Investigación: Cambiar de opinión te hace parecer inteligente
Por Martha Jeong, Leslie K. John, Francesca Gino y Laura Huang
Toma de decisiones
Harvard Business Review
La obstinación parece ser desenfrenada. Desde la sala de juntas hasta la política y las interacciones cotidianas, a menudo nos encontramos con personas (y también podemos encontrarnos) manteniendo una postura a pesar de la evidencia de su inexactitud. Tomemos a las muchas personas bien educadas y bien intencionadas que, a pesar de la abrumadora evidencia de lo contrario, continúan negando el cambio climático o creen que las vacunas causan autismo. Pero, ¿qué piensan las personas de quienes se niegan a cambiar de opinión? ¿Cómo se encuentran los líderes, en particular, cuando continúan manteniendo una postura firme frente a la evidencia contradictoria? Realizamos una serie de experimentos para descubrirlo.
Primero, examinamos las implicaciones de negarse a cambiar de opinión en un contexto de palabras reales con resultados importantes: una competencia de lanzamiento empresarial. De acuerdo con investigaciones previas, encontramos que los empresarios tenían una tendencia general a pisar los talones: el 76% de los empresarios se negaron a cambiar de opinión cuando se encontraron con evidencia contradictoria. Desafortunadamente, esta tendencia resultó ser contraproducente para sus intereses. Específicamente, los empresarios que cambiaron de opinión durante el lanzamiento tenían casi seis veces más probabilidades de avanzar a la ronda final de la competencia.
Luego, llevamos nuestros hallazgos de la competencia de lanzamiento al laboratorio para descubrir más sobre lo que impulsaba estos resultados. Los participantes desempeñaron el papel de inversores que evaluaban a los emprendedores, donde se describía que la mitad de los emprendedores cambiaban de opinión, mientras que la otra mitad se describía como manteniendo su posición en una posición inicial ante evidencia contradictoria válida. De manera similar a lo que observamos en la competencia real, los participantes creían que los empresarios que cambiaron de opinión deberían avanzar en la competencia, en comparación con aquellos que se metieron los talones. También descubrimos que los participantes percibían que aquellos que cambiaron de opinión carecían de confianza, pero demostraban inteligencia: los resultados sugieren que, al menos en un contexto empresarial, mostrar inteligencia es, en última instancia, primordial.
Sin embargo, investigaciones adicionales sugieren que hay contextos en los que no se penaliza la terquedad. Por ejemplo, en otro estudio en el que los participantes estaban evaluando candidatos para un trabajo, los participantes tenían más probabilidades de estar de acuerdo en que un candidato que cambió de opinión debería ser contratado si el trabajo era uno donde se valoraba la inteligencia (como la ingeniería). Sin embargo, la preferencia fue silenciada en los trabajos donde se valoraba la confianza (como hablar en público). Creemos que estos resultados arrojan algo de luz sobre por qué a veces tenemos opiniones inconsistentes de aquellos que cambian de opinión, a veces desdeñándolos por su equivocación y a veces aplaudiéndolos por su consideración. El contexto lo es todo.
Investigaciones anteriores han demostrado que a menudo detestamos cambiar de opinión por diversas razones psicológicas, pero nos preguntamos si las preocupaciones sobre el manejo de impresiones eran una de ellas. En otras palabras, ¿tenemos creencias precisas sobre cómo seremos percibidos por los demás cuando decidamos cambiar de opinión? En otro estudio, les pedimos a los participantes que hicieran tales predicciones y, curiosamente, encontramos que las personas eran bastante precisas. Específicamente, los participantes creían que serían vistos como seguros pero carentes de inteligencia si se metían los talones. Esto nos planteó un enigma. Si las personas son generalmente precisas en cuanto a cómo serán percibidas, ¿por qué es probable que todavía cambien de opinión con tanta frecuencia? Descubrimos que parte de la respuesta es que es vergonzoso cambiar de opinión frente a los demás. De hecho, demostramos en nuestro último experimento que los participantes tenían más probabilidades de cambiar de opinión en situaciones en las que podían hacerlo con relativa privacidad.
