Doxa 1348

Diseña una oficina a la que la gente quiera volver.

Cómo una empresa rediseñó su sede durante la pandemia para satisfacer las necesidades cambiantes de sus empleados.

Por Andrea Vaneco, Jonathan Sala y Roberto Mankin

Retención de empleados

Harvard Business Review

#Doxa #oficina #diseño #empresa #pandemia #empleados #valor #trabajo #bienestar

Resumen. Las tendencias en el lugar de trabajo que se aceleraron durante la pandemia no van a desaparecer. Las empresas deben aprovechar este momento para mejorar los entornos de oficina de una manera que aumente el compromiso y el bienestar de los empleados, fomentando así la asistencia, aumentando la retención y atrayendo nuevos talentos. Los autores, que diseñaron la sede de Hana Bank durante la crisis de la COVID-19, recomiendan algunas prácticas recomendadas: considere para qué sirve el espacio y asígnele el nombre correspondiente, escuche lo que los empleados quieren y necesitan, experimente dentro de sus propias paredes e incorpore socios para agregar valor.

A medida que la crisis de Covid-19 entra en su tercer año y surge la variante Omicron, las organizaciones de todo el mundo están contemplando cómo, cuándo e incluso si sus trabajadores del conocimiento reanudarán el horario habitual de oficina. Y lo hacen en un momento en que las opiniones y prioridades de sus empleados han cambiado. Un estudio reciente de McKinsey mostró que el bienestar, la flexibilidad y el equilibrio entre el trabajo y la vida son lo más importante. Una encuesta realizada por Microsoft el año pasado indicó que el 41 % de la fuerza laboral global consideraría cambiar de trabajo el próximo año, y el 55 % señaló que el entorno laboral desempeñaría un papel en sus decisiones.

Nuestra empresa se colocó en una posición inusual en 2020: nos contrataron para diseñar la sede de la empresa fintech coreana Hana Bank durante el mismo período en que la pandemia obligaba a los líderes empresariales a repensar el propósito de la oficina. Pero el proceso, y el edificio resultante, no fue una reacción a Covid. Más bien, la crisis resaltó y aceleró las tendencias que habían estado burbujeando bajo la superficie durante años, incluido un mayor enfoque en la salud mental y física de los empleados, las necesidades de una fuerza laboral multigeneracional, un mayor énfasis en el propósito corporativo y el cambio al trabajo remoto..

La pandemia aumentó las apuestas para las empresas que buscan retener empleados de primer nivel y construir culturas prósperas. Estos son algunos de los principios que empleamos y las lecciones que aprendimos del proyecto Hana Bank, así como nuestras recomendaciones sobre cómo las organizaciones pueden implementar cambios a pequeña y gran escala para atraer a las personas a volver al trabajo en persona.

Pregunte para qué es el espacio y asígnele el nombre correspondiente.

Puede sonar simple, pero la nomenclatura importa. Para los trabajadores del conocimiento, la oficina no debería ser un lugar para abordar una lista de tareas pendientes. Es un lugar para la colaboración, la creatividad y el aprendizaje, donde un empleado se siente nutrido y con un sentido de pertenencia. Los nombres de edificios, pisos, áreas o habitaciones deben reflejar esta intención. Términos como "centro de aprendizaje" o "espacio de innovación" comunican la nueva perspectiva, dan forma a los cambios de diseño, atraen talento e influyen en el comportamiento.

Hana Bank llama a su nueva sede "Mindmark" para reconocer el trabajo creativo que se lleva a cabo en su interior. Las empresas tecnológicas de vanguardia como Facebook y Google tienen "campus" por la misma razón; quieren que sus ingenieros experimenten tal como lo hicieron cuando eran estudiantes. Incluso UPS cambió recientemente el nombre del edificio de su sede corporativa, de Plaza a Casey Hall, como relata la directora ejecutiva Carol Tome en este artículo de HBR para enfatizar un entorno más cálido, acogedor y colaborativo.

Escuche lo que sus empleados quieren y necesitan

Piense en Covid como un catalizador para hablar sobre lo que los mejores empleados quieren de sus lugares de trabajo, incluso si no puede ejecutar todas las ideas. Para la mayoría de las organizaciones, volver al statu quo no será una opción. La gente esperará más flexibilidad, mejor tecnología e incentivos para venir a la oficina, y las empresas deben atender ese llamado.

Salesforce, por ejemplo, redujo el espacio de su escritorio en un 40 % y adoptó un plano de planta que presenta más espacios centrados en el equipo que fomentan un equilibrio entre el trabajo individual y el colaborativo. La sede central de Hana Bank se adapta a varios modos de trabajo, incluido el tipo de trabajo individual con la cabeza hacia abajo que ocurre en un escritorio, asientos flexibles para cuando las personas necesitan un descanso de sus escritorios, espacios colaborativos que fomentan la interacción enfocada del equipo y salones para socializar.. Esta combinación de experiencias fomenta la agencia de los trabajadores al mismo tiempo que proporciona una estructura.

Experimente dentro de su propia organización

Algunas empresas crearán una nueva sede posterior a la pandemia. Pero la mayoría puede diseñar un entorno de oficina más reflexivo. Para comenzar a explorar ideas para su propia organización, nuestra recomendación es comenzar poco a poco. Reutilice las salas de conferencias, invierta en una nueva mesa de trabajo o renueve un piso en lugar de un edificio completo. También puede incorporar tecnología multimedia para unir a las personas y dar nueva vida a su oficina.

La nueva sede de WarnerMedia presenta una experiencia mediática inmersiva que incorpora contenido del vasto universo de redes de la compañía para crear un sentido de identidad de marca y comunidad. Muchas empresas también han invertido en tecnología de reuniones híbridas inteligentes. Busque también oportunidades de usos múltiples. Por ejemplo, las rampas tortuosas interiores/exteriores que se extienden desde la parte inferior hasta la parte superior del edificio Hana Bank se pueden utilizar para reuniones individuales a pie, ejercicio individual o descansos sociales en la naturaleza y el aire fresco. Finalmente, asegúrese de centrarse en la seguridad y la sostenibilidad siguiendo las pautas de construcción saludable.

Activar asociaciones basadas en conocimientos

Para los trabajadores del conocimiento más jóvenes, la oficina es tanto un lugar para aprender y socializar como un lugar para cumplir con los plazos. Casi el 60% de los Millennials informan que las oportunidades para descubrir nuevos conocimientos son extremadamente importantes para ellos cuando solicitan un trabajo, y también pueden permanecer más tiempo en una empresa si se involucran en causas sociales. Las empresas inteligentes hacen que esto suceda al asociarse con organizaciones externas para proporcionar dicha programación.

Las actividades como el yoga o la meditación, el servicio comunitario o la educación continua son un buen lugar para comenzar. Incluso pequeñas iniciativas como una obra colgante de artistas locales o estudiantes en rotación, colectas de comida enlatada en el vestíbulo o camiones de comida emergentes afuera pueden impulsar el sentido de propósito de los empleados. Gravity, un desarrollo de uso mixto en Columbus, Ohio, que alberga un edificio de oficinas creativas a gran escala además de residencias, emplea a un curador de servicios de tiempo completo para buscar socios y programas que alimenten la curiosidad y desarrollen una comunidad.

En conclusión

Las tendencias en el lugar de trabajo que se aceleraron y las preferencias de los empleados que cristalizaron durante la pandemia no van a desaparecer. Instamos a las corporaciones a aprovechar este momento para pensar en cómo pueden mejorar los entornos de trabajo de una manera que aumente el compromiso y el bienestar de los empleados, fomentando así la asistencia, aumentando la retención y atrayendo nuevos talentos. Ahora es el momento de actuar.

Andrea Vanecko es directora de NBBJ, que se asocia con clientes como Google, WarnerBros y LinkedIn para repensar el diseño de la oficina. 

Jonathan Ward es socio de diseño en NBBJ y ha diseñado entornos creativos para clientes que van desde BlackRock y LinkedIn hasta Montage Health y Westmark School.

Robert Mankin es socio de NBBJ y líder de la práctica de diseño de lugares de trabajo de la firma. Ha trabajado con clientes como Amgen, Samsung Electronics y Tencent.

 

Doxa 1268

Con tanta gente renunciando, no pase por alto a los que se quedan.

En la frenética necesidad de contratar para puestos vacantes, puede ser fácil olvidarse de las personas que se quedan.

Por Debbie Cohen y Kate Roeske-Zummer 

Retener empleados

Harvard Business Review

#Doxa #empleados #contratar #vacantes #clientes #líderes #gestión #retener

Resumen. El mercado del talento ha cambiado. Debe pensar en sus empleados como clientes y poner mucha atención en retenerlos. Este es el primer paso para ralentizar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. Y esto no sucede cuando se sienten ignorados en la fiebre por contratar nuevas personas o cuando se sienten subestimados por el esfuerzo que hacen para que el negocio siga avanzando. Deben ser vistos por quienes son y por lo que están contribuyendo, y el liderazgo debe garantizar que esto suceda. Los autores ofrecen cuatro pasos a seguir para los líderes.

Para cualquiera que haya dudado, los datos están disponibles. La Gran Renuncia es real y está sucediendo. El Departamento de Trabajo de EE. UU. Informa que durante los meses de abril, mayo y junio de 2021 un total de 11,5 millones de trabajadores renunciaron a sus trabajos. Y no ha terminado. Según la investigación de Gallup, el 48 por ciento de los empleados buscan activamente hacer un cambio y, según la investigación de Personio, casi 1: 4 lo hará en los próximos seis meses. Aquellos que buscan nuevas oportunidades encontrarán oportunidades maduras; En junio, Estados Unidos alcanzó un máximo histórico de 10,1 millones de puestos vacantes.

¿Qué significa todo esto para su organización? Es probable que esté haciendo malabarismos con dos necesidades apremiantes: contratar para reponer a las personas que se han ido y contratar nuevas personas para respaldar el crecimiento empresarial. La escasez es real: muy poca gente para demasiados trabajos. El desequilibrio de esta oferta-demanda pone de relieve más que nunca que la productividad se trata de personas.

La mejor manera de estabilizar su negocio es detener el tsunami de desgaste y aumentar su retención. En la frenética necesidad de contratar a más personas, el grupo al que a menudo nos olvidamos de atender son las personas que se quedan, las que se presentan día tras día asumiendo el trabajo que hay que hacer. Piense en lo que necesitan ahora estas personas, las que están aquí, trabajando para y con usted. La respuesta corta es que deben ser vistos por quienes son y por lo que están contribuyendo. Es su trabajo como líder asegurarse de que estén recibiendo el reconocimiento que merecen.

