resultados. El aumento en las interacciones entre equipos significaba que las personas iban directamente a otros para resolver problemas y hacer las cosas, sin pasar por los gerentes, a quienes los datos habían revelado como "cuellos de botella de comunicación". Y aunque esto fue una consecuencia no intencional, la razón más tiempo en el trabajo en solitario fue que las reuniones que duraban 30 minutos o más disminuían (las personas se encontraban entre sí cuando necesitaban hablar). Pero había un lado oscuro: resultó que los gerentes no solo eran cuellos de botella de comunicación sino también guardianes de la calidad. Al evitarlos, los trabajadores causaron problemas río abajo; En seis meses, la productividad había disminuido y las quejas de los clientes habían aumentado. Y aunque la reducción en el tiempo de reunión parecía beneficiosa, en retrospectiva parecía que aquellos que ganaron más tiempo de trabajo en solitario habrían producido un mejor trabajo, de manera más eficiente, si hubieran asistido a más reuniones para recibir orientación, mientras que los empleados que habían confiado en las reuniones para garantizar Una forma ordenada de abordar los problemas ahora se sentía agobiada por las personas que acudían a ellos por capricho (hasta que comenzaron a esconderse en la cafetería de abajo). Al final, Mori volvió a los asientos fijos por equipo y redujo la cantidad de espacio abierto.
Al realizar experimentos similares, una importante empresa de software descubrió que el 90% de las interacciones cara a cara se realizaban en los escritorios de las personas. Solo el 3% ocurrió en áreas comunes (el resto tuvo lugar en salas de reuniones). La compañía había planeado mudarse a asientos de libre dirección para aumentar las interacciones entre los equipos, pero se dio cuenta de que sería muy perjudicial para la colaboración y abandonó el plan.
Tales experimentos requieren tiempo y dinero, pero muchas organizaciones consideran que los costos son triviales en vista de los beneficios generados por lo que aprenden. Obviamente, vale la pena experimentar con diseños si una empresa tiene la intención de una revisión de su espacio como la que GlaxoSmithKline (un cliente de Humanyze) está planeando en su sede corporativa en Londres. Los ejecutivos estaban considerando un nuevo formato de oficina y decidieron construir una pequeña porción de este como piloto, al que llaman centro de rendimiento de su lugar de trabajo. La firma invitó a socios académicos en arquitectura y ciencias del comportamiento para ayudar a diseñar experimentos en el espacio. Pronto habrá rotado dos equipos a través del espacio piloto, uno lo hizo durante los primeros nueve meses de 2019, y se está planificando un segundo mientras escribimos esto: seguimiento (relativo a un grupo de control) de medidas que incluyen pasos, frecuencia cardíaca, presión arterial, frecuencia respiratoria, función pulmonar, postura, bienestar, colaboración y rendimiento (utilizando todo, desde dispositivos portátiles y sensores Kinect hasta encuestas y sistemas tradicionales de gestión del rendimiento). GSK se basa en estos datos para modificar todos los aspectos del espacio (iluminación, temperatura, aroma, calidad del aire, enmascaramiento acústico, ergonomía y diseño) para ayudar a su gente a hacer (e interactuar) más haciendo que el espacio responda a las necesidades de los empleados , ya sea profesional o fisiológico.
Una importante institución financiera de EE. UU. Probó docenas de diseños de pisos en varias oficinas regionales. Escogió el que creó los patrones de colaboración y trabajo enfocado que mejor se ajustaban a sus objetivos y lo implementó en toda la organización. El costo no fue trivial; ascendió a millones de dólares. Pero la empresa estaba mucho mejor que si hubiera elegido un diseño sin realizar experimentos y, posteriormente, descubriera que había desperdiciado cientos de millones de dólares en una configuración ineficaz.
Así como las pruebas A / B de alta frecuencia son comunes en marketing y ventas, la experimentación rápida es clave para el diseño del lugar de trabajo. Antes de adoptar ese enfoque, una importante compañía de energía pasó siete años y aproximadamente $ 10 millones en honorarios de diseño y consultoría para planificar un nuevo edificio de oficinas. Hoy puede implementar un nuevo plan en seis meses por alrededor de $ 500,000, cuantificando los comportamientos que desea fomentar, construyendo un piso de una oficina existente como prueba y confirmando o refutando su hipótesis de que el diseño provocará esos comportamientos. Eso suena impresionante, pero ten en cuenta que necesitas experimentar el tiempo suficiente para comprender todas las dinámicas en juego. Como descubrió Mori, los resultados iniciales pueden ser engañosos.
