Si desea empleados comprometidos, ofrézcales estabilidad
Por Marla Gottschalk
Retención de empleados
Harvard Business Review
A la mayoría de nosotros nos resulta difícil hacer nuestro mejor trabajo cuando nuestro entorno de trabajo se siente inestable. Por ejemplo, si se encuentra en medio de un cambio organizacional, sus recursos psicológicos, como la resistencia y el optimismo, pueden extenderse hasta el límite. Si el camino a seguir en el trabajo no está particularmente claro, indudablemente dedicará una energía preciosa teniendo en cuenta no solo el futuro de la organización, sino también su futuro personal allí. En ese contexto, puede pensar dos veces antes de una asignación de riesgo arriesgada, incluso si potencialmente podría beneficiar su carrera y la organización a largo plazo. Este suele ser el caso si la fe en la base organizativa subyacente es muy cuestionada.
La mayoría de las organizaciones luchan por encontrar el equilibrio adecuado entre estabilidad y cambio, lo que a su vez afecta a los contribuyentes individuales. Pero en la carrera por la innovación y la transformación digital, la idea de estabilidad se ha perdido en la mezcla, y hay fuertes indicios de que deberíamos revisar sus méritos. Si desea desarrollar un entorno en el que prosperen los contribuyentes, su fuerza laboral debe poder contar con algunas cosas básicas, como la claridad de los roles, la retroalimentación oportuna, la asignación adecuada de recursos y la atención a cómo se estructura nuestro trabajo. Por ejemplo, la industria minorista está aprendiendo que los horarios de trabajo erráticos probablemente no beneficien a nadie. Cuando los empleados tienen un horario más predecible, la productividad aumenta. Aunque este hallazgo puede parecer obvio, las cosas que pueden contribuir a la estabilidad generalmente reciben poca atención en comparación con otros temas, como la productividad o la agilidad. Curiosamente, la presencia de estabilidad podría servir como base para esas otras cosas. El Proyecto Oxígeno de Google, que descubrió que la seguridad psicológica estaba relacionada con la efectividad del equipo, probablemente era solo la punta del iceberg cuando se trata de repensar cómo llevar nuestro mejor yo al trabajo.
Tanto la estabilidad personal como la organización siempre han importado: simplemente las relegamos a una prioridad más baja en muchas empresas. Pero, ¿podemos realmente comprometernos plenamente con nuestro trabajo si no existe un nivel mínimo de estabilidad? ¿Puede una organización sobrevivir de 50 a 100 años o más si la estabilidad central no es reconocida y considerada cuidadosamente?
Después de pasar años como asesor de desarrollo organizacional, ahora he adoptado un "lente de estabilidad" a través del cual ver los elementos clave del trabajo y las organizaciones. Durante las conversaciones con líderes, gerentes y colaboradores individuales, se hizo evidente para mí que el trabajo, y la capacidad de completar proyectos de manera efectiva, a menudo se trata de buscar la base segura que necesitamos para avanzar, lo que nos permite acceder completamente a la energía y la fuerza .
Es hora de que las organizaciones retrocedan e inviertan recursos considerables para mejorar la estabilidad. Las prácticas organizacionales, como comunicar claramente su misión y objetivos, junto con las estrategias para lograrlos, pueden ayudar. Pero en mi experiencia, muchas fuentes de estabilidad pueden pasarse por alto fácilmente cuando los líderes y gerentes abordan otros asuntos que se consideran más urgentes. Para contrarrestar esto, debemos hacer un esfuerzo más concertado para llevar la estabilidad a la vanguardia de nuestras mentes, y aplicar este pensamiento a las necesidades de las personas. Esto incluye la práctica de tener en cuenta el papel de la estabilidad y cómo puede afectar positivamente nuestro trabajo todos los días. Hay algunos temas clave para considerar y aplicar, incluidos los siguientes:
1. Reconocimiento del contrato psicológico. El contrato psicológico es un acuerdo de intercambio a menudo no declarado, o un conjunto de promesas sobre lo que aportamos a nuestro trabajo y lo que esperamos obtener de nuestros empleadores a cambio. Lamentablemente, una vez estresado o roto, este contrato es muy difícil de reparar. Revisar la salud de estos contratos es una oportunidad única para aumentar la estabilidad y, a su vez, retener a los empleados valiosos, ya que se ha demostrado que la seguridad psicológica se correlaciona con resultados como la satisfacción laboral, el compromiso, el desempeño y la confianza. Los gerentes pueden abordar los contratos psicológicos de manera más abierta al tener discusiones regulares sobre lo que se intercambia en la relación empleado / empleador. Esto puede ayudar a aclarar objetivos, impulsar el rendimiento, alentar conversaciones sobre el desarrollo y ayudar a los empleados a comenzar a explorar la planificación profesional. Además, como las cosas inevitablemente cambian dentro de la organización, debe haber discusiones continuas sobre cómo los cambios pueden afectar el trabajo y el individuo. En tiempos de grandes cambios, los contratos psicológicos deben revisarse a menudo. Por ejemplo, los objetivos y las métricas de rendimiento deben recalibrarse de vez en cuando, y ciertamente después de que se produzcan cambios en la organización.