Dada nuestra investigación, ¿qué debe hacer la próxima vez que se enfrente a esta situación? ¿Te será más útil cambiar de opinión o cavar los talones? Gran parte de esa respuesta depende del contexto en el que esté tomando esta decisión. ¿Es uno en el que demostrar su inteligencia es más importante o uno en el que demostrar su confianza es crítico? Si es lo primero, es más probable que gane tracción si retrocede y si es lo último, sería mejor que se apegara a sus armas.
Nuestra investigación también proporciona orientación a los gerentes y líderes que desean promover la consideración en los empleados: deben tomar medidas para garantizar que las personas puedan cambiar de opinión sin perder la cara. Por ejemplo, en las acaloradas reuniones de toma de decisiones, por ejemplo, el debate vigoroso que puede surgir al considerar cuál de los muchos candidatos talentosos para contratar, los líderes pueden obtener votos finales en privado, ayudando a aquellos que declaran sus posturas desde el primer momento al darles el oportunidad de cambiar de opinión en silencio y con gracia después de haber escuchado los contraargumentos de sus colegas. Los líderes también podrían tratar de modelar un "cambio de mentalidad": en respuesta a evidencia válida de que su postura inicial era incorrecta, los líderes podrían etiquetar su comportamiento como receptivo a los hechos o simplemente decir, en voz alta y clara, "Estaba equivocado".
Martha Jeong es profesora asistente de administración en la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong, donde investiga negociaciones, juicios sociales y toma de decisiones.
Leslie K. John es profesora asociada de administración de empresas en la Harvard Business School. Twitter: @lesliekjohn.
Francesca Gino es científica del comportamiento y profesora de administración de empresas de la familia Tandon en la Harvard Business School. Ella es la autora de los libros Rebel Talent: Por qué vale la pena romper las reglas en el trabajo y en la vida y desviada: por qué nuestras decisiones se descarrilan y cómo podemos apegarnos al plan. Twitter: @francescagino.
Laura Huang es profesora asociada de administración de empresas en la Harvard Business School.
Toma de decisiones
Harvard Business Review
La obstinación parece ser desenfrenada. Desde la sala de juntas hasta la política y las interacciones cotidianas, a menudo nos encontramos con personas (y también podemos encontrarnos) manteniendo una postura a pesar de la evidencia de su inexactitud. Tomemos a las muchas personas bien educadas y bien intencionadas que, a pesar de la abrumadora evidencia de lo contrario, continúan negando el cambio climático o creen que las vacunas causan autismo. Pero, ¿qué piensan las personas de quienes se niegan a cambiar de opinión? ¿Cómo se encuentran los líderes, en particular, cuando continúan manteniendo una postura firme frente a la evidencia contradictoria? Realizamos una serie de experimentos para descubrirlo.
Primero, examinamos las implicaciones de negarse a cambiar de opinión en un contexto de palabras reales con resultados importantes: una competencia de lanzamiento empresarial. De acuerdo con investigaciones previas, encontramos que los empresarios tenían una tendencia general a pisar los talones: el 76% de los empresarios se negaron a cambiar de opinión cuando se encontraron con evidencia contradictoria. Desafortunadamente, esta tendencia resultó ser contraproducente para sus intereses. Específicamente, los empresarios que cambiaron de opinión durante el lanzamiento tenían casi seis veces más probabilidades de avanzar a la ronda final de la competencia.
Luego, llevamos nuestros hallazgos de la competencia de lanzamiento al laboratorio para descubrir más sobre lo que impulsaba estos resultados. Los participantes desempeñaron el papel de inversores que evaluaban a los emprendedores, donde se describía que la mitad de los emprendedores cambiaban de opinión, mientras que la otra mitad se describía como manteniendo su posición en una posición inicial ante evidencia contradictoria válida. De manera similar a lo que observamos en la competencia real, los participantes creían que los empresarios que cambiaron de opinión deberían avanzar en la competencia, en comparación con aquellos que se metieron los talones. También descubrimos que los participantes percibían que aquellos que cambiaron de opinión carecían de confianza, pero demostraban inteligencia: los resultados sugieren que, al menos en un contexto empresarial, mostrar inteligencia es, en última instancia, primordial.