Y lo entendemos: como empleadores, líderes, gerentes y profesionales de recursos humanos, han estado lidiando con mucha incertidumbre y cambios. Tienes mucho en tu plato. No tener a las personas adecuadas en las cantidades adecuadas en los asientos adecuados para hacer el trabajo crea un efecto de rueda de hámster: sigues corriendo, cada vez más rápido, exhausto con fuerzas fuera de tu control. Así que controlemos lo que puede controlar, y ese es usted. Si desea frenar la tasa de rotación en su organización o equipo, debe mirar dentro de sí mismo y decidir qué es posible. Entonces, metamos nuestro dedo en esa proverbial rueda de hámster y hagamos que se detenga por un minuto. Hagamos una pausa y veamos qué es posible, qué puede hacer para marcar la diferencia.

Aquí hay cuatro pasos que los líderes pueden tomar ahora para navegar mejor por la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto.

Como líderes, la gente los está mirando todo el tiempo, ya sea que se den cuenta o no. Por lo tanto, haga una pausa y considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una facturación récord del 25% hasta la fecha y la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en demasiadas empresas). Tu gente está preocupada y estresada. ¿Cómo le envía un mensaje a su gente sobre las realidades de estos puntos débiles? ¿Es consciente de cómo los demás experimentan sus propias preocupaciones y frustraciones? ¿Está agregando involuntariamente a su miedo e incertidumbre? Cuando se da cuenta de su impacto, puede controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Concéntrese en el potencial y la posibilidad.

Por otro lado, digamos que su organización tiene un 75% de retención y ha atraído y dado la bienvenida a una gran cantidad de personas nuevas a la organización. Considere qué resultado desea crear a partir de este momento singularmente perturbador. Este es un momento para basarse en el pragmatismo combinado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que está pasando su gente, vieja y nueva. Sea curioso y pregunte:

• ¿Cuál imagina como el mejor resultado posible para esta situación?
• ¿Qué te emociona de eso?
• ¿Qué le aporta eso a usted / al equipo / a la organización?

Cuando se comunica con su gente de esta manera, el impacto es de potencial y posibilidad en lugar de miedo e incertidumbre.

3. Haga que esté bien irse.

Hablando de comunicación, veamos otra área en la que puede estar creando un impacto no deseado: cómo usted y otros miembros de la organización tratan a las personas cuando se van.

En demasiadas empresas, cuando un empleado se da cuenta, la reacción es similar a una ruptura emocional: te han abandonado y te sientes rechazado. Esto desencadena un comportamiento que no es muy bueno, como la tendencia a hacer que la persona que se vaya "se equivoque" y dude de su confiabilidad o integridad, aunque ese no era el caso antes de dar aviso. Hay una tendencia a desestimar su presencia y devaluar su contribución. Piense profundamente en lo que este tipo de comportamiento le indica al empleado que se va y recuerde, aquellos que permanecen y están observando.

Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Es útil darse cuenta de que la era del empleo de por vida ha terminado y, con raras excepciones, sus empleados están con su organización como una parada en boxes en su trayectoria profesional. Han contribuido y, con suerte, han aprendido algunas cosas nuevas. No son la misma persona que eran cuando se unieron y lo mismo ocurre con usted y con la organización. ¿Cómo sería hacer una pausa cuando se produzca una resignación y dar voz a estas cosas desde ambos lados de la relación? ¿Qué se crearía si hiciera una pausa para reconocer cómo ambos lados de la relación han crecido y evolucionado? En lugar de ver una resignación como un rechazo a la relación, ¿qué podría ser posible si comenzaras a verla como un punto de inflexión en su evolución?

El grupo de talentos es reducido y las carreras son largas. Termine esta fase de su tiempo juntos con agradecimiento.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen.

El mercado del talento ha cambiado. Debe pensar en sus empleados como clientes y poner mucha atención en retenerlos. Este es el primer paso para ralentizar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. Y esto no sucede cuando se sienten ignorados en la fiebre por contratar nuevas personas o cuando se sienten subestimados por el esfuerzo que hacen para que el negocio siga avanzando. No puede dar por sentado a su gente y esperar que se queden; las relaciones saludables no funcionan de esa manera. Aquí hay tres pasos:

Vuelva a reclutarlos.

Considere cómo serían las conversaciones si los reclutara para su empresa.

• Dedique tiempo a comprender sus motivaciones y ambiciones. Con tantas nuevas contrataciones, identifique dónde podrían existir oportunidades dentro de la organización (incluso si está fuera de su equipo) para ayudarlos a cumplir los sueños y ambiciones no realizados.
• Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca no solo lo que están haciendo, sino también por qué es importante. Hágales saber lo que aprecia sobre cómo se están desempeñando durante los momentos difíciles. La gente quiere saber que están marcando la diferencia.
• No te detengas. Estas no son conversaciones de una sola vez. No puedes simplemente entrar, tener una charla y pensar que todo está bien. Este debe ser el enfoque principal de cada gerente y líder de su empresa.

Recompénselos.

Esto puede generar la necesidad de una mirada sistémica sobre cómo y qué se reconoce y recompensa en su organización. Ahora puede ser el momento de desafiar el status quo si lo que está viendo de su gente y escuchando del mercado de talentos no está alineado con la realidad actual de su empresa. No se trata solo de pagar más a las personas: las investigaciones nos dicen que el efecto motivacional de los aumentos salariales es de corta duración. Igual de importante es cómo reconoce y valora las contribuciones y el impacto de su gente.

• Piense en el ADN de su organización. Si las viejas formas de hacer las cosas ya no sirven a la organización y su gente, averigüe qué es lo que sí.
• Esté dispuesto a dejar atrás el pasado... se fue.
• Juega el juego largo aquí. Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y que todos la comprendan. (Eso comienza con usted). Asegúrese de que exista responsabilidad para que los empleados actuales no se queden cortos cuando se contrata a nuevas personas.

La equidad comienza en cómo valora la contribución. Puede que no sea el único en su organización que solucione la gran cantidad de problemas relacionados con el reconocimiento y la recompensa de su gente, pero puede liderar. Puede dar voz a los problemas y abogar por la rendición de cuentas.

Involucrarlos. 

Las empresas están sufriendo y la raíz de ese dolor para muchos hoy en día es la escasez de personas para hacer el trabajo. Sus empleados actuales sienten ese dolor cuando se extienden a recoger turnos adicionales para brindar cobertura, escuchan las quejas de los clientes cuando no pueden solucionar el problema real o son testigos de que un colega más se retira cuando se alcanza su punto de inflexión.. Por lo tanto, sea valiente e involucre a su gente para que lo ayude a resolver problemas.

• Pide su ayuda. Esto requiere coraje porque admitir que no conoce todas las respuestas es un trabajo vulnerable. Se necesita fuerza y ​​confianza para apreciar que los resultados son mejores cuando se incluyen más ideas, cuando hay una representación más completa y se escuchan diversas perspectivas.
• Bríndeles agencia para ayudar a mitigar las preocupaciones diarias a las que se enfrentan. Cree un espacio para que den un paso al frente, participen e informen sobre el camino a seguir. Esto envía el mensaje crucial de que son confiables y valorados.
• Concéntrese en el resultado deseado. Busque activamente las percepciones de diversas voces y puntos de vista sobre lo que ayudará a lograrlo, especialmente percepciones e ideas diferentes a las suyas. Permanezca abierto a ser sorprendido y encantado.

Atreverse a ser vulnerable y no saberlo todo allana el camino para crear un compromiso y lealtad más profundos de todas sus partes interesadas: compañeros de equipo, pares, colegas y subordinados directos. Lideras el camino abriendo la puerta.

Debbie Cohen, cofundadora de HumanityWorks, ha ocupado puestos de liderazgo ejecutivo en RR.HH. en Time Warner, Razorfish, Mozilla y First Look LLC. Harvard Business Publishing publicó su caso de estudio, Operaciones de personas en Mozilla Corporation: Escalando una comunidad global de igual a igual, que recibió el premio Berkeley-Haas Case Award 2013 por la contribución más importante a la educación en gestión. Debbie es coautora de Humanity Works Better.

Kate Roeske-Zummer, cofundadora de HumanityWorks, es maestra entrenadora y ex profesora del Co-Active Training Institute (CTI). Ha desarrollado líderes en organizaciones como Mozilla, Pinterest, Adobe, DaVita, CBS Interactive, United Way of America, Intuit, Clever, Charge y Articulate. Tiene una maestría de la Universidad de Cambridge, Inglaterra. Kate es coautora de Humanity Works Better.

Doxa 1225

No pierda el efecto democratizador del trabajo remoto

Manejar mal la transición al híbrido podría reforzar las desigualdades sociales y poner en peligro sus esfuerzos de diversidad e inclusión.

Por Joan C. Williams, Rachel M. Korn y Mikayla Boginsky 

Retención de empleados

Harvard Business Review

#Doxa #retención #empleados #trabajo #remoto #democratizar #híbrido #DEI #gestión #género #raza #talento #diversidad

Resumen. Los empleados abandonan los lugares de trabajo que ya no se adaptan a sus necesidades, ya que cada vez más organizaciones regresan al trabajo en persona después de más de un año de trabajar de forma remota. La mitad de los trabajadores informan ahora que no regresarán a trabajos que no ofrezcan trabajo remoto. La buena noticia para los empleados es que el 90% de las grandes empresas están adoptando el modelo híbrido, que combina el trabajo in situ con el trabajo remoto, según una encuesta reciente de McKinsey a 100 ejecutivos de grandes organizaciones. La noticia no tan buena es que manejar mal la transición al trabajo híbrido amenaza con reforzar las desigualdades sociales y poner en peligro los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de las empresas. Este artículo describirá los riesgos inherentes al mal manejo de la transición y ofrecerá sugerencias para evitarlos.

La gente lo llama "el gran abandono". Los empleados abandonan los lugares de trabajo que ya no se adaptan a sus necesidades, ya que cada vez más organizaciones regresan al trabajo en persona después de más de un año de trabajar de forma remota. La mitad de los trabajadores informan ahora que no regresarán a trabajos que no ofrezcan trabajo remoto .

La buena noticia para los empleados es que el 90% de las grandes empresas están adoptando el modelo híbrido, que combina el trabajo in situ con el trabajo remoto, según una encuesta reciente de McKinsey a 100 ejecutivos de grandes organizaciones. La noticia no tan buena es que manejar mal la transición al trabajo híbrido amenaza con reforzar las desigualdades sociales y poner en peligro los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de las empresas.

Este artículo describirá los riesgos inherentes al mal manejo de la transición y ofrecerá sugerencias para evitarlos . Joan es pionera en el desarrollo de políticas que promueven la flexibilidad laboral y estudia su relación con los prejuicios . Rachel Korn y Mikayla Boginsky ayudaron a lanzar Bias Interrupters, un sitio web orientado a reducir los prejuicios raciales y de género en las organizaciones.

Se penaliza a los empleados de menor nivel

Un lado positivo de la pandemia fue la democratización del acceso al trabajo remoto. Antes de la pandemia, el trabajo remoto solía estar limitado a profesionales altamente remunerados. Pero durante la pandemia, aprendimos que el trabajo remoto es posible en muchos trabajos de menor rango: en roles administrativos, trabajos gubernamentales o cualquier trabajo de escritorio o trabajo por teléfono o trabajo en Internet.