Los gerentes pueden usar las siguientes preguntas como punto de partida para explorar ampliamente el contrato psicológico:
Podemos aplicar esta construcción en tiempo real haciendo las siguientes preguntas:
Marla Gottschalk es psicóloga industrial y organizacional, diagnóstica y asesora. Explora temas relacionados con la gestión de desafíos y cambios en el trabajo. Síguela en Twitter @MRGottschalk.
Retención de empleados
Harvard Business Review
A la mayoría de nosotros nos resulta difícil hacer nuestro mejor trabajo cuando nuestro entorno de trabajo se siente inestable. Por ejemplo, si se encuentra en medio de un cambio organizacional, sus recursos psicológicos, como la resistencia y el optimismo, pueden extenderse hasta el límite. Si el camino a seguir en el trabajo no está particularmente claro, indudablemente dedicará una energía preciosa teniendo en cuenta no solo el futuro de la organización, sino también su futuro personal allí. En ese contexto, puede pensar dos veces antes de una asignación de riesgo arriesgada, incluso si potencialmente podría beneficiar su carrera y la organización a largo plazo. Este suele ser el caso si la fe en la base organizativa subyacente es muy cuestionada.
La mayoría de las organizaciones luchan por encontrar el equilibrio adecuado entre estabilidad y cambio, lo que a su vez afecta a los contribuyentes individuales. Pero en la carrera por la innovación y la transformación digital, la idea de estabilidad se ha perdido en la mezcla, y hay fuertes indicios de que deberíamos revisar sus méritos. Si desea desarrollar un entorno en el que prosperen los contribuyentes, su fuerza laboral debe poder contar con algunas cosas básicas, como la claridad de los roles, la retroalimentación oportuna, la asignación adecuada de recursos y la atención a cómo se estructura nuestro trabajo. Por ejemplo, la industria minorista está aprendiendo que los horarios de trabajo erráticos probablemente no beneficien a nadie. Cuando los empleados tienen un horario más predecible, la productividad aumenta. Aunque este hallazgo puede parecer obvio, las cosas que pueden contribuir a la estabilidad generalmente reciben poca atención en comparación con otros temas, como la productividad o la agilidad. Curiosamente, la presencia de estabilidad podría servir como base para esas otras cosas. El Proyecto Oxígeno de Google, que descubrió que la seguridad psicológica estaba relacionada con la efectividad del equipo, probablemente era solo la punta del iceberg cuando se trata de repensar cómo llevar nuestro mejor yo al trabajo.
Tanto la estabilidad personal como la organización siempre han importado: simplemente las relegamos a una prioridad más baja en muchas empresas. Pero, ¿podemos realmente comprometernos plenamente con nuestro trabajo si no existe un nivel mínimo de estabilidad? ¿Puede una organización sobrevivir de 50 a 100 años o más si la estabilidad central no es reconocida y considerada cuidadosamente?
Después de pasar años como asesor de desarrollo organizacional, ahora he adoptado un "lente de estabilidad" a través del cual ver los elementos clave del trabajo y las organizaciones. Durante las conversaciones con líderes, gerentes y colaboradores individuales, se hizo evidente para mí que el trabajo, y la capacidad de completar proyectos de manera efectiva, a menudo se trata de buscar la base segura que necesitamos para avanzar, lo que nos permite acceder completamente a la energía y la fuerza .
