Para construir una cultura inclusiva, comience con reuniones inclusivas
Por Kathryn Heath y Brenda F. Wensil
Reuniones
Harvard Business Review
Lo más probable es que hayas asistido a una reunión hoy. ¿Fue un tiempo bien gastado o un ejercicio de drenaje de almas en futilidad? Aunque no hay dos reuniones iguales, su impacto colectivo en la cultura de una empresa es significativo. Las reuniones importan. Son el foro donde las personas se reúnen para discutir ideas, tomar decisiones y ser escuchadas. Las reuniones son donde la cultura se forma, crece y se afianza.
Por lo tanto, es lógico que si una organización desea una cultura más inclusiva, y los líderes quieren modelar la inclusión, entonces las reuniones son el lugar para comenzar. Pero, por lo que hemos visto, los ejecutivos a menudo pierden la marca. Al igual que un plato giratorio en el circo, dirigir una reunión requiere observar una docena de detalles diferentes: configuración de la agenda, gestión del tiempo, resolución de conflictos, toma de decisiones y más. ¿Inclusión? ¿Quién tiene el ancho de banda para mantener otra placa en el aire?
Pero los líderes deben hacerlo.
Décadas de investigación muestran que diversas organizaciones son más comprometidas, creativas y financieramente exitosas. La contratación diversa puede medirse y gestionarse mediante el cálculo de los números, pero cuando sacamos esta mejor práctica del laboratorio y la aplicamos a los entornos de trabajo cotidianos, como las reuniones, los resultados positivos son más difíciles de alcanzar.
Nuestro estudio anterior, un examen de los comentarios de 360 grados recopilados de más de 1,000 mujeres ejecutivas, nos dio una idea de por qué algunas personas se sienten excluidas en las reuniones. Aprendimos que las mujeres a menudo se sienten incómodas al hablar y tienen más del doble de probabilidades de ser interrumpidas en el diálogo grupal, particularmente en industrias y organizaciones dominadas por hombres. Nuestras experiencias de coaching más recientes revelan que los hombres de los grupos minoritarios sienten lo mismo. Si las organizaciones no abordan este problema, las mujeres y las minorías permanecerán en la periferia y, a su vez, su creatividad e innovación sufrirán.
Establecer una fuerza laboral diversa para el éxito requiere un compromiso con las prácticas de inclusión. Esto significa que más empresas necesitan crear culturas de reunión en las que diversos contribuyentes tengan el mismo impacto. Como líder, es su responsabilidad darles oportunidades de manera activa e intencional para hacerlo.
El problema es que muchos líderes no saben por dónde empezar. Los comportamientos inclusivos en las reuniones pueden ser muy variados, desde asegurarse de que todos tengan un asiento en la mesa hasta dar a cada persona la oportunidad de hablar. Para simplificar lo que equivale a una ecuación compleja, entrenamos a los líderes para que se centren en tres áreas clave.
Aduana. Priya Parker, autora de The Art of Gathering, enfatiza la importancia de preparar el escenario para la inclusión incluso antes de que comience su reunión. Concéntrese en los comportamientos estructurales que hacen que las personas se sientan cómodas. Esto podría ser tan simple como enviar un correo electrónico previo a la reunión a los asistentes e invitar a las personas a que estén “listas para compartir y escuchar”. Puede sonar como una pequeña cosa que puede delegar a otro empleado, pero en nuestro trabajo diario, escuchamos fuerte y claro que los líderes están en la mejor posición para hacer que las personas se sientan seguras en este tipo de entorno.
Priya también sugiere que los líderes demuestren lo que ella llama "autoridad amable", un comportamiento cortés que, sin embargo, deja pocas dudas sobre quién está a cargo. Para establecer el tono, dé la bienvenida a las personas por su nombre cuando ingresen a la sala de reuniones y asegúrese de que los asientos acomoden a todos.
En la reunión misma, las costumbres y expectativas deben establecerse por adelantado. Hágales saber a las personas que pueden hablar abiertamente y ofrecer opiniones discrepantes sin temor a represalias. Si tiene introvertidos en la sala, comience con una breve actividad de round robin que incluya a todos y ayude a los asistentes a conocerse mejor. Si se trata de un grupo especialmente grande, divida a las personas en equipos más pequeños o gire los asientos a la mitad del ejercicio.
Conducta. El papel del director de orquesta en una orquesta es administrar el tempo de una actuación. Escuchan críticamente para mantener a los músicos tocando al unísono y controlan activamente la dinámica para evitar que un instrumento domine al resto. Lo mismo ocurre con los líderes en las reuniones: debe administrar la conducta y darles a todos espacio para desempeñar su papel.