Al realizar tales experimentos, debe tener en cuenta las implicaciones de privacidad de la recopilación de los datos necesarios. El correo electrónico y especialmente los metadatos del sensor son sensibles. Además de las preguntas sobre la legalidad de acumular dicha información, que depende de las leyes y regulaciones locales, existen preocupaciones éticas. Las empresas deben ser transparentes acerca de qué datos están recolectando y ser sensibles a los sentimientos de los empleados sobre quién es el propietario: el empleado, que proporciona las entradas sin procesar a través de sus interacciones, o la organización que reúne, organiza, procesa y almacena esas entradas. . Las empresas que ignoran o minimizan esas preocupaciones corren el riesgo de alienar a los trabajadores e incurrir en un daño reputacional significativo (ver "El empleado feliz seguido" en HBR.org). Aquellos que demuestren de manera transparente que su uso de los datos es limitado y está destinado a beneficiar a los trabajadores pueden encontrar espacio para una colaboración abierta con los empleados para crear diseños de lugar de trabajo aún mejores.
Menos puede ser más
La optimización de la colaboración no tiene que implicar una revisión radical del espacio de oficina; los ajustes pueden marcar la diferencia, y vale la pena probar su impacto potencial. Mori ahora está recopilando datos sobre el tamaño de las tablas en su sede corporativa. Su conclusión inicial: las mesas grandes, prescritas por muchos diseños nuevos de oficinas en lugar de escritorios individuales, son tan buenas para fomentar conversaciones íntimas como las mesas de comedor expansivas, en otras palabras, no son buenas en absoluto. Una empresa de fabricación descubrió que pequeños cambios en los muebles pueden tener un gran impacto. Su sede tenía dos tipos de espacios de reunión en las principales áreas de trabajo: los que estaban totalmente abiertos y los que tenían barreras de pizarra móvil en ambos lados. Más del 50% más de interacciones ocurrieron en las áreas de pizarra. Agregar más pizarras blancas fue un gasto trivial.
A veces la mejor respuesta no implica cambios en la estructura física. Los experimentos mostraron a Mori que los eventos diseñados deliberadamente para lograr interacciones particulares entre individuos y equipos específicos tuvieron un impacto más preciso y valioso en los patrones de interacción que los cambios en el espacio de la oficina. Esos eventos pueden ser talleres internos, hackatones o incluso barbacoas, siempre que se midan las interacciones, utilizando sensores, para mostrar si surgieron los patrones deseados. Para ayudar a integrar a los nuevos empleados durante su primera semana en el trabajo, una empresa de tecnología mediana coloca frascos de galletas en sus escritorios y publica un mapa en el lobby que muestra las ubicaciones de los frascos, para alentar a las personas a pasar por allí. Humanyze descubrió que la ubicación de sus cafeteras influye significativamente en las interacciones. Si un equipo necesita concentrarse internamente, la compañía coloca una máquina de café en el centro de su área. Si dos equipos necesitan colaborar, coloca la máquina entre ellos.
Estos enfoques de arquitectura de "software" pueden hacer mucho a un precio muy bajo. Todo lo que se necesita es un poco más de colaboración entre los profesionales de bienes raíces, recursos humanos y los usuarios del espacio. Las organizaciones que aciertan esto generalmente tienen un solo ejecutivo, por ejemplo, el director de recursos humanos o el director administrativo, que supervisa los recursos humanos y los bienes raíces.
CONCLUSIÓN
Nunca se encontrará la mejor arquitectura de espacio de trabajo físico o digital. Esto se debe a que una mayor interacción no es necesariamente mejor ni menos. El objetivo debe ser lograr que las personas adecuadas interactúen con la riqueza adecuada en los momentos adecuados.
Muchas suposiciones comunes sobre la arquitectura de oficina y la colaboración están desactualizadas o son incorrectas. Aunque el diseño de oficina abierta tiene la intención de alentarnos a interactuar cara a cara, nos da permiso para no hacerlo. Las "colisiones accidentales" facilitadas por oficinas abiertas y espacios libres pueden ser contraproducentes. En muchos casos, la "copresencia" a través de una oficina abierta o un canal digital no resulta en una colaboración productiva.