Desafortunadamente, escuchamos informes persistentes de que demasiados empleadores están rescindiendo el derecho al trabajo remoto para los empleados con salarios más bajos, incluso cuando crean "trabajos en cualquier lugar" para los empleados con salarios más altos.

En nuestra línea de ayuda, hemos tenido noticias de empleados que han trabajado de forma remota con mucho éxito durante más de un año, pero se les ordenó repentinamente volver al trabajo. Algunos tienen evidencia concreta de una mayor productividad. Crear un nuevo sistema de castas en el que las élites tengan trabajo en cualquier lugar y los no élites estén encadenados a la oficina a tiempo completo es una receta para un alto desgaste entre los empleados que a menudo tienen muchos conocimientos específicos de la empresa que son valiosos para sus empleadores.

Los trabajadores con salarios más bajos tienen muchas más probabilidades que los trabajadores con salarios más altos de vivir más lejos de la oficina en muchas ciudades caras, lo que hace que los desplazamientos largos sean muy deseables. Los trabajadores con salarios más bajos también tienen muchas menos probabilidades de depender de niñeras y guarderías. En cambio, muchos equipos de etiqueta: mamá trabaja un turno y papá trabaja un turno diferente. Estas familias tienen de tres a seis veces la tasa nacional de divorcios porque los padres rara vez se ven. La oportunidad de intercambiar esa o dos horas extra de tiempo de viaje por tiempo familiar es sin duda importante para muchos empleados y fomentaría su lealtad a las empresas que lo hacen bien.

Efectos raciales no deseados

En este momento de ajuste de cuentas, las empresas se están adaptando cada vez más a los efectos raciales no deseados. Pero entre los empleados que han estado trabajando de forma remota, los empleados blancos tienen siete veces más probabilidades que los empleados negros de informar que están interesados ​​en regresar al trabajo en el lugar (21% versus 3%).

Una gran razón es que los trabajadores negros se enfrentan a un entorno laboral en persona más negativo : cuando trabajan desde casa, el 64% informó que puede manejar mejor el estrés y el 50% informó un aumento en los sentimientos de pertenencia a su organización. Como me dijo un amigo: “Sé que la pandemia es terrible, pero el trabajo remoto ha sido un rayo de luz para mí. Es agotador tener que lidiar con gente blanca día tras día. Este es un descanso tan bienvenido". El enfriador de agua es ideal para algunos; No otros.

Otra dimensión racial a considerar: aunque los empleados negros y latinos representan aproximadamente el 30% de la fuerza laboral, representan el 50% de las personas que dejaron o perdieron un trabajo en el último mes para cuidar a los niños, según el censo más reciente. Encuesta de pulso en hogares.

Las personas de color también se han enfrentado a consecuencias mucho más graves de la pandemia de Covid-19. Los estadounidenses negros, latinos e indígenas tienen aproximadamente tres veces más probabilidades de ser hospitalizados que los estadounidenses blancos y el doble de probabilidades de morir de Covid-19. Por esta razón, los padres afroamericanos y latinos están menos entusiasmados con regresar a la escuela en persona y al trabajo en el lugar. Si no desea expulsar a las personas de color de su fuerza laboral, sea generoso con el acceso al trabajo remoto.

Expulsar a las mujeres

Las mujeres han abandonado la fuerza laboral a un ritmo alarmante debido a la pandemia, lo que provocó que la participación de las mujeres en la fuerza laboral alcanzara el punto más bajo desde la década de 1980. Una de las principales causas es el cuidado de los niños: las madres tuvieron que abandonar la fuerza laboral debido a la falta de un cuidado de niños constante durante la pandemia.

Por supuesto, el trabajo remoto permanente requerirá cuidado de niños. Pero estamos escuchando informes persistentes de empleados que vuelven a trabajar con solo dos días de anticipación. Esto no deja tiempo para organizar el cuidado de los niños, que puede ser mucho más difícil de organizar ahora que antes para la pandemia. Es posible que se hayan perdido de forma permanente hasta 4,5 millones de plazas de cuidado infantil debido a la pandemia. Esto agrava un problema ya grave: incluso antes de la pandemia, la mayoría de las personas en los EE. UU.  Vivían en desiertos de cuidado de niños (con solo un lugar de cuidado de niños disponible para cada tres o más niños). Incluso si los padres pueden encontrar atención, es posible que no puedan pagarla: los costos han aumentado40% desde el inicio de la pandemia. Tiene sentido darles a las personas tiempo suficiente para establecer arreglos alternativos para el cuidado de niños y ancianos.

Asegúrese de estar en el lado correcto del futuro del trabajo

Los empleadores deben seguir cinco pasos simples para configurar un lugar de trabajo híbrido que garantice que los grupos históricamente excluidos no sufrirán contratiempos:

Paso 1: Establezca su fecha de regreso prevista y avise a los empleados con suficiente antelación.

Asegúrese de avisar a los empleados con al menos 45 días de anticipación para que se preparen para su regreso. Es posible que los empleados necesiten hacer o revisar los arreglos para el cuidado de niños o ancianos, o solicitar y establecer adaptaciones. Un montón de advertencias anticipadas también les da a los empleadores la oportunidad de asegurarse de que están cumpliendo con todas las leyes y recomendaciones de seguridad, y le da al personal de recursos humanos tiempo para revisar las solicitudes de adaptación. Cuando haya elegido su fecha, informe a los empleados con un anuncio de regreso al trabajo cuidadosamente elaborado en el que también comparte su plan de seguridad.

Paso 2: Reconozca que algunos trabajadores tienen derecho legal al trabajo a distancia.

El cambio al trabajo a distancia ha sido excelente para muchos empleados con discapacidades. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades otorga a los empleados discapacitados el derecho a adaptaciones razonables que no impongan una dificultad indebida a sus empleadores. Esto significa que los empleadores que ordenaron abruptamente que todos volvieran al trabajo probablemente sean demandados. Incluso si no estaba acomodando a un empleado con una discapacidad antes de la pandemia, el hecho de que esa persona haya estado trabajando de forma remota durante más de un año puede servir como evidencia de que una acomodación permanente no presenta una dificultad indebida para el empleador.

Otros trabajadores también pueden tener derecho a continuar con el trabajo a distancia. Las empleadas que están embarazadas o amamantando también pueden tener derecho legal a adaptaciones en el lugar de trabajo, según las leyes federales y / o estatales.

La orden abrupta de una organización de que todos los trabajadores regresen al trabajo en el lugar también corre el riesgo de un desafío legal si la orden tiene un impacto desproporcionado en las mujeres, y eso es muchas organizaciones. La ACLU demandó a Carolina del Sur alegando exactamente eso.

Paso 3: cree una política de modelo híbrido que funcione para su organización.

Comience preguntando a los empleados qué quieren. Es posible que se sorprenda al saber cuántos empleados no quieren o no pueden regresar a la oficina a tiempo completo. Explorar lo que quieren sus trabajadores, y las barreras a las que se enfrentan, puede llevar a descubrir que realmente puede entregar muchas de las cosas que están buscando y evitar que pierda a los mejores.

El trabajo híbrido (donde algunos empleados son remotos y algunos trabajan en persona) es diferente de tener todos los empleados ya sea a distancia o en persona. Hay muchos formatos diferentes a considerar:

• Cada empleado trabaja algunos días en la oficina.
• Algunos empleados siempre están a distancia, mientras que otros siempre están en persona.
• Los empleados pueden cambiar los horarios de trabajo según las demandas estacionales o externas.

Piense en lo que significa el formato híbrido que está eligiendo para su empresa y si desea tener el mismo formato en toda la organización o dejarlo en manos de los departamentos o equipos. Esto puede significar que deba reconsiderar el tamaño y la configuración de su oficina.

Paso 4: Actúe para evitar el favoritismo en el sitio.

El favoritismo en el lugar se da cuando los empleados que trabajan en el lugar obtienen más oportunidades de avance que los empleados que no lo hacen. Si más mujeres y personas de color eligen horarios híbridos, y más hombres y personas blancas eligen estar completamente en el lugar, los resultados son predecibles. La investigación muestra que el favoritismo en el sitio ocurrirá de manera predecible a menos que las organizaciones tomen medidas para asegurarse de que no ocurra. Así es cómo:

Lleve un registro de quién recibe asignaciones que mejoran su carrera. En muchas organizaciones, las asignaciones se manejan hoy de manera informal. La investigación muestra que no ha funcionado bien. Incluso antes de la pandemia, del 85 al 90% de los hombres blancos en nuestros estudios de una variedad de industrias informaron tener acceso al trabajo glamoroso, pero solo del 43 al 50% de las mujeres negras. Otras mujeres y personas de color se ubicaron en el medio pero, en general, no es una imagen bonita.

Nuestros kits de herramientas de acceso abierto en www.biasinterrupters.org brindan todo lo que necesita para mantener métricas para ver si su organización tiene el mismo acceso al trabajo que mejora la carrera. Primero, incluye una encuesta para enviar y averiguar quién está haciendo las tareas domésticas de la oficina,  trabajo infravalorado que lo convierte en un buen ciudadano organizacional, pero que no se reconoce cuando llega el momento de promociones o evaluaciones de desempeño. Nuestra encuesta prepandémica encontró que las mujeres tenían un 29% más de probabilidades que los hombres blancos de informar que tenían que hacer tareas domésticas en la oficina. En segundo lugar, incluye un protocolo de reunión para que sus gerentes se reúnan para crear una tipología de lo que constituye un trabajo que mejora la carrera en su departamento.

Haga que los gerentes hagan un seguimiento de quién recibe el trabajo de glamour. Busque patrones para ver si los que trabajan en el sitio se ven favorecidos sobre los que no. Mientras lo hace, busque también patrones demográficos; por desgracia, probablemente los encontrará. Si lo hace, debe capacitar a sus gerentes para evitar sesgos, cambiar el sistema o ambos. Si no lo hace, convertirse en un lugar de trabajo híbrido solo reforzará las jerarquías raciales y de género existentes.

Paso 5: repensar las reuniones.

Las reuniones con un equipo híbrido pueden ser complicadas. En lugar de intentar celebrar reuniones con algunos empleados alrededor de una mesa y otros llamando, considere la posibilidad de realizar reuniones como todo remoto o en persona. De esa manera, nadie tiene la ventaja, y no se perderá la oportunidad de escuchar información de sus trabajadores remotos. Si no toma ninguna medida, los mismos problemas que surgirían para las mujeres y las personas de color en las reuniones antes de la pandemia (ser interrumpidas, tener tiempo en el piso o incluso ser invitada a la reunión) probablemente se agraven para su trabajadores remotos.