En muchos casos, un individuo alfa domina la conversación. En otros casos, hay una "multitud" o un grupo de aliados que comparten puntos en común, como género, intereses personales o antigüedad laboral. La multitud a menudo ocupa más espacio en la sala, apoya las mismas ideas y habla de manera desmesurada, ahogando puntos de vista diferentes. Independientemente de los detalles, es su trabajo intervenir cuando personalidades fuertes superan, aplastan a los delincuentes y activamente traen todas las voces a la conversación.
Siga los consejos de algunos de nuestros clientes más exitosos:
Compromiso. La mayoría de las organizaciones ya han apostado por la diversidad en las prácticas de contratación y la creación de equipos diversos. Lo mismo debe suceder para la inclusión: debemos insistir en que es el estándar en las reuniones y más allá.
Si eres un líder, comienza contigo mismo:
También es importante recordar que liderar una reunión inclusiva es una habilidad que debe desarrollar y perfeccionar. Averigüe qué funciona y qué no, solicitando comentarios a los miembros de su equipo, ya sea al final de sus reuniones o con un correo electrónico o una aplicación que permita el anonimato.
Lista de verificación para liderar reuniones inclusivas:
Kathryn Heath es directora de Flynn Heath Holt Leadership. Es coautora de The Influence Effect: A New Path to Power For Women.
Brenda F. Wensil es socia del liderazgo de Flynn Heath Holt. Únase a la conversación en Twitter: @FlynnHeathHolt.
Reuniones
Harvard Business Review
Lo más probable es que hayas asistido a una reunión hoy. ¿Fue un tiempo bien gastado o un ejercicio de drenaje de almas en futilidad? Aunque no hay dos reuniones iguales, su impacto colectivo en la cultura de una empresa es significativo. Las reuniones importan. Son el foro donde las personas se reúnen para discutir ideas, tomar decisiones y ser escuchadas. Las reuniones son donde la cultura se forma, crece y se afianza.
Por lo tanto, es lógico que si una organización desea una cultura más inclusiva, y los líderes quieren modelar la inclusión, entonces las reuniones son el lugar para comenzar. Pero, por lo que hemos visto, los ejecutivos a menudo pierden la marca. Al igual que un plato giratorio en el circo, dirigir una reunión requiere observar una docena de detalles diferentes: configuración de la agenda, gestión del tiempo, resolución de conflictos, toma de decisiones y más. ¿Inclusión? ¿Quién tiene el ancho de banda para mantener otra placa en el aire?
Pero los líderes deben hacerlo.
Décadas de investigación muestran que diversas organizaciones son más comprometidas, creativas y financieramente exitosas. La contratación diversa puede medirse y gestionarse mediante el cálculo de los números, pero cuando sacamos esta mejor práctica del laboratorio y la aplicamos a los entornos de trabajo cotidianos, como las reuniones, los resultados positivos son más difíciles de alcanzar.
Nuestro estudio anterior, un examen de los comentarios de 360 grados recopilados de más de 1,000 mujeres ejecutivas, nos dio una idea de por qué algunas personas se sienten excluidas en las reuniones. Aprendimos que las mujeres a menudo se sienten incómodas al hablar y tienen más del doble de probabilidades de ser interrumpidas en el diálogo grupal, particularmente en industrias y organizaciones dominadas por hombres. Nuestras experiencias de coaching más recientes revelan que los hombres de los grupos minoritarios sienten lo mismo. Si las organizaciones no abordan este problema, las mujeres y las minorías permanecerán en la periferia y, a su vez, su creatividad e innovación sufrirán.
Establecer una fuerza laboral diversa para el éxito requiere un compromiso con las prácticas de inclusión. Esto significa que más empresas necesitan crear culturas de reunión en las que diversos contribuyentes tengan el mismo impacto. Como líder, es su responsabilidad darles oportunidades de manera activa e intencional para hacerlo.
El problema es que muchos líderes no saben por dónde empezar. Los comportamientos inclusivos en las reuniones pueden ser muy variados, desde asegurarse de que todos tengan un asiento en la mesa hasta dar a cada persona la oportunidad de hablar. Para simplificar lo que equivale a una ecuación compleja, entrenamos a los líderes para que se centren en tres áreas clave.