Los avances tecnológicos nos permiten probar supuestos y comprender cómo interactúan realmente los grupos de trabajadores. Los datos duros necesarios para probar o refutar las teorías se pueden obtener y analizar. Para que eso ocurra a gran escala, las funciones de recursos humanos, bienes raíces y finanzas deben adoptar la experimentación que ha infundido el marketing y las operaciones. Cuando eso sucede, el diseño del lugar de trabajo físico y virtual puede convertirse en un proceso continuo, uno que le da a la arquitectura y la anatomía de la colaboración un lugar feliz para reunirse.
Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre a diciembre de 2019 de Harvard Business Review.
Ethan Bernstein es el Profesor Asociado Edward W. Conard de Administración de Empresas en la unidad de comportamiento organizacional de la Harvard Business School y coautor de "El impacto del espacio de trabajo" abierto "en la colaboración humana" (Royal Society, julio de 2018). Twitter: @ethanbernstein
El Dr. Ben Waber es el CEO y cofundador de Humanyze, la compañía líder mundial de People Analytics. También es científico visitante en el MIT Media Lab y anteriormente fue investigador senior en la Harvard Business School. El libro de Waber, People Analytics, es un éxito de ventas internacional. Twitter: @bwaber
Colaboración
Harvard Business Review
Nunca ha sido más fácil para los trabajadores colaborar, o eso parece. Los espacios abiertos, flexibles y basados en actividades están desplazando cubículos, haciendo que las personas sean más visibles. La mensajería está desplazando las llamadas telefónicas, haciendo que las personas sean más accesibles. Las redes sociales empresariales como Slack y Microsoft Teams están desplazando las conversaciones de los refrigeradores de agua, haciendo que las personas estén más conectadas. El software de reuniones virtuales como Zoom, GoToMeeting y Webex está desplazando las reuniones en persona, haciendo que las personas estén siempre presentes. La arquitectura de colaboración no ha cambiado tan rápidamente desde que los avances tecnológicos en iluminación y ventilación hicieron factibles los altos edificios de oficinas, y se podría argumentar que nunca antes había sido tan eficiente. Diseñar lugares de trabajo para la interacción entre dos o más personas, o colaboración, del latín colaborare, que significa trabajar juntos, nunca ha sido tan fácil.
Pero a medida que las estructuras físicas y tecnológicas para la colaboración omnicanal se han extendido, la evidencia sugiere que están produciendo comportamientos en desacuerdo con las expectativas de los diseñadores y los deseos de los gerentes de negocios. En una serie de lugares de trabajo que hemos observado para proyectos de investigación o tareas de consultoría, esas estructuras han producido menos interacción, o interacción menos significativa, no más.
En este artículo discutimos esas consecuencias no deseadas y brindamos orientación sobre cómo realizar experimentos para descubrir cómo interactúan realmente sus empleados. Eso lo ayudará a equiparlos con los espacios y las tecnologías que mejor satisfagan sus necesidades.
La arquitectura y la anatomía de la colaboración
Los trabajadores están rodeados por una arquitectura física: oficinas individuales, cubículos o asientos abiertos; un solo piso, múltiples pisos o múltiples edificios; un espacio dedicado para la organización, un espacio compartido con otras compañías o una oficina en casa. Esa arquitectura física se combina con una arquitectura digital: correo electrónico, redes sociales empresariales, mensajería móvil, etc.
Pero aunque los trabajadores del conocimiento están influenciados por esta arquitectura, ellos deciden, individual y colectivamente, cuándo interactuar. Incluso en espacios abiertos con colegas cercanos, las personas que desean evitar las interacciones tienen una capacidad increíble para hacerlo. Evitan el contacto visual, descubren una necesidad inmediata de usar el baño o salir a caminar, o se concentran tanto en sus tareas que son selectivamente sordos (tal vez con la ayuda de auriculares). Irónicamente, la proliferación de formas de interactuar hace que sea más fácil no responder: por ejemplo, los trabajadores simplemente pueden ignorar un mensaje digital.