Mientras lo hace, preste atención a su programa de reuniones. Si las reuniones se llevan a cabo por la noche o en el horario de regreso a la escuela, eso puede dificultar o imposibilitar la asistencia de los padres y cuidadores. Considere la posibilidad de establecer “horas centrales” en las que se espera que todos los miembros del equipo estén disponibles y haga un esfuerzo por programar reuniones durante esas horas. Y no olvide tener en cuenta los empleados remotos que pueden estar trabajando en diferentes zonas horarias.

Cambiar al trabajo híbrido requerirá una planificación cuidadosa y reflexiva, pero es una oportunidad para dar forma al futuro del trabajo. Si los empleadores hacen las cosas bien, democratizarán el acceso al trabajo remoto e igualarán el acceso a oportunidades de mejora profesional en sus organizaciones, y como resultado, pueden esperar ver una mejor retención de los mejores talentos.

Joan C. Williams es profesora distinguida de derecho, presidenta de la Fundación Hastings y directora fundadora del Center for WorkLife Law de la Universidad de California, Hastings Law. Experto en el campo de la desigualdad social, Williams es autor de 12 libros, entre ellos White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America (2016) y Bias Interrupted: Creating Inclusion For Real and For Good ( próximamente en 2021). Es ampliamente conocida por sus "interruptores de sesgos": un enfoque basado en pruebas y basado en métricas para erradicar el sesgo implícito en el lugar de trabajo, y el sitio web www.biasinterrupters.org con kits de herramientas de código abierto para organizaciones e individuos ha sido visitado 225.000 veces en países. alrededor del mundo.

Rachel M. Korn es la directora de investigación del Center for WorkLife Law, UC Hastings College of the Law.

Mikayla Boginsky es investigadora y investigadora en el Center for WorkLife Law University of California, Hastings Law.

Doxa 1216

Investigación: Por qué los candidatos internos rechazados terminan renunciando

Y cómo hacer que sea más probable que se queden.

Por JR Keller y Kathryn Dlugos

Retención de empleados

Harvard Business Review

#doxa #empleados #contratación #rrhh #investigación

Resumen. En la mayoría de los casos, los solicitantes de empleo internos que son rechazados terminan renunciando: las investigaciones indican que tienen casi el doble de probabilidades de dejar sus organizaciones en comparación con aquellos que fueron contratados para un trabajo interno o que no habían solicitado un nuevo trabajo en absoluto. La productividad y el talento perdidos, combinados con los costos de encontrar reemplazos para estos empleados, suelen ser considerables. Entonces, ¿qué podría hacer que sea más probable que un candidato interno se quede? Primero, los candidatos internos que fueron rechazados después de la entrevista con el gerente de contratación tenían la mitad de probabilidades de salir que los rechazados anteriormente en el proceso. En segundo lugar, la probabilidad de que un candidato rechazado se fuera se reducía a la mitad si se pasaba por alto en favor de un candidato interno en lugar de un candidato externo.

Quizás no haya mejor experiencia para un gerente de contratación que ver el currículum de un destacado candidato interno aterrizar en su escritorio. Puede ocupar el puesto de inmediato y, debido a que los empleados actuales conocen la organización y sus peculiaridades, requieren menos agarre para ponerse al día rápidamente. Además, rara vez tiene que pagar la prima que normalmente se requiere para atraer candidatos externos. Como una ventaja adicional, contratar a un candidato interno les indica a otros empleados que ellos también tienen un futuro en la organización, lo que hace más probable que miren internamente cuando contemplen su próximo paso profesional.

Dados estos beneficios, las empresas han estado ampliando sus esfuerzos para facilitar que los empleados actuales conozcan y soliciten nuevas oportunidades internas. La creación de mercados de talento internos más abiertos ciertamente aumenta las probabilidades de que un gerente de contratación encuentre al candidato interno perfecto, pero también significa que los gerentes de contratación se encuentran con mayor frecuencia en la posición poco envidiable de tener que decirles a otros empleados que no obtuvieron el trabajo. Si bien es difícil obtener buenos datos sobre los patrones de aplicaciones internas, estimaciones recientes sugieren que los gerentes pueden esperar recibir un promedio de 10 solicitudes internas.para cada puesto vacante, un número que se confirmó en nuestras conversaciones con los líderes de adquisición de talento en más de dos docenas de grandes organizaciones. Eso significa que a menudo ocurre que 9 empleados (10 si contrata a un candidato externo) escuchan "no" cada vez que se publica un trabajo.

¿Cómo responden esos empleados rechazados? Responden mal, al menos a corto plazo. Después de todo, nadie quiere ser rechazado para un trabajo, y el dolor suele ser mayor cuando su empleador actual le dice "no". Los estudios han demostrado que el rechazo interno conduce a una menor satisfacción laboral y un menor compromiso con la organización. El rechazo también puede engendrar sentimientos de envidia hacia los trabajadores que los “golpean” en el trabajo o inducen a los empleados a participar en conductas laborales contraproducentes, como robar en sus empresas. Sin embargo, si los empleados se quedan unos meses después del rechazo, estos efectos actitudinales negativos tienden a desaparecer.

Pero muchos empleados deciden no quedarse. De hecho, las investigaciones indican que los candidatos internos rechazados tienen casi dos veces más probabilidades de dejar sus organizaciones en comparación con aquellos que fueron contratados para un trabajo interno o que no habían solicitado un nuevo trabajo en absoluto. La productividad perdida, combinada con los costos de encontrar reemplazos para estos empleados, es a menudo sustancial. Queríamos averiguar cómo las empresas podrían reducir sistemáticamente la probabilidad de que los candidatos rechazados salgan. 

Afortunadamente para las empresas, nuestra investigación sugiere que si bien el rechazo puede ser inevitable, la rotación no lo es.

Analizamos poco más de 9.000 experiencias de rechazo de empleados de una empresa Fortune 100 durante un período de cinco años. Una idea clave de nuestra investigación es que los empleados no solicitan puestos de trabajo únicamente porque quieran un nuevo trabajo en este momento; También se postulan para saber qué oportunidades podrían estar disponibles para ellos en el futuro.. Si un empleado es rechazado hoy, es más probable que se quede si siente que tendrá buenas posibilidades de avanzar mañana. Debido a que las jerarquías más planas, los requisitos laborales que cambian rápidamente y el aumento de la contratación externa se han combinado para dejar a los empleados perplejos sobre cómo son las trayectorias profesionales dentro de sus organizaciones, la forma más fácil y directa para que los empleados descubran qué oportunidades probablemente estarán disponibles, tanto hoy y en el futuro cercano - es solicitar un trabajo. Si bien un rechazo es una clara indicación de que el empleado no puede pasar a un rol ahora, los empleados también prestan mucha atención a dos aspectos del proceso de contratación para determinar si es probable que puedan pasar a un rol similar en el futuro.

¿Se entrevistaron con el gerente de contratación? Descubrimos que los candidatos internos que fueron rechazados después de una entrevista con el gerente de contratación tenían la mitad de probabilidades de salir que los rechazados anteriormente en el proceso. La razón es doble. Primero, debido a que los gerentes de contratación generalmente solo entrevistan a un número muy pequeño de candidatos ( estimaciones recientes sugieren alrededor del 2% de los solicitantes ), la obtención de una entrevista le indica al candidato que ya posee muchas de las características necesarias para pasar al trabajo. En segundo lugar, una entrevista proporciona un foro para que los gerentes de contratación brinden comentarios a los candidatos sobre los conocimientos y habilidades que puedan carecer actualmente, así como sobre cómo adquirirlos si desean ser contratados para un trabajo similar en el futuro.

En contraste, los empleados que no avanzan a la etapa de entrevista tienden a sentir que su solicitud no fue considerada seriamente y rara vez reciben retroalimentación concreta sobre cómo mejorar sus posibilidades de éxito en el futuro. Por lo tanto, es más probable que busquen externamente oportunidades de avance posteriores.

Es importante tener en cuenta: que alguien de recursos humanos entreviste a un candidato no sustituye a una entrevista con el gerente de contratación. De hecho, descubrimos que los candidatos rechazados que se entrevistaron con RR.HH. pero no con el gerente de contratación tenían la misma probabilidad de irse que los candidatos cuyas solicitudes fueron rechazadas como parte del proceso de preselección automatizado integrado en la mayoría de los sistemas de seguimiento de candidatos.

¿Fueron rechazados a favor de un candidato interno o externo? También descubrimos que la probabilidad de que un candidato rechazado se fuera se reducía a la mitad si se pasaba por alto a favor de un candidato interno en lugar de un candidato externo. ¿Por qué los candidatos parecen prestar tanta atención a si se contrató a un colega o un extraño? No es sorprendente que los empleados crean que el pasado predice el futuro. Cuando ven que su organización favorece a un candidato externo, asumen que tendrán que enfrentar competencia externa para trabajos similares en el futuro, lo que reducirá sus propias posibilidades de ser contratados. Cuando los empleados ven contratar a un colega, asumen que los candidatos internos (como ellos) serán favorecidos en el futuro. Por lo tanto, es menos probable que exploren oportunidades externas.

Además, ver a un colega ser contratado inicia un proceso positivo de comparación social ascendente, en el que los empleados rechazados sienten que pueden emular los intentos exitosos de movilidad de esos empleados en el futuro. Realizamos análisis adicionales que respaldaban este argumento: los candidatos internos rechazados que eran más similares al candidato ganador (en términos de experiencia funcional y permanencia en la empresa, por ejemplo) tenían muchas más probabilidades de quedarse después de un rechazo.

Ante estos resultados, ¿qué deberían hacer las empresas? Si bien no es práctico para la mayoría de las empresas garantizar que todos los solicitantes internos serán entrevistados, las empresas deben ser estratégicas al considerar qué empleados son entrevistados.

Considere el caso en el que un empleado estrella del departamento de marketing solicita un trabajo en finanzas. Es muy posible que el gerente de contratación no tenga idea de que este empleado es una estrella en marketing, y sería razonable que un gerente de contratación dudara en entrevistar a alguien que tenga poca experiencia relacionada. Sin embargo, no entrevistar a ese candidato duplica la probabilidad de que deje la empresa. Por lo tanto, las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de seguimiento de solicitantes tengan la capacidad de señalar a los solicitantes que la organización desea retener y exigir que sean entrevistados. Para evitar que los gerentes de contratación se sientan abrumados con los solicitantes internos, algunos de los cuales podrían no ser adecuados para un trabajo determinado, sugerimos que las organizaciones consideren a quién incluir en una lista de "entrevistas obligatorias".”También podrían redirigir a los trabajadores a otros trabajos dentro de la empresa para los que podrían estar mejor calificados. Empresas como IBM, por ejemplo, hanTecnología desarrollada que proporciona explícitamente información individualizada sobre trayectorias profesionales internas alternativas a través de herramientas de gestión de carrera en línea.

Si bien no sugerimos que las organizaciones solo contraten candidatos internos, nuestro trabajo sugiere que las organizaciones deben considerar cuidadosamente si contratar a un candidato externo cuando hay un candidato interno viable. Las contrataciones externas pueden aportar conocimientos valiosos y nuevas perspectivas a la organización, pero hacerlo también aumenta las probabilidades de que los empleados actuales lleven sus propios conocimientos a otra parte.