Es hora de que las organizaciones retrocedan e inviertan recursos considerables para mejorar la estabilidad. Las prácticas organizacionales, como comunicar claramente su misión y objetivos, junto con las estrategias para lograrlos, pueden ayudar. Pero en mi experiencia, muchas fuentes de estabilidad pueden pasarse por alto fácilmente cuando los líderes y gerentes abordan otros asuntos que se consideran más urgentes. Para contrarrestar esto, debemos hacer un esfuerzo más concertado para llevar la estabilidad a la vanguardia de nuestras mentes, y aplicar este pensamiento a las necesidades de las personas. Esto incluye la práctica de tener en cuenta el papel de la estabilidad y cómo puede afectar positivamente nuestro trabajo todos los días. Hay algunos temas clave para considerar y aplicar, incluidos los siguientes:
1. Reconocimiento del contrato psicológico. El contrato psicológico es un acuerdo de intercambio a menudo no declarado, o un conjunto de promesas sobre lo que aportamos a nuestro trabajo y lo que esperamos obtener de nuestros empleadores a cambio. Lamentablemente, una vez estresado o roto, este contrato es muy difícil de reparar. Revisar la salud de estos contratos es una oportunidad única para aumentar la estabilidad y, a su vez, retener a los empleados valiosos, ya que se ha demostrado que la seguridad psicológica se correlaciona con resultados como la satisfacción laboral, el compromiso, el desempeño y la confianza. Los gerentes pueden abordar los contratos psicológicos de manera más abierta al tener discusiones regulares sobre lo que se intercambia en la relación empleado / empleador. Esto puede ayudar a aclarar objetivos, impulsar el rendimiento, alentar conversaciones sobre el desarrollo y ayudar a los empleados a comenzar a explorar la planificación profesional. Además, como las cosas inevitablemente cambian dentro de la organización, debe haber discusiones continuas sobre cómo los cambios pueden afectar el trabajo y el individuo. En tiempos de grandes cambios, los contratos psicológicos deben revisarse a menudo. Por ejemplo, los objetivos y las métricas de rendimiento deben recalibrarse de vez en cuando, y ciertamente después de que se produzcan cambios en la organización.
Los gerentes pueden usar las siguientes preguntas como punto de partida para explorar ampliamente el contrato psicológico:
- ¿Se ha discutido abiertamente el acuerdo de intercambio empleador / empleado con los miembros de su equipo?
- ¿Los contribuyentes sienten que lo que reciben de su trabajo es equitativo, considerando lo que podrían estar invirtiendo?
- ¿Se cumplen en gran medida las promesas percibidas sobre el trabajo y las carreras profesionales?
- Esperanza. Una creencia en la capacidad de perseverar hacia los objetivos y encontrar los métodos o caminos para alcanzarlos.
- Eficacia. La confianza de que uno puede presentar el esfuerzo para afectar los resultados.
- Resistencia. La capacidad de recuperarse ante la adversidad o el fracaso.
- Optimismo. Una visión generalmente positiva del trabajo y el potencial de éxito.
Podemos aplicar esta construcción en tiempo real haciendo las siguientes preguntas:
- ¿Están presentes los elementos del capital psicológico (variables HERO)?
- ¿Los miembros del equipo creen que pueden lograr sus objetivos con éxito?
- ¿Ha discutido abiertamente con los miembros del equipo sobre situaciones o experiencias pasadas que podrían debilitar uno de los elementos HERO?
- ¿Sientes que los miembros del equipo comparten ideas y problemas abiertamente?
- ¿Ha habido eventos pasados que ocurrieron organizacionalmente o dentro del equipo que afectarían la apertura?
- ¿Se ha alterado la confianza de alguna manera para un individuo en particular?
Marla Gottschalk es psicóloga industrial y organizacional, diagnóstica y asesora. Explora temas relacionados con la gestión de desafíos y cambios en el trabajo. Síguela en Twitter @MRGottschalk.
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