Cuando los empleados quieren interactuar, eligen el canal: cara a cara, videoconferencia, teléfono, redes sociales, correo electrónico, mensajería, etc. Alguien que inicia un intercambio decide cuánto debe durar y si debe ser sincrónico (una reunión o una reunión) o asincrónico (un mensaje o una publicación). El destinatario de, por ejemplo, un correo electrónico, un mensaje de Slack o un texto decide si responder de inmediato, en el futuro o nunca. Estos comportamientos individuales juntos forman una anatomía de colaboración similar a un hormiguero o una colmena. Se genera orgánicamente a medida que las personas trabajan y está conformado por las creencias, suposiciones, valores y formas de pensar que definen la cultura de la organización.
La arquitectura es fácil de observar: solo mira planos, modelos, tecnología o el espacio a su alrededor. Hasta hace poco, la anatomía de la colaboración era difícil de observar. Pero la tecnología ha permitido detectar y analizar los flujos de comunicación.
Los sensores están de moda. Los sensores en las sillas miden cuánto tiempo están los trabajadores en sus escritorios. Los sensores en el piso miden cuándo y cómo se mueven. Los sensores en las tarjetas RFID y los teléfonos inteligentes rastrean a dónde van. Los sensores (en forma de cámaras de video) rastrean con quién están. Panasonic ha agregado sensores WiFi a los sistemas de iluminación, que pueden monitorear las interacciones cara a cara en edificios y lugares de trabajo enteros.
- Cuando las empresas cambiaron a oficinas abiertas, las interacciones cara a cara cayeron un 70%.
Otra forma de detectar interacciones es recolectando las "migas de pan" digitales que las personas dejan cuando reservan una reunión, envían un correo electrónico, abren una ventana del navegador, publican en Slack o Teams, o hacen una llamada, gracias a los sistemas diseñados para guardar metadatos de comunicación. Cada vez más, los empleadores pueden usar herramientas analíticas avanzadas para estudiar esos datos y comprender los comportamientos colectivos de los empleados. Los algoritmos que evalúan los movimientos e interacciones de los trabajadores pueden aprender a distinguir la colaboración de la mera copresencia. Los que analizan los comportamientos pasados de los trabajadores pueden aprender a predecir sus próximos movimientos, individual y colectivamente, y estimar la probabilidad de una colisión valiosa entre las personas.
Estos avances nos han permitido confirmar algo que mucha gente sospecha: la arquitectura y la anatomía de la colaboración no se alinean. Utilizando dispositivos portátiles avanzados y capturando datos en todas las interacciones electrónicas, nosotros, junto con Stephen Turban, uno de los antiguos estudiantes de Ethan, que actualmente se encuentra en la Universidad Fulbright de Vietnam, rastreamos interacciones cara a cara y digitales en la sede de dos empresas de Fortune 500 antes. y después de que las compañías pasaron de cubículos a oficinas abiertas. Elegimos los lugares de trabajo más representativos que pudimos encontrar; esperamos hasta que las personas se instalaron en sus nuevos espacios para rastrear sus interacciones posteriores a la mudanza; y, para mayor precisión, variamos el período de tiempo durante el cual los rastreamos. Con la primera compañía, recopilamos datos durante tres semanas antes del rediseño, comenzando un mes antes, y durante tres semanas aproximadamente dos meses después. Con el segundo, recopilamos datos durante ocho semanas antes del rediseño, comenzando tres meses antes, y durante ocho semanas aproximadamente dos meses después. Alineamos nuestros períodos de recolección de datos con los ciclos comerciales estacionales para las comparaciones de manzanas a manzanas, por ejemplo, recolectamos datos durante las mismas semanas del trimestre. Descubrimos que las interacciones cara a cara cayeron aproximadamente un 70% después de que las empresas hicieron la transición a oficinas abiertas, mientras que las interacciones electrónicas aumentaron para compensar.
¿Por qué sucedió eso? El trabajo del filósofo francés del siglo XVIII Denis Diderot sugiere una respuesta. Escribió que los artistas deberían "imaginar una pared enorme al frente del escenario, separándote de la audiencia, y comportarse exactamente como si el telón nunca se hubiera levantado". Él llamó a esto la cuarta pared. Evita que la audiencia distraiga a los actores y les permite divorciarse de lo que no pueden controlar (la audiencia) y centrarse solo en lo que pueden (la escena), de la misma manera que un jugador de baloncesto dispara la pelota sin ver realmente los vítores ( o abuchear) a los fanáticos detrás del aro. Crea la intimidad de lo que algunos llaman soledad pública. Cuanto más grande es la audiencia, más importante es la cuarta pared.