En resumen, las empresas que gestionan estratégicamente su mercado interno de talento están mejor posicionadas para mantener a bordo a los empleados rechazados.

JR Keller es profesor asistente de estudios de recursos humanos en la Escuela ILR de la Universidad de Cornell. Su investigación examina cómo las organizaciones pueden mejorar sus prácticas de contratación internas y externas.

Kathryn Dlugos es profesora asistente de gestión de recursos humanos en la Escuela de Trabajo y Relaciones Laborales de Penn State University. Su investigación se centra en cómo las organizaciones relacionan a las personas con los trabajos.

 

Doxa 806

Burnout se trata de su lugar de trabajo, no de su gente

Por Jennifer Moss
Retención de empleados
Harvard Business Review

Tendemos a pensar en el agotamiento como un problema individual, que se puede resolver “aprendiendo a decir que no”, más yoga, mejores técnicas de respiración, practicando la resiliencia: la lista de autoayuda continúa. Pero cada vez hay más pruebas de que la aplicación de soluciones personales de tirita a un fenómeno laboral épico y en rápida evolución puede estar perjudicando, no ayudando, la batalla. Con el "agotamiento" ahora reconocido oficialmente por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la responsabilidad de administrarlo se ha alejado del individuo y hacia la organización. Los líderes toman nota: ahora depende de usted desarrollar una estrategia de agotamiento.

La clasificación de no clasificación

El término "agotamiento" se originó en la década de 1970, y durante los últimos 50 años, la comunidad médica ha discutido sobre cómo definirlo. A medida que el debate se vuelve cada vez más polémico, el anuncio más reciente de la OMS puede haber causado más confusión que claridad. En mayo, la OMS incluyó el agotamiento en su Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) e inmediatamente el público asumió que el agotamiento ahora se consideraría una condición médica. Luego, la OMS emitió una aclaración urgente que decía: "El agotamiento está incluido en la 11ª Revisión de la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) como un fenómeno ocupacional, no una condición médica ... razones por las cuales las personas contactan con los servicios de salud, pero eso no se clasifican como enfermedades o condiciones de salud".

Aunque la OMS ahora está trabajando en pautas para ayudar a las organizaciones con estrategias de prevención, la mayoría todavía no tiene idea de qué hacer con el agotamiento. Dado que no se clasificó explícitamente como una afección médica, el caso se trata menos de responsabilidad para los empleadores y más sobre el impacto en el bienestar de los empleados y los costos masivos asociados.

El costo emocional y financiero

Cuando los investigadores de Stanford analizaron cómo el estrés en el lugar de trabajo afecta los costos de salud y la mortalidad en los Estados Unidos (pdf), descubrieron que esto llevó a un gasto de casi $ 190 mil millones, aproximadamente el 8% de los desembolsos nacionales de salud, y casi 120,000 muertes cada año. En todo el mundo, 615 millones sufren de depresión y ansiedad y, según un estudio reciente de la OMS, que le cuesta a la fuerza laboral mundial un estimado de $ 1 billón en pérdida de productividad cada año. Los roles de cuidado y pasión como los médicos y las enfermeras son algunos de los más susceptibles al agotamiento, y las consecuencias pueden significar la vida o la muerte; Las tasas de suicidio entre los cuidadores son dramáticamente más altas que las del público en general: 40% más altas para los hombres y 130% más altas para las mujeres.

Si esas estadísticas no son lo suficientemente aterradoras, considere el hecho de que las compañías sin sistemas para apoyar el bienestar de sus empleados tienen una mayor rotación, menor productividad y mayores costos de atención médica, según la Asociación Americana de Psicología (APA). En las empresas de alta presión, los costos de atención médica son 50% mayores que en otras organizaciones. Se estima que el estrés laboral le cuesta a la economía de EE. UU. Más de $ 500 mil millones de dólares y, cada año, se pierden 550 millones de días de trabajo debido al estrés en el trabajo. Otro estudio de la APA afirma que los empleados quemados tienen 2.6 veces más probabilidades de buscar activamente un trabajo diferente, 63% más probabilidades de tomarse un día de enfermedad y 23% más probabilidades de visitar la sala de emergencias.

Obviamente, este es un problema real. Y puede parecer una tarea hercúlea para que los líderes la aborden tal vez porque el concepto parece demasiado ambiguo o abrumador. Cuando los expertos aún luchan por definir el agotamiento, ¿cómo podemos pedirles a nuestros gerentes que realmente lo eviten?

No soy yo, eres tú

Según la principal experta en agotamiento, Christina Maslach, psicóloga social y profesora emérita de psicología de la Universidad de California, Berkeley, estamos atacando el problema desde el ángulo equivocado. Ella es una de las tres personas responsables del estándar de oro para medir el agotamiento, el homónimo Maslach Burnout Inventory (MBI), y la coautora de la Encuesta de áreas de vida laboral. Maslach se preocupa por la nueva clasificación de la OMS en IDC11. "Categorizar el agotamiento como una enfermedad fue un intento de la OMS de proporcionar definiciones de lo que está mal con las personas, en lugar de lo que está mal con las empresas", explica. "Cuando solo miramos a la persona, lo que eso significa es: 'Oye, tenemos que tratar a esa persona'. No puedes trabajar aquí porque eres el problema". Tenemos que deshacernos de esa persona. "Entonces, se convierte en el problema de esa persona, no en la responsabilidad de la organización que los emplea".

Para el punto de Maslach, una encuesta de 7.500 empleados a tiempo completo realizada por Gallup encontró que las cinco razones principales para el agotamiento son:

1.     Trato injusto en el trabajo
2.     Carga de trabajo inmanejable
3.     Falta de claridad de roles
4.     Falta de comunicación y apoyo de su gerente.
5.     Presión de tiempo irrazonable

La lista anterior demuestra claramente que las causas fundamentales del agotamiento no recaen realmente en el individuo y que pueden evitarse, si solo el liderazgo comenzara sus estrategias de prevención mucho más arriba.

En nuestra entrevista, Maslach me pidió que imaginara un canario en una mina de carbón. Son pájaros sanos que cantan mientras se dirigen a la cueva. Pero, cuando salen llenos de hollín y enfermedades, ya no cantan, ¿puedes imaginarnos preguntando por qué los canarios se enfermaron? No, porque la respuesta sería obvia: la mina de carbón está enfermando a las aves.

Esta imagen me llamó la atención. Si bien el desarrollo de habilidades de inteligencia emocional, como el optimismo, la gratitud y la esperanza, puede proporcionar a las personas el combustible para cohetes que necesitan para tener éxito, si un empleado está lidiando con el agotamiento, tenemos que parar y preguntarnos por qué. Nunca deberíamos sugerir que si hubieran practicado más agallas o se hubieran unido a otra clase de yoga o hubieran tomado un curso de atención plena, se habría evitado su agotamiento. Durante mucho tiempo he defendido la empatía y el optimismo en el liderazgo. Creo en la práctica de habilidades de gratitud para una experiencia laboral y de vida más feliz y de mayor rendimiento. Respaldo la idea de desarrollar resiliencia para manejar mejor el estrés cuando surge. Pero estas habilidades no son la cura para el agotamiento, ni son la vacuna.

¿Entonces que es?

Primero, pregúntese como líder, ¿qué está haciendo que mi personal sea tan poco saludable? ¿Por qué nuestro entorno de trabajo carece de las condiciones para que prosperen? ¿Cómo puedo asegurar que trabajen aquí todos los días? Tenemos que profundizar en los datos y preguntarle a nuestra gente qué les haría funcionar mejor. En términos más generales, necesitamos comprender mejor qué causa que las personas se sientan motivadas en nuestras organizaciones y qué les causa frustración.

Teoría de la motivación y la higiene

Frederick Herzberg es conocido por su doble factor, la teoría de la motivación y la higiene, esencialmente, lo que nos motiva frente a las necesidades básicas que deben cumplirse para mantener la satisfacción laboral. Herzberg descubrió que la satisfacción y la insatisfacción no están en un continuo con el aumento de uno a medida que el otro disminuye, sino que son independientes el uno del otro. Esto significa que los gerentes deben reconocer y atender a ambos por igual.

Los motivadores son diferentes a los factores de higiene. Los factores de motivación incluyen: trabajo desafiante; reconocimiento de los logros de uno; responsabilidad; la oportunidad de hacer algo significativo; participación en la toma de decisiones; y un sentido de importancia para la organización. Por otro lado, los factores de higiene incluyen: salario; condiciones de trabajo; política y administración de la compañía; supervisión; relaciones de trabajo; estado y seguridad.

A menudo, los empleados no reconocen cuándo una organización tiene buena higiene, pero una mala higiene puede causar una gran distracción. Esto último puede deberse a problemas aparentemente inocuos, como tomar un café en la sala de descanso un día y no más café al día siguiente. La gente lo siente. El agotamiento ocurre cuando estas características presupuestas en nuestra vida laboral cotidiana faltan o se eliminan.

Maslach ha llamado cariñosamente este sentimiento "guijarros". Ella los describe como las cosas pequeñas, incrementales, irritantes y dolorosas en el trabajo que pueden desgastarlo. A través de mi trabajo, he visto esto en acción. Considere este ejemplo: los profesores de la facultad de música en una universidad donde trabajé decidieron poner todo su presupuesto de mejora anual para construir un estudio insonorizado. Estaban seguros de que el resto del grupo estaría encantado. Ellos estaban equivocados. En realidad, el personal solo quería nuevos atriles a un costo de $ 300. Las existentes estaban desequilibradas o rotas, y los estudiantes a menudo encontraban sus partituras en el piso cuando practicaban. El evento de corte de cinta para el estudio fue mediocre y el compromiso fue bajo. Algunos profesores ni siquiera aparecieron. El liderazgo expresó su frustración por la falta de gratitud. Ninguno de los grupos compartió su insatisfacción con el otro, y en el transcurso del año siguiente, esa semilla de ira creció. Los empleados de alto rendimiento no titulados buscaron nuevas oportunidades y la facultad perdió talento. Si se hubiera dado voz al personal sobre cómo se asignó el presupuesto, el equipo aún podría estar intacto por solo $ 300.

Maslach compartió una historia conmigo de un CEO que decidió poner una cancha de voleibol en el techo de su edificio de oficinas. Los empleados lo mirarían y verían qué poca gente lo usaba. Los haría cínicos porque ese dinero podría ir a tantas otras cosas. "Pensarían, si solo tuviera algo de ese presupuesto, podría arreglar [insertar el problema que se resolverá aquí]".

Los líderes podrían ahorrarse una gran cantidad de estrés de los empleados y el agotamiento posterior, si fueran mejores preguntando a las personas qué necesitan.