Aduana. Priya Parker, autora de The Art of Gathering, enfatiza la importancia de preparar el escenario para la inclusión incluso antes de que comience su reunión. Concéntrese en los comportamientos estructurales que hacen que las personas se sientan cómodas. Esto podría ser tan simple como enviar un correo electrónico previo a la reunión a los asistentes e invitar a las personas a que estén “listas para compartir y escuchar”. Puede sonar como una pequeña cosa que puede delegar a otro empleado, pero en nuestro trabajo diario, escuchamos fuerte y claro que los líderes están en la mejor posición para hacer que las personas se sientan seguras en este tipo de entorno.
Priya también sugiere que los líderes demuestren lo que ella llama "autoridad amable", un comportamiento cortés que, sin embargo, deja pocas dudas sobre quién está a cargo. Para establecer el tono, dé la bienvenida a las personas por su nombre cuando ingresen a la sala de reuniones y asegúrese de que los asientos acomoden a todos.
En la reunión misma, las costumbres y expectativas deben establecerse por adelantado. Hágales saber a las personas que pueden hablar abiertamente y ofrecer opiniones discrepantes sin temor a represalias. Si tiene introvertidos en la sala, comience con una breve actividad de round robin que incluya a todos y ayude a los asistentes a conocerse mejor. Si se trata de un grupo especialmente grande, divida a las personas en equipos más pequeños o gire los asientos a la mitad del ejercicio.
Conducta. El papel del director de orquesta en una orquesta es administrar el tempo de una actuación. Escuchan críticamente para mantener a los músicos tocando al unísono y controlan activamente la dinámica para evitar que un instrumento domine al resto. Lo mismo ocurre con los líderes en las reuniones: debe administrar la conducta y darles a todos espacio para desempeñar su papel.
En muchos casos, un individuo alfa domina la conversación. En otros casos, hay una "multitud" o un grupo de aliados que comparten puntos en común, como género, intereses personales o antigüedad laboral. La multitud a menudo ocupa más espacio en la sala, apoya las mismas ideas y habla de manera desmesurada, ahogando puntos de vista diferentes. Independientemente de los detalles, es su trabajo intervenir cuando personalidades fuertes superan, aplastan a los delincuentes y activamente traen todas las voces a la conversación.
Siga los consejos de algunos de nuestros clientes más exitosos:
- Establezca reglas básicas claras al comienzo de la reunión y cúmplalas. Cuando se codifica la conducta de reunión inclusiva, avisa a los delincuentes y hace que todos conozcan sus derechos y responsabilidades.
- Esté atento a los dominadores e interruptores. Si alguien intenta controlar el diálogo, interrumpa y redirija la conversación al grupo más amplio.
- Si alguien es interrumpido, intervenga rápidamente. Podrías decir: "Espera un minuto, quiero escuchar más de lo que Janice tiene que decir" o "Retrocede. Estoy intrigado con lo que Luke nos estaba diciendo. Luke, ¿puedes terminar tu pensamiento?
Compromiso. La mayoría de las organizaciones ya han apostado por la diversidad en las prácticas de contratación y la creación de equipos diversos. Lo mismo debe suceder para la inclusión: debemos insistir en que es el estándar en las reuniones y más allá.
Si eres un líder, comienza contigo mismo:
- Defina explícitamente la inclusividad.
- Sea claro y transparente sobre cómo se ve en las reuniones.
- Modele el comportamiento que espera ver de los demás.
- Haga que los equipos rindan cuentas por su seguimiento en todo momento.
También es importante recordar que liderar una reunión inclusiva es una habilidad que debe desarrollar y perfeccionar. Averigüe qué funciona y qué no, solicitando comentarios a los miembros de su equipo, ya sea al final de sus reuniones o con un correo electrónico o una aplicación que permita el anonimato.
Lista de verificación para liderar reuniones inclusivas:
- Revise su lista de asistentes: ¿echa de menos a personas que representan puntos de vista diversos o disidentes?
- Envíe la agenda con anticipación.
- Salude calurosamente a cada participante de la reunión, por su nombre, para que todos se sientan bienvenidos.
- Indique las reglas básicas por adelantado y asegúrese de que fomenten explícitamente la inclusión.
- Medita y facilita: realiza un seguimiento de quién está hablando y quién no. Exhibe tolerancia cero para las interrupciones. Evitar que alguien domine o descarrile la discusión.
- Permanezca involucrado en la conversación de principio a fin.
- Seguimiento después de la reunión. Agradezca a los participantes por asistir y solicite sus comentarios.
Kathryn Heath es directora de Flynn Heath Holt Leadership. Es coautora de The Influence Effect: A New Path to Power For Women.
Brenda F. Wensil es socia del liderazgo de Flynn Heath Holt. Únase a la conversación en Twitter: @FlynnHeathHolt.
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