Las personas en oficinas abiertas crean una cuarta pared, y sus colegas llegan a respetarla. Si alguien está trabajando intensamente, la gente no la interrumpe. Si alguien comienza una conversación y un colega le lanza una mirada de molestia, no lo volverá a hacer. Especialmente en espacios abiertos, las normas de la cuarta pared se extienden rápidamente.
Asuntos de proximidad
Un hallazgo separado de nuestra investigación y la de otros es que la ubicación de los miembros del equipo tiene un gran impacto tanto en sus interacciones físicas como digitales. En general, cuanto más separadas están las personas, menos se comunican. La investigación en la que uno de nosotros (Ben) participó en el MIT Media Lab muestra que la probabilidad de que dos personas en un campus corporativo interactúen física o digitalmente es directamente proporcional a la distancia entre sus escritorios. En términos más generales, uno de los hallazgos más sólidos en sociología, propuesto mucho antes de que tuviéramos la tecnología para demostrarlo a través de los datos, es que la proximidad o proximidad predice la interacción social.
Considere un estudio realizado en la sede de una importante empresa de productos de consumo por Humanyze, una empresa de software de análisis organizacional dirigida por uno de nosotros (Ben) que ayuda a las empresas a comprender cómo interactúan sus equipos. Descubrió que las personas en el mismo equipo tenían seis veces más probabilidades de interactuar si estaban en el mismo piso, y las personas en diferentes equipos tenían nueve veces más probabilidades de interactuar si estaban en el mismo piso. Un estudio que realizamos en el campus principal de un minorista de Fortune 500 con más de una docena de edificios mostró que solo el 10% de todas las comunicaciones ocurrieron entre empleados cuyos escritorios estaban a más de 500 metros de distancia. Estos hallazgos sugieren que localizar personas en edificios próximos no mejorará la colaboración; Para aumentar las interacciones, los trabajadores deben estar en el mismo edificio, idealmente en el mismo piso.
Y el trabajo remoto, si bien es indudablemente rentable, tiende a inhibir significativamente la colaboración incluso a través de canales digitales. Mientras estudiaba una importante empresa de tecnología de 2008 a 2012, descubrimos que los trabajadores remotos comunicaban casi un 80% menos sobre sus tareas que los miembros del equipo colocado; en el 17% de los proyectos no se comunicaron en absoluto. La implicación obvia: si los miembros del equipo necesitan interactuar para alcanzar los hitos del proyecto a tiempo, no querrá que trabajen de forma remota.
Nutrir una anatomía de colaboración
Desde que publicamos artículos académicos en las oficinas que estudiamos, se nos ha pedido más detalles sobre esos espacios. Algunas personas parecen creer que un mejor plan podría resolver el enigma de la colaboración. Los arquitectos, administradores de propiedades y fabricantes de sistemas de oficina refuerzan esa visión mediante el uso de datos de encuestas de empleados y la utilización previa del espacio para identificar necesidades individuales y construir espacios "flexibles", "ágiles" y "basados en actividades" para permitir a los trabajadores crear sus propios espacios. para adaptarse a ellos. Pero la colaboración es un deporte de equipo. Es poco probable que las oficinas que están demasiado enfocadas en apoyar las preferencias individuales hagan un trabajo óptimo para apoyar al equipo en general o la colección de equipos que necesitan trabajar juntos. Por lo tanto, los diseños híbridos de oficina abierta no son una panacea. Si va a permitir que las personas elijan los espacios que mejor satisfagan sus necesidades individuales, sus trabajadores también podrían ser remotos.
Los líderes deben hacer un llamado sobre qué comportamientos colectivos se deben alentar o desalentar y cómo. Sus medios deben incluir no solo el diseño de las configuraciones y tecnologías del espacio de trabajo, sino también el diseño de tareas, roles y cultura.
Si mantener los costos inmobiliarios bajo control es la prioridad, los líderes deben ser honestos al respecto con ellos mismos y con sus empleados. La mayoría de los rediseños de oficinas no se realizan para promover la colaboración. Comienzan con objetivos como el descrito por el jefe de bienes raíces en una compañía de Fortune 50: "El equipo de liderazgo me acaba de dar el mandato de volver a apilar nuestras oficinas centrales para que quepan otros 1,000 empleados aquí". Se han hecho enormes progresos en el diseño de oficinas que puede acomodar a más personas en un espacio determinado. Eso no es necesariamente algo malo: las empresas a menudo reinvierten los ahorros resultantes de manera importante.