Haz mejores preguntas

Al invertir en estrategias de prevención del agotamiento, lo mejor es reducir los esfuerzos a pequeños micro-pilotos, lo que significa un presupuesto más bajo y menos riesgo. Sugiero comenzar con uno o dos departamentos o equipos y hacer una pregunta simple: si tuviéramos tanto presupuesto y pudiéramos gastarlo en X muchos artículos en nuestro departamento, ¿cuál sería la primera prioridad? Haga que el equipo vote anónimamente y luego comparta los datos con todos. Discuta qué fue priorizado y por qué y comience a trabajar en la lista. Es posible que los empleados no tengan la solución perfecta de bala de plata, pero sin duda nos pueden decir qué no está funcionando, y esa es a menudo la información más valiosa.

Un piloto más grande puede comenzar con algunas tácticas críticas pero simples. Por ejemplo, tome un referéndum sobre algunos de los eventos anuales. Pregúnteles a sus empleados si les gusta la fiesta o el picnic anual. ¿Qué guardarían? ¿Qué iban a cambiar? ¿O hay algo más que preferirían hacer con ese dinero? Las herramientas digitales y las encuestas simples son fáciles de usar e implementar, especialmente si hace una pregunta simple. La parte crítica para que esta táctica sea exitosa es cómo se usan los datos. Antes de participar en una práctica como esta, o en cualquier encuesta a los empleados, hay que hacer algo con la información. Si hace preguntas y no se molesta en responder, las personas comienzan a ser cautelosas y dejan de responder con sinceridad.

Si enviar preguntas digitalmente no se siente bien, comience caminando. Parte de la mejor recopilación de datos proviene del estilo de liderazgo de MBWA: la administración deambulando. Maslach dice que ha sido testigo de los CEO del hospital caminando por el piso solo para darse cuenta de por qué la gente sigue pidiendo, por ejemplo, una nueva impresora. Ven que debido a que el existente siempre se descompone y nunca se repara, rara vez tiene papel. Entonces, cuando alguien quiere imprimir algo para un paciente, se ve obligado a correr por el pasillo y pedirle a alguien que lo ayude o encuentre una impresora que funcione. Es difícil para el liderazgo luego de ser testigo de primera mano.

Las organizaciones tienen la oportunidad, en este momento, de arreglar este tipo de cosas. El agotamiento se puede prevenir. Requiere una buena higiene organizacional, mejores datos, hacer preguntas más oportunas y relevantes, un presupuesto más inteligente (más micro) y garantizar que las ofertas de bienestar se incluyan como parte de su estrategia de bienestar. Mantenga el yoga, el entrenamiento de resiliencia y las clases de atención plena: todas son herramientas excelentes para optimizar la salud mental y controlar el estrés. Pero, cuando se trata del agotamiento de los empleados, recuerde: depende de ustedes líderes, no de ellos.

Jennifer Moss es experta en el lugar de trabajo, oradora pública internacional y autora galardonada. Es la autora más vendida y galardonada de Unlocking Happiness at Work. También es miembro del Comité del Consejo de Felicidad Global de las Naciones Unidas.

Doxa 724

Mejores formas de predecir quién nos va a dejar

Por Brooks Holtom y David Allen
Retención de empleados
Havard Business Review
Las empresas saben que la rotación de empleados es costosa y perjudicial. Y saben que retener a sus mejores y más brillantes empleados les ayuda no solo a ahorrar dinero, sino también a preservar las ventajas competitivas y proteger el capital intelectual.

Sin embargo, la mayoría de los esfuerzos de retención se basan en dos herramientas retrospectivas. Primero, se realizan entrevistas de salida para comprender mejor por qué las personas optaron por irse, aunque en este punto, generalmente es demasiado tarde para quedarse con ellas. En segundo lugar, las encuestas anuales a los empleados se utilizan para evaluar el compromiso. Estos resultados de la encuesta se comparan posteriormente con las personas que abandonaron la organización, con la esperanza de que arrojen predictores relevantes de salidas. El problema es que estos datos no brindan a los gerentes una imagen en tiempo real de quién podría estar considerando irse.

Nuestra última investigación se ha centrado en el uso de algoritmos de big data y de aprendizaje automático para desarrollar un índice de propensión a la rotación de personas, un indicador en tiempo real de quién probablemente esté pensando en dejar de fumar. Fundamentamos el desarrollo de estos modelos predictivos en la investigación académica sobre rotación y luego realizamos una serie de estudios. Nuestros resultados demuestran que es posible desarrollar índices que pronostiquen en tiempo real la probabilidad de que una persona considere una oferta externa y eventualmente dejar la empresa.

Investigaciones anteriores apuntan a dos razones principales por las cuales las personas dejan sus trabajos: choques de rotación y baja inserción laboral. Los choques de rotación son eventos que incitan a las personas a reconsiderar si deben permanecer con la organización. Algunas perturbaciones son organizacionales (por ejemplo, cambio de liderazgo, anuncio de fusiones y adquisiciones) y otras son personales (por ejemplo, recibir una oferta de trabajo externa, el nacimiento de un hijo). La inserción laboral es cuando las personas están profundamente conectadas a una organización. Cuando las personas tienen pocos buenos lazos sociales en el trabajo o en la comunidad, o cuando no sienten que su trabajo se ajusta bien a sus intereses, habilidades y valores, tienen poca inserción laboral y un mayor riesgo de fuga.

Trabajamos con una empresa de inteligencia de talentos para recopilar una gran muestra de datos organizacionales disponibles al público sobre posibles choques de rotación, como cambios en Glassdoor o calificaciones de analistas, variación de precios de acciones, artículos de noticias y acciones regulatorias o legales contra la empresa. También reunimos factores personales vinculados a la integración que estaban en el dominio público, como el número de trabajos anteriores, aniversario y tenencia de empleo, habilidades, educación, género y geografía. Acumulamos estos indicadores de rotación potencial para más de 500,000 personas que trabajan en los EE. UU. En varias organizaciones e industrias.

Según nuestra evaluación de estos factores de rotación, utilizamos el aprendizaje automático para clasificar a cada individuo como poco probable, menos probable, más probable o más receptivo a nuevas oportunidades de trabajo. A cada individuo de nuestra muestra se le dio un puntaje del índice de propensión a la rotación (TPI), y luego realizamos dos estudios para ver qué tan bien este puntaje predijo su apertura a las oportunidades externas y su probabilidad de dejar de fumar.

Primero, queríamos ver qué tan bien el TPI predijo la apertura a los mensajes de reclutamiento. Enviamos invitaciones por correo electrónico a una muestra más pequeña de 2,000 individuos empleados que habían sido identificados por nuestro algoritmo como poco probable, menos probable, más probable o altamente receptivo a una invitación para ver trabajos disponibles adaptados a sus habilidades e intereses específicos. . De estos, 1.473 recibieron el correo electrónico; 161 abrió la invitación; y 40 hicieron clic. Aquellos que fueron calificados como "más propensos" a ser receptivos abrieron la invitación por correo electrónico a más del doble de la tasa de aquellos calificados como menos propensos (5.0% versus 2.4%). Además, entre los que abrieron el correo electrónico, aquellos calificados como "más propensos" a ser receptivos tenían muchas más probabilidades de hacer clic en él. Esto sugiere que el puntaje de TPI podría identificar a los empleados con mayor riesgo de irse. Este hallazgo también sugiere que las empresas pueden apuntar estratégicamente a los mejores talentos que podrían estar más abiertos a una oferta externa: recuerde que todo esto proviene de datos disponibles públicamente.

En segundo lugar, para observar la capacidad del puntaje TPI para predecir la rotación real, utilizamos el resto de la muestra de 500,000 individuos. Durante un período de tres meses, aquellos identificados como "más propensos" a ser receptivos a nuevas oportunidades tenían un 63% más de probabilidades de cambiar de trabajo, en comparación con aquellos que eran "poco probables" de ser receptivos. Los identificados como "más probables" tenían un 40% más de probabilidades de dejar de fumar.

Nuestro trabajo en esta área está demostrando que mediante el uso de big data, las empresas pueden rastrear los indicadores de propensión a la rotación e identificar a los empleados que pueden tener un riesgo elevado de abandonar la organización. Esta anticipación proactiva puede permitir que los líderes intervengan para aumentar las probabilidades de retener a los mejores talentos. Además, las organizaciones tienen una gran ventaja sobre los investigadores externos en el desarrollo de su propio TPI utilizando datos internos. Las empresas pueden anticipar choques organizacionales como litigios o acciones regulatorias. Además de los datos disponibles públicamente, las empresas tienen acceso a otros datos de choque de rotación, como aniversarios de trabajo, nuevas credenciales educativas y anuncios de nacimiento o boda, aunque deben tener cuidado de no violar la privacidad de los empleados. Y las empresas pueden rastrear factores que señalan la inserción laboral, como la participación en oportunidades de desarrollo profesional, iniciativas de mejora organizacional o programas de reconocimiento de pares.

Las empresas con un compromiso con la toma de decisiones basada en datos necesitarán invertir en recolectar y analizar cuidadosamente los indicadores correctos para el riesgo de rotación. Luego, sus líderes pueden involucrar de manera proactiva a los empleados valiosos en riesgo de irse a través de entrevistas, para comprender mejor cómo la empresa puede aumentar las probabilidades de que se queden.

Brooks Holtom es profesor de administración y decano asociado sénior en la Universidad de Georgetown. Su investigación ha sido publicada en las principales revistas académicas, incluida la Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology y International Journal of Human Resource Management. Su investigación sobre el tema de la retención de empleados ha sido reconocida por su excelencia con múltiples premios de la Academia de Administración. Trabaja en estrecha colaboración con muchas organizaciones. Por ejemplo, ha capacitado a ejecutivos y consultado con más de 100 organizaciones.

David Allen es profesor de gestión y decano asociado en TCU, profesor distinguido de investigación del entorno en la Warwick Business School; y editor en jefe de la revista Journal of Management. Su galardonada investigación sobre el flujo de capital humano dentro y fuera de las organizaciones ha sido publicada regularmente en las principales revistas académicas. Es autor de un libro que traduce la investigación de rotación para gerentes en ejercicio y regularmente realiza investigación de acción y consulta con organizaciones.

Doxa 722

Si desea empleados comprometidos, ofrézcales estabilidad

Por Marla Gottschalk
Retención de empleados
Harvard Business Review
A la mayoría de nosotros nos resulta difícil hacer nuestro mejor trabajo cuando nuestro entorno de trabajo se siente inestable. Por ejemplo, si se encuentra en medio de un cambio organizacional, sus recursos psicológicos, como la resistencia y el optimismo, pueden extenderse hasta el límite. Si el camino a seguir en el trabajo no está particularmente claro, indudablemente dedicará una energía preciosa teniendo en cuenta no solo el futuro de la organización, sino también su futuro personal allí. En ese contexto, puede pensar dos veces antes de una asignación de riesgo arriesgada, incluso si potencialmente podría beneficiar su carrera y la organización a largo plazo. Este suele ser el caso si la fe en la base organizativa subyacente es muy cuestionada.