Sin embargo, investigaciones adicionales sugieren que hay contextos en los que no se penaliza la terquedad. Por ejemplo, en otro estudio en el que los participantes estaban evaluando candidatos para un trabajo, los participantes tenían más probabilidades de estar de acuerdo en que un candidato que cambió de opinión debería ser contratado si el trabajo era uno donde se valoraba la inteligencia (como la ingeniería). Sin embargo, la preferencia fue silenciada en los trabajos donde se valoraba la confianza (como hablar en público). Creemos que estos resultados arrojan algo de luz sobre por qué a veces tenemos opiniones inconsistentes de aquellos que cambian de opinión, a veces desdeñándolos por su equivocación y a veces aplaudiéndolos por su consideración. El contexto lo es todo.
Investigaciones anteriores han demostrado que a menudo detestamos cambiar de opinión por diversas razones psicológicas, pero nos preguntamos si las preocupaciones sobre el manejo de impresiones eran una de ellas. En otras palabras, ¿tenemos creencias precisas sobre cómo seremos percibidos por los demás cuando decidamos cambiar de opinión? En otro estudio, les pedimos a los participantes que hicieran tales predicciones y, curiosamente, encontramos que las personas eran bastante precisas. Específicamente, los participantes creían que serían vistos como seguros pero carentes de inteligencia si se metían los talones. Esto nos planteó un enigma. Si las personas son generalmente precisas en cuanto a cómo serán percibidas, ¿por qué es probable que todavía cambien de opinión con tanta frecuencia? Descubrimos que parte de la respuesta es que es vergonzoso cambiar de opinión frente a los demás. De hecho, demostramos en nuestro último experimento que los participantes tenían más probabilidades de cambiar de opinión en situaciones en las que podían hacerlo con relativa privacidad.
Dada nuestra investigación, ¿qué debe hacer la próxima vez que se enfrente a esta situación? ¿Te será más útil cambiar de opinión o cavar los talones? Gran parte de esa respuesta depende del contexto en el que esté tomando esta decisión. ¿Es uno en el que demostrar su inteligencia es más importante o uno en el que demostrar su confianza es crítico? Si es lo primero, es más probable que gane tracción si retrocede y si es lo último, sería mejor que se apegara a sus armas.
Nuestra investigación también proporciona orientación a los gerentes y líderes que desean promover la consideración en los empleados: deben tomar medidas para garantizar que las personas puedan cambiar de opinión sin perder la cara. Por ejemplo, en las acaloradas reuniones de toma de decisiones, por ejemplo, el debate vigoroso que puede surgir al considerar cuál de los muchos candidatos talentosos para contratar, los líderes pueden obtener votos finales en privado, ayudando a aquellos que declaran sus posturas desde el primer momento al darles el oportunidad de cambiar de opinión en silencio y con gracia después de haber escuchado los contraargumentos de sus colegas. Los líderes también podrían tratar de modelar un "cambio de mentalidad": en respuesta a evidencia válida de que su postura inicial era incorrecta, los líderes podrían etiquetar su comportamiento como receptivo a los hechos o simplemente decir, en voz alta y clara, "Estaba equivocado".
Martha Jeong es profesora asistente de administración en la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong, donde investiga negociaciones, juicios sociales y toma de decisiones.
Leslie K. John es profesora asociada de administración de empresas en la Harvard Business School. Twitter: @lesliekjohn.
Francesca Gino es científica del comportamiento y profesora de administración de empresas de la familia Tandon en la Harvard Business School. Ella es la autora de los libros Rebel Talent: Por qué vale la pena romper las reglas en el trabajo y en la vida y desviada: por qué nuestras decisiones se descarrilan y cómo podemos apegarnos al plan. Twitter: @francescagino.
Laura Huang es profesora asociada de administración de empresas en la Harvard Business School.
No hay comentarios:
Publicar un comentario