Si el objetivo realmente es impulsar la colaboración, debe aumentar los tipos correctos de interacciones y disminuir las ineficaces. Tendrá que elegir cuidadosamente sus compensaciones. Eso significa que necesita comprender los patrones actuales de interacción y considerar cómo desea cambiarlos. Utilizando sensores y datos digitales para rastrear las interacciones en un gran banco alemán, los investigadores del MIT descubrieron que, en los casos en que la cohesión intrateam era más predictiva de la productividad y la satisfacción del trabajador que las colisiones entre equipos, el aumento de las interacciones entre los equipos socavaba el rendimiento. Entonces trasladaron equipos a habitaciones separadas. Y después de usar la tecnología Humanyze para rastrear las interacciones, una importante compañía energética decidió aumentar la comunicación entre departamentos que tenían fuertes dependencias de proceso y reducir la comunicación entre otros departamentos al ubicar algunos en un nuevo edificio y trasladar a otros fuera del sitio.
Si las personas necesitan tiempo ininterrumpido para concentrarse, las distracciones son costosas. Cuando ese es el caso, crear más oportunidades de colaboración puede amplificar el costo sin proporcionar un beneficio correspondiente.
Realizar experimentos reales
La mejor manera de encontrar el diseño óptimo del lugar de trabajo para grupos particulares es realizar experimentos rigurosos. Eso significa recopilar y analizar datos sobre interacciones, desarrollar una hipótesis sobre cómo mejorarlos y probar su hipótesis contra un grupo de control. Mori Building, una de las compañías de administración de propiedades más grandes de Japón, hizo esto a principios de 2016 cuando buscó crear una colaboración más productiva entre los equipos en su sede corporativa. La arquitectura de la oficina estaba abierta, pero al usar sensores portátiles (algunos de los cuales fueron proporcionados por Humanyze) para rastrear las interacciones cara a cara, Mori descubrió que los empleados se comunicaban en gran medida solo con aquellos en su propio equipo. La gente generalmente se quedaba en el área reservada de asientos de su equipo y rara vez se aventuraba en las áreas de asientos abiertas, que representaban alrededor del 20% del espacio.
Entonces, la división de desarrollo del entorno del edificio de Mori organizó un experimento para ver si podía influir en la anatomía con la arquitectura. Eligió un piso corporativo en el que el equipo organizaba los asientos (diseño de interiores, consultoría inmobiliaria, ventas, etc.). Parte del espacio permaneció igual (el grupo de control) y parte se convirtió en espacio de "dirección libre": asientos abiertos, sin asignaciones de escritorio. Cuando Mori midió las interacciones cara a cara en esa configuración, los resultados fueron claros: aunque las interacciones entre los equipos aumentaron, las de los equipos cayeron drásticamente, y las personas pasaron 1.26 veces la mayor parte de su día trabajando de forma aislada.
Mori estaba inicialmente satisfecho con los resultados. El aumento en las interacciones entre equipos significaba que las personas iban directamente a otros para resolver problemas y hacer las cosas, sin pasar por los gerentes, a quienes los datos habían revelado como "cuellos de botella de comunicación". Y aunque esto fue una consecuencia no intencional, la razón más tiempo en el trabajo en solitario fue que las reuniones que duraban 30 minutos o más disminuían (las personas se encontraban entre sí cuando necesitaban hablar). Pero había un lado oscuro: resultó que los gerentes no solo eran cuellos de botella de comunicación sino también guardianes de la calidad. Al evitarlos, los trabajadores causaron problemas río abajo; En seis meses, la productividad había disminuido y las quejas de los clientes habían aumentado. Y aunque la reducción en el tiempo de reunión parecía beneficiosa, en retrospectiva parecía que aquellos que ganaron más tiempo de trabajo en solitario habrían producido un mejor trabajo, de manera más eficiente, si hubieran asistido a más reuniones para recibir orientación, mientras que los empleados que habían confiado en las reuniones para garantizar Una forma ordenada de abordar los problemas ahora se sentía agobiada por las personas que acudían a ellos por capricho (hasta que comenzaron a esconderse en la cafetería de abajo). Al final, Mori volvió a los asientos fijos por equipo y redujo la cantidad de espacio abierto.