La mayoría de las organizaciones luchan por encontrar el equilibrio adecuado entre estabilidad y cambio, lo que a su vez afecta a los contribuyentes individuales. Pero en la carrera por la innovación y la transformación digital, la idea de estabilidad se ha perdido en la mezcla, y hay fuertes indicios de que deberíamos revisar sus méritos. Si desea desarrollar un entorno en el que prosperen los contribuyentes, su fuerza laboral debe poder contar con algunas cosas básicas, como la claridad de los roles, la retroalimentación oportuna, la asignación adecuada de recursos y la atención a cómo se estructura nuestro trabajo. Por ejemplo, la industria minorista está aprendiendo que los horarios de trabajo erráticos probablemente no beneficien a nadie. Cuando los empleados tienen un horario más predecible, la productividad aumenta. Aunque este hallazgo puede parecer obvio, las cosas que pueden contribuir a la estabilidad generalmente reciben poca atención en comparación con otros temas, como la productividad o la agilidad. Curiosamente, la presencia de estabilidad podría servir como base para esas otras cosas. El Proyecto Oxígeno de Google, que descubrió que la seguridad psicológica estaba relacionada con la efectividad del equipo, probablemente era solo la punta del iceberg cuando se trata de repensar cómo llevar nuestro mejor yo al trabajo.

Tanto la estabilidad personal como la organización siempre han importado: simplemente las relegamos a una prioridad más baja en muchas empresas. Pero, ¿podemos realmente comprometernos plenamente con nuestro trabajo si no existe un nivel mínimo de estabilidad? ¿Puede una organización sobrevivir de 50 a 100 años o más si la estabilidad central no es reconocida y considerada cuidadosamente?

Después de pasar años como asesor de desarrollo organizacional, ahora he adoptado un "lente de estabilidad" a través del cual ver los elementos clave del trabajo y las organizaciones. Durante las conversaciones con líderes, gerentes y colaboradores individuales, se hizo evidente para mí que el trabajo, y la capacidad de completar proyectos de manera efectiva, a menudo se trata de buscar la base segura que necesitamos para avanzar, lo que nos permite acceder completamente a la energía y la fuerza .

Es hora de que las organizaciones retrocedan e inviertan recursos considerables para mejorar la estabilidad. Las prácticas organizacionales, como comunicar claramente su misión y objetivos, junto con las estrategias para lograrlos, pueden ayudar. Pero en mi experiencia, muchas fuentes de estabilidad pueden pasarse por alto fácilmente cuando los líderes y gerentes abordan otros asuntos que se consideran más urgentes. Para contrarrestar esto, debemos hacer un esfuerzo más concertado para llevar la estabilidad a la vanguardia de nuestras mentes, y aplicar este pensamiento a las necesidades de las personas. Esto incluye la práctica de tener en cuenta el papel de la estabilidad y cómo puede afectar positivamente nuestro trabajo todos los días. Hay algunos temas clave para considerar y aplicar, incluidos los siguientes:

1. Reconocimiento del contrato psicológico. El contrato psicológico es un acuerdo de intercambio a menudo no declarado, o un conjunto de promesas sobre lo que aportamos a nuestro trabajo y lo que esperamos obtener de nuestros empleadores a cambio. Lamentablemente, una vez estresado o roto, este contrato es muy difícil de reparar. Revisar la salud de estos contratos es una oportunidad única para aumentar la estabilidad y, a su vez, retener a los empleados valiosos, ya que se ha demostrado que la seguridad psicológica se correlaciona con resultados como la satisfacción laboral, el compromiso, el desempeño y la confianza. Los gerentes pueden abordar los contratos psicológicos de manera más abierta al tener discusiones regulares sobre lo que se intercambia en la relación empleado / empleador. Esto puede ayudar a aclarar objetivos, impulsar el rendimiento, alentar conversaciones sobre el desarrollo y ayudar a los empleados a comenzar a explorar la planificación profesional. Además, como las cosas inevitablemente cambian dentro de la organización, debe haber discusiones continuas sobre cómo los cambios pueden afectar el trabajo y el individuo. En tiempos de grandes cambios, los contratos psicológicos deben revisarse a menudo. Por ejemplo, los objetivos y las métricas de rendimiento deben recalibrarse de vez en cuando, y ciertamente después de que se produzcan cambios en la organización.

Los gerentes pueden usar las siguientes preguntas como punto de partida para explorar ampliamente el contrato psicológico:

1. ¿Se ha discutido abiertamente el acuerdo de intercambio empleador / empleado con los miembros de su equipo?
2. ¿Los contribuyentes sienten que lo que reciben de su trabajo es equitativo, considerando lo que podrían estar invirtiendo?
3. ¿Se cumplen en gran medida las promesas percibidas sobre el trabajo y las carreras profesionales?

2. Capital psicológico. La psicología positiva también nos ofrece oportunidades para construir la estabilidad en el lugar de trabajo. Los estudios han establecido una clara relación positiva entre el capital psicológico (PsyCap) y una serie de resultados deseados en el lugar de trabajo, incluida la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y el bienestar psicológico. Estos recursos "HÉROE" incluyen:

1. Esperanza. Una creencia en la capacidad de perseverar hacia los objetivos y encontrar los métodos o caminos para alcanzarlos.
2. Eficacia. La confianza de que uno puede presentar el esfuerzo para afectar los resultados.
3. Resistencia. La capacidad de recuperarse ante la adversidad o el fracaso.
4. Optimismo. Una visión generalmente positiva del trabajo y el potencial de éxito.

Podemos aplicar esta construcción en tiempo real haciendo las siguientes preguntas:

1. ¿Están presentes los elementos del capital psicológico (variables HERO)?
2. ¿Los miembros del equipo creen que pueden lograr sus objetivos con éxito?
3. ¿Ha discutido abiertamente con los miembros del equipo sobre situaciones o experiencias pasadas que podrían debilitar uno de los elementos HERO?

3. Seguridad psicológica. William Kahn, profesor de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston, definió la seguridad psicológica como "ser capaz de mostrarse y emplearse a uno mismo sin temor a consecuencias negativas para su propia imagen, estado o carrera". Si bien el concepto ha sido estudiado Durante décadas, recién ahora estamos realmente reconociendo la importancia de su papel en nuestra vida laboral. La seguridad psicológica permite que tanto los individuos como los equipos enfrenten desafíos en tiempo real de una manera abierta y honesta. Cuando la seguridad está presente, los problemas de desarrollo pueden surgir mucho antes, lo que permite una respuesta más completa o efectiva. Sin embargo, si los miembros del equipo detectan que el entorno no puede tolerar o procesar tales problemas, pueden retroceder y objetar, incluso si creen que esto servirá a los mejores intereses del equipo y la organización. Para evaluar el nivel de seguridad psicológica en su propia organización, hágase estas preguntas:

1. ¿Sientes que los miembros del equipo comparten ideas y problemas abiertamente?
2. ¿Ha habido eventos pasados ​​que ocurrieron organizacionalmente o dentro del equipo que afectarían la apertura?
3. ¿Se ha alterado la confianza de alguna manera para un individuo en particular?

Cuando esperamos retener a un empleado valioso o ayudarlo a sobresalir, a menudo buscamos factores fuera de nuestras propias organizaciones, tales como capacitación externa, puntos de referencia salariales, beneficios o títulos. Sin embargo, podría ser prudente mirar hacia adentro y primero considerar las construcciones psicológicas que contribuyen a la estabilidad dentro del ambiente de trabajo. Identificar los problemas que impiden que un empleado se sienta psicológicamente respaldado en el trabajo contribuirá en gran medida a ayudar a sus empleados más valiosos a avanzar con confianza y hacer su mejor trabajo hasta el momento.

Marla Gottschalk es psicóloga industrial y organizacional, diagnóstica y asesora. Explora temas relacionados con la gestión de desafíos y cambios en el trabajo. Síguela en Twitter @MRGottschalk.

Doxa 633

El enfoque de "Aviso de dos semanas" para cambiar de trabajo es malo para las empresas y los empleados

Por Robert Glazer
Retención de empleados
Harvard Business Review
Hay un refrán muy promocionado de que los empleados dejan a los gerentes, no a las empresas. Si bien ese sentimiento sin duda es cierto, la realidad de hoy es que el salto de empleo, incluso el salto de carrera, se ha convertido en la norma para una generación más joven de trabajadores, incluso para aquellos con buenos gerentes.

Una investigación reciente de la agencia de personal Robert Half descubrió que alrededor del 64% de los trabajadores creen que la contratación laboral es una práctica aceptable, incluso beneficiosa, especialmente los trabajadores del milenio. De acuerdo con los nuevos datos de la empresa de análisis de personas Visier, los millennials renuncian casi dos veces más que los no millennials con un mandato comparable (34.5% comparado con el 19.4%). Y cuando lo hagan, la mayoría dará el aviso habitual de dos semanas, un fenómeno arbitrario y en su mayoría estadounidense que parece cada vez más anticuado.

Esta mentalidad de trabajo, combinada con el estándar ineficiente de dar el aviso de dos semanas, puede ser un problema increíblemente polémico y costoso para las empresas. La forma en que un empleado deja una empresa también puede convertirse en un obstáculo continuo en la carrera de un empleado, gracias al mayor uso de los controles de referencia de backchannel.

Si bien la tendencia a cambiar de empleo puede ser un ciclo difícil de detener, existe un enfoque más útil, relevante y menos frustrante que los empleadores pueden implementar, que no solo puede disminuir la rotación sino que también puede conducir a soluciones mutuamente beneficiosas para ambas partes. Los líderes deben hacer discusiones sobre transiciones de carrera y oportunidades de trabajo menos tabú en primer lugar.

Por ejemplo, cuando Justin Copie, CEO y propietario de Innovative Solutions, se hizo cargo de la compañía, ordenó que todos los empleados entrevistaran en otro lugar para ver si el pasto era más verde. Él solo quería que las personas que realmente querían estar allí se quedaran, así que les ofreció una salida. Una vez que alguien determinó que realmente querían quedarse, se les pidió que ayudaran a crear su propia descripción de trabajo para asegurarse de que cada aspecto de su trabajo resonara personalmente con ellos.

De manera similar, el CEO Josh Sample de Drive Social Media alienta a sus empleados a discutir abiertamente los problemas con él y hacerle saber si quieren hacer otra cosa. Para los empleados que son honestos y honestos, él está dispuesto a ayudarlos a encontrar un nuevo trabajo y les proporciona una carta de recomendación mientras terminan su trabajo en Drive.

Hace tres años, nuestra compañía, Acceleration Partners (AP), creó nuestra propia versión de un programa de transición abierta que llamamos Mindful Transition. Lo que nosotros y muchos otros líderes de la compañía hemos descubierto es que tener un programa de transición abierta realmente mejora el compromiso, la retención y la cultura en general.