Al realizar experimentos similares, una importante empresa de software descubrió que el 90% de las interacciones cara a cara se realizaban en los escritorios de las personas. Solo el 3% ocurrió en áreas comunes (el resto tuvo lugar en salas de reuniones). La compañía había planeado mudarse a asientos de libre dirección para aumentar las interacciones entre los equipos, pero se dio cuenta de que sería muy perjudicial para la colaboración y abandonó el plan.
Tales experimentos requieren tiempo y dinero, pero muchas organizaciones consideran que los costos son triviales en vista de los beneficios generados por lo que aprenden. Obviamente, vale la pena experimentar con diseños si una empresa tiene la intención de una revisión de su espacio como la que GlaxoSmithKline (un cliente de Humanyze) está planeando en su sede corporativa en Londres. Los ejecutivos estaban considerando un nuevo formato de oficina y decidieron construir una pequeña porción de este como piloto, al que llaman centro de rendimiento de su lugar de trabajo. La firma invitó a socios académicos en arquitectura y ciencias del comportamiento para ayudar a diseñar experimentos en el espacio. Pronto habrá rotado dos equipos a través del espacio piloto, uno lo hizo durante los primeros nueve meses de 2019, y se está planificando un segundo mientras escribimos esto: seguimiento (relativo a un grupo de control) de medidas que incluyen pasos, frecuencia cardíaca, presión arterial, frecuencia respiratoria, función pulmonar, postura, bienestar, colaboración y rendimiento (utilizando todo, desde dispositivos portátiles y sensores Kinect hasta encuestas y sistemas tradicionales de gestión del rendimiento). GSK se basa en estos datos para modificar todos los aspectos del espacio (iluminación, temperatura, aroma, calidad del aire, enmascaramiento acústico, ergonomía y diseño) para ayudar a su gente a hacer (e interactuar) más haciendo que el espacio responda a las necesidades de los empleados , ya sea profesional o fisiológico.
Una importante institución financiera de EE. UU. Probó docenas de diseños de pisos en varias oficinas regionales. Escogió el que creó los patrones de colaboración y trabajo enfocado que mejor se ajustaban a sus objetivos y lo implementó en toda la organización. El costo no fue trivial; ascendió a millones de dólares. Pero la empresa estaba mucho mejor que si hubiera elegido un diseño sin realizar experimentos y, posteriormente, descubriera que había desperdiciado cientos de millones de dólares en una configuración ineficaz.
Así como las pruebas A / B de alta frecuencia son comunes en marketing y ventas, la experimentación rápida es clave para el diseño del lugar de trabajo. Antes de adoptar ese enfoque, una importante compañía de energía pasó siete años y aproximadamente $ 10 millones en honorarios de diseño y consultoría para planificar un nuevo edificio de oficinas. Hoy puede implementar un nuevo plan en seis meses por alrededor de $ 500,000, cuantificando los comportamientos que desea fomentar, construyendo un piso de una oficina existente como prueba y confirmando o refutando su hipótesis de que el diseño provocará esos comportamientos. Eso suena impresionante, pero ten en cuenta que necesitas experimentar el tiempo suficiente para comprender todas las dinámicas en juego. Como descubrió Mori, los resultados iniciales pueden ser engañosos.
Al realizar tales experimentos, debe tener en cuenta las implicaciones de privacidad de la recopilación de los datos necesarios. El correo electrónico y especialmente los metadatos del sensor son sensibles. Además de las preguntas sobre la legalidad de acumular dicha información, que depende de las leyes y regulaciones locales, existen preocupaciones éticas. Las empresas deben ser transparentes acerca de qué datos están recolectando y ser sensibles a los sentimientos de los empleados sobre quién es el propietario: el empleado, que proporciona las entradas sin procesar a través de sus interacciones, o la organización que reúne, organiza, procesa y almacena esas entradas. . Las empresas que ignoran o minimizan esas preocupaciones corren el riesgo de alienar a los trabajadores e incurrir en un daño reputacional significativo (ver "El empleado feliz seguido" en HBR.org). Aquellos que demuestren de manera transparente que su uso de los datos es limitado y está destinado a beneficiar a los trabajadores pueden encontrar espacio para una colaboración abierta con los empleados para crear diseños de lugar de trabajo aún mejores.
Menos puede ser más
La optimización de la colaboración no tiene que implicar una revisión radical del espacio de oficina; los ajustes pueden marcar la diferencia, y vale la pena probar su impacto potencial. Mori ahora está recopilando datos sobre el tamaño de las tablas en su sede corporativa. Su conclusión inicial: las mesas grandes, prescritas por muchos diseños nuevos de oficinas en lugar de escritorios individuales, son tan buenas para fomentar conversaciones íntimas como las mesas de comedor expansivas, en otras palabras, no son buenas en absoluto. Una empresa de fabricación descubrió que pequeños cambios en los muebles pueden tener un gran impacto. Su sede tenía dos tipos de espacios de reunión en las principales áreas de trabajo: los que estaban totalmente abiertos y los que tenían barreras de pizarra móvil en ambos lados. Más del 50% más de interacciones ocurrieron en las áreas de pizarra. Agregar más pizarras blancas fue un gasto trivial.
A veces la mejor respuesta no implica cambios en la estructura física. Los experimentos mostraron a Mori que los eventos diseñados deliberadamente para lograr interacciones particulares entre individuos y equipos específicos tuvieron un impacto más preciso y valioso en los patrones de interacción que los cambios en el espacio de la oficina. Esos eventos pueden ser talleres internos, hackatones o incluso barbacoas, siempre que se midan las interacciones, utilizando sensores, para mostrar si surgieron los patrones deseados. Para ayudar a integrar a los nuevos empleados durante su primera semana en el trabajo, una empresa de tecnología mediana coloca frascos de galletas en sus escritorios y publica un mapa en el lobby que muestra las ubicaciones de los frascos, para alentar a las personas a pasar por allí. Humanyze descubrió que la ubicación de sus cafeteras influye significativamente en las interacciones. Si un equipo necesita concentrarse internamente, la compañía coloca una máquina de café en el centro de su área. Si dos equipos necesitan colaborar, coloca la máquina entre ellos.
Estos enfoques de arquitectura de "software" pueden hacer mucho a un precio muy bajo. Todo lo que se necesita es un poco más de colaboración entre los profesionales de bienes raíces, recursos humanos y los usuarios del espacio. Las organizaciones que aciertan esto generalmente tienen un solo ejecutivo, por ejemplo, el director de recursos humanos o el director administrativo, que supervisa los recursos humanos y los bienes raíces.
CONCLUSIÓN
Nunca se encontrará la mejor arquitectura de espacio de trabajo físico o digital. Esto se debe a que una mayor interacción no es necesariamente mejor ni menos. El objetivo debe ser lograr que las personas adecuadas interactúen con la riqueza adecuada en los momentos adecuados.
Muchas suposiciones comunes sobre la arquitectura de oficina y la colaboración están desactualizadas o son incorrectas. Aunque el diseño de oficina abierta tiene la intención de alentarnos a interactuar cara a cara, nos da permiso para no hacerlo. Las "colisiones accidentales" facilitadas por oficinas abiertas y espacios libres pueden ser contraproducentes. En muchos casos, la "copresencia" a través de una oficina abierta o un canal digital no resulta en una colaboración productiva.
Los avances tecnológicos nos permiten probar supuestos y comprender cómo interactúan realmente los grupos de trabajadores. Los datos duros necesarios para probar o refutar las teorías se pueden obtener y analizar. Para que eso ocurra a gran escala, las funciones de recursos humanos, bienes raíces y finanzas deben adoptar la experimentación que ha infundido el marketing y las operaciones. Cuando eso sucede, el diseño del lugar de trabajo físico y virtual puede convertirse en un proceso continuo, uno que le da a la arquitectura y la anatomía de la colaboración un lugar feliz para reunirse.
Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre a diciembre de 2019 de Harvard Business Review.
Ethan Bernstein es el Profesor Asociado Edward W. Conard de Administración de Empresas en la unidad de comportamiento organizacional de la Harvard Business School y coautor de "El impacto del espacio de trabajo" abierto "en la colaboración humana" (Royal Society, julio de 2018). Twitter: @ethanbernstein
El Dr. Ben Waber es el CEO y cofundador de Humanyze, la compañía líder mundial de People Analytics. También es científico visitante en el MIT Media Lab y anteriormente fue investigador senior en la Harvard Business School. El libro de Waber, People Analytics, es un éxito de ventas internacional. Twitter: @bwaber
No hay comentarios:
Publicar un comentario