Lo que también es importante entender es que las discusiones de transición no tienen que terminar en la salida de un empleado. Por ejemplo, hace poco, tres personas hicieron la transición a nuevos roles: movimientos que fueron posibles gracias a los comentarios continuos y las conversaciones abiertas. Esto no habría sucedido si no se hubieran sentido seguros hablando con sus gerentes y comenzando una discusión sobre su creciente interés en hacer otra cosa.

Debido a que se adaptaban bien a las posiciones abiertas y nos informaron sobre lo que querían hacer, pudimos considerarlas para esos roles cuando estuvieran disponibles. Esta situación en la que todos ganan es un ejemplo perfecto de cómo un programa de transición abierta puede ayudarlo a retener empleados de alto valor que de otro modo podrían buscar en otra parte.
 
Sentando las bases
En nuestra propia experiencia, y al hablar con compañías que han implementado programas de transición con éxito similar, hay cuatro componentes importantes que deben establecerse para que este tipo de programa funcione:

1. Una cultura que fomenta las discusiones abiertas y honestas entre el empleador y el empleado sin temor a represalias, represalias o ser escoltado por la puerta si se dan cuenta de que son infelices en su trabajo.
2. Capacitar a los gerentes sobre cómo tener conversaciones "felices, presentes y comprometidas" con los empleados, y aprender a detectar y diagnosticar los signos tempranos de infelicidad o desconexión (más sobre esto más adelante).
3. Tener un marco claro para que los gerentes entiendan qué problemas se pueden arreglar (y cómo solucionarlos), así como cuáles no. Este proceso y esta mentalidad son muy diferentes del Plan de mejora del rendimiento (PIP) estándar que la mayoría de las empresas utilizan hoy en día, que a menudo son contraproducentes.
4. Cuando el empleador o el empleado toma la decisión de seguir adelante, hay un período de transición que le permite al empleado comenzar la búsqueda de su nuevo trabajo mientras permanece empleado. Durante este tiempo, el empleado acepta no dar aviso de dos semanas, y los empleadores no les piden que se vayan de inmediato (excepto en casos extraordinarios).

¿Es un programa de transición abierta adecuado para su empresa?Si usted es una empresa de servicios profesionales con muchos empleados orientados al cliente, o si tiene muchos trabajadores altamente calificados que son difíciles de reemplazar sin afectar su balance final, entonces las transiciones abiertas tienen más sentido para su compañía. Perder a un empleado que se enfrenta al cliente a menudo representa un gran riesgo para la retención de clientes, y los clientes realmente odian la rotación del gerente de cuentas. Tener a ese empleado contratado por algunos meses mientras encuentra que su reemplazo puede ser realmente útil para hacer una transición sin problemas.

Sin embargo, si opera en una industria o empresa en la que el talento es alto y el impacto de la facturación en su negocio puede ser bajo, es posible que no necesite o desee abarcar todos los aspectos de este enfoque. Por ejemplo, si tiene un centro de llamadas con 100 personas que desempeñan exactamente el mismo rol, y sus roles son bastante plug-and-play, entonces un programa de transición completamente abierto tal vez no tenga tanto sentido. No quiero dar a entender que la cultura y las personas no son importantes en este ejemplo, sin embargo, hay objetivamente un riesgo mucho menor para la continuidad del negocio.

Como se mencionó anteriormente, la cultura de su empresa también jugará un papel decisivo. Si los empleados sienten que no pueden confiar en la administración, y si la comunicación abierta y los resultados respetuosos no son una prioridad, es poco probable que un programa como este funcione dentro de su empresa y pueda hacer más daño que beneficio.
 
Lanzando el programa
Si cree que su organización está lista para dejar de lado la práctica de avisar con dos semanas de antelación, al mismo tiempo que crea una cultura que retiene a los buenos empleados, aquí hay algunas cosas que debe implementar para que sus empleados se sientan cómodos y seguros con este tipo. del programa:

1. Establezca su programa de transición durante la incorporaciónEs importante comenzar a analizar cómo espera que las personas se retiren de su compañía al principio del proceso de contratación de los empleados, incluso al inicio de la contratación o durante su nuevo período de incorporación de empleados. La razón para tener estas discusiones desde el principio es que una parte importante de ser una empresa transparente es hacer que los nuevos empleados sepan que tiene implementada una estrategia de salida segura y productiva. Desea que sepan que en el caso de que el trabajo no funcione, o si encuentran una gran oportunidad en otra empresa en algún momento, no terminará en un desastre para su carrera. Este enfoque aparentemente paradójico en realidad hace que su empresa sea una apuesta menos arriesgada para el empleado.

2. Tener conversaciones "felices, presentes y comprometidas" regularmenteLos datos muestran claramente que si un empleado no está contento o comprometido, es probable que se refleje en su desempeño. Ya sea durante sus visitas semanales o quincenales, sus registros trimestrales o durante una conversación general, una excelente manera de iniciar estas discusiones es hacerles tres preguntas a los empleados: ¿Está satisfecho? ¿Estás presente? ¿Estás comprometido? Las respuestas a estas tres preguntas pueden ofrecer una ventana para saber si un empleado se está esforzando para trabajar. También puede servir como un sistema de detección de alerta temprana para problemas potenciales e infelicidad.

Al no esperar hasta que alguien esté descontento, puede quitar mucha emoción de la mesa. Esto también hace que sea más fácil para el empleado escuchar lo que está diciendo porque los sentimientos fuertes y la confianza quebrantada no interfieren con los hechos.

Si bien es ideal tener estas conversaciones "felices, presentes, comprometidas" con frecuencia, para muchas compañías, solo con tenerlas tendría un impacto significativo. La recomendación es que se aliente a los gerentes a tenerlos de manera más formal, al menos trimestralmente. Independientemente de la frecuencia, estas conversaciones deben tener lugar inmediatamente después de que un problema salga primero a la superficie para evitar que se infecte.

Otra táctica que puede ayudar a la detección temprana de problemas de participación es preguntar a los miembros del equipo qué es lo que usted, como empresa o como gerente, debe comenzar, detener y seguir haciendo. Esta pregunta puede ayudar a identificar las tendencias que afectan la felicidad de los empleados en todos los ámbitos. Como ejemplo, este ejercicio de inicio-parada reveló que nuestro proceso global de incorporación de clientes fue una fuente de estrés para varios empleados, por lo que introdujimos cambios para mejorarlo.

3. Capacitar a los gerentes y líderes sobre cómo dar y recibir comentariosLa capacidad de dar y recibir comentarios no solo es una habilidad vital en sí misma, sino que también está estrechamente relacionada con la satisfacción laboral de los millennials. Una encuesta de Clutch HR de 2016 encontró que el 72% de los millennials cuyos gerentes proporcionaron comentarios precisos y consistentes dijeron que estaban felices y cumplidos en su trabajo. A la inversa, cuando sus gerentes no proporcionaron comentarios precisos y consistentes, solo el 38% dijo estar contento y comprometido.

Tanto para responsabilizar a sus gerentes como para asegurarse de que saben lo que significa fomentar y dar la bienvenida a las conversaciones difíciles, es importante realizar sesiones regulares de capacitación sobre cómo dar y recibir comentarios.

Las conversaciones de retroalimentación regulares sientan las bases para que un empleado se sienta seguro al decirle a su gerente cuando ya no está contento o comprometido, o que están buscando hacer un cambio de trabajo. Si bien no siempre es fácil escuchar, al menos, le da a un gerente un aviso de que alguien podría tener un pie en la puerta.

4. No dejes que los problemas se agravenCuando alienta a los empleadores y empleados a participar en una conversación abierta y a profundizar en esas conversaciones, se produce un cambio de línea de tiempo fundamental en el camino típico de la desconexión.

Por ejemplo, imaginemos que la decisión se ha tomado en parte con un empleado debido a problemas de rendimiento persistentes. La realidad es que los primeros signos de esos problemas de rendimiento probablemente aparecieron muchos meses, incluso años, antes. Ese habría sido el momento adecuado para iniciar las conversaciones "felices, presentes, comprometidos".

Este cuadro muestra cómo un problema de desempeño puede ser abordado y resuelto en un corto período de tiempo o puede convertirse en desconexión. En ese punto, la situación pasará del punto de no retorno.

Lo que sucede a menudo es que cuando alguien avisa con dos semanas de anticipación, ya es demasiado tarde; Ya están mentalmente fuera de la puerta y desconectados. Como la mayoría de los empleadores pueden dar fe, los empleados más peligrosos no son los que se van, sino los que "renuncian y se quedan". Están físicamente presentes, pero mentalmente ya se han ido.

Si puede identificar y abordar el problema desde el principio, incluso si el consenso es que esta asociación de trabajo simplemente no funcionará, al menos puede estar trabajando para lograr un resultado mutuamente beneficioso al tiempo que ayuda a garantizar que su compromiso se mantenga alto durante el transición.

La mayoría de los gerentes que valoran la comunicación abierta y desean desarrollar confianza con sus empleados preferirían tener estas discusiones honestas y tratar de resolver los problemas que los problemas en secreto, o tener personas en su equipo que buscan un nuevo trabajo durante las horas de trabajo y luego Con dos semanas de antelación en un momento inoportuno.
 
¿Qué pasa si alguien da su aviso de dos semanas de todos modos?
Aunque lo ideal es cultivar una cultura de comunicación abierta y respetuosa en la que todos se sientan seguros al decir que no están contentos, que no están presentes o que no están comprometidos, la realidad es que siempre habrá empleados que volverán al aviso estándar de dos semanas. Si su empresa no ha logrado que estas discusiones sean seguras y no ha creado una cultura que fomente las conversaciones abiertas o las transiciones de una manera diferente, los empleados no harán ni deberían hacer nada diferente a lo que hacen hoy.

¿Por qué deberían inclinar su mano o mostrarse insatisfechos si son penalizados por ese comportamiento? Los comportamientos siguen incentivos. Para obtener resultados diferentes, tienes que cambiar el juego fundamentalmente y recompensar el comportamiento que buscas.

Reconocer abiertamente que su empresa puede no ser la mejor opción para todos a largo plazo le permite cambiar completamente su diálogo con los miembros de su equipo. Cuando los empleados saben que pueden hablar honestamente sobre sus objetivos profesionales, e incluso la infelicidad profesional, los empleados de todas las generaciones no solo son más propensos a quedarse, sino que están más dispuestos a hacer su mejor trabajo y cuidar tanto de lo que es mejor para su empresa como a Se trata de su propia trayectoria profesional.

Robert Glazer es el fundador y CEO de Acceleration Partners, una agencia de marketing de rendimiento global y ganador de numerosos premios de cultura de la empresa. Bob también fue nombrado como el mejor CEO de Glassdoor para pequeñas y medianas empresas en la lista de los EE. UU., Que ocupa el segundo lugar entre los 50. Es el autor del exitoso libro internacional, Performance Partnerships y el próximo libro Elevate: Push Beyond Your Limits y Unlock Success en ti mismo y en los demás. 100,000 líderes en todo el mundo leen su semanario Friday Forward.