5 pasos para vincular la remuneración de los ejecutivos con la sostenibilidad
Por Seymour Burchman Blair Jones
Sustentabilidad
Harvard Business Review
El eslabón final en la cadena de mejorar la responsabilidad corporativa para la sostenibilidad es vincular las mejoras con el pago. En nuestro último artículo, explicamos que las compañías deberían usar incentivos para motivar a los ejecutivos a aprovechar las grandes oportunidades estratégicas relacionadas con los objetivos ambientales, sociales y de gobierno (ESG).
Ahora queremos describir cómo deberían diseñarse estos incentivos. ¿Qué pasos de implementación tomas? ¿Y cómo puede superar los desafíos que disuaden a los ejecutivos y directores de cambiar la forma en que se diseñaron los incentivos de la empresa?
Los desafíos son fáciles de identificar. Por un lado, la cantidad de posibles objetivos de mejora de la sustentabilidad aumenta día a día, lo que hace que sea cada vez más difícil saber qué buscar: obtener recursos de manera más inteligente, administrar los desechos y las emisiones de CO2 de manera responsable, actuar como un buen ciudadano, celebrar la diversidad entre los trabajadores y pronto. Por otro lado, los esfuerzos de muchos años para obtener los beneficios de la mayoría de las iniciativas de ESG rara vez se ajustan a los plazos de incentivos típicos anuales o de tres años. Eso es particularmente cierto cuando estás trabajando para lograr beneficios indirectos o intangibles, como pulir tu marca y reputación. Los resultados pueden acumularse durante décadas.
Quizás el desafío más importante es que los directores y los equipos de administración siguen siendo reacios a basar los incentivos en los resultados de sostenibilidad que se mostrarán en las finanzas. ¿Por qué, se preguntan, debemos restringir las medidas de sostenibilidad no financieras en los bienes raíces limitados de los planes de incentivos para ejecutivos si van a impulsar los rendimientos o las ganancias que ya se miden en esos planes? No consideran adecuado recortar la ponderación de los incentivos en función de las medidas estándar de ingresos, ganancias y rendimientos, al tiempo que aumenta la ponderación de los menos tradicionales y, a menudo, no financieros.
Nuestra experiencia sugiere que hay cinco pasos para diseñar incentivos de sostenibilidad que aborden estos desafíos de manera efectiva. Cuando se toman en secuencia, los pasos permiten que las juntas y los equipos de administración creen incentivos que señalen su compromiso con la sostenibilidad. Los incentivos bien diseñados pueden responder a las prioridades de las partes interesadas internas y externas, así como reforzar que los esfuerzos de sostenibilidad pueden tener resultados financieros y no financieros. Los pasos son:
Vuelva a examinar el contexto. Analiza el caso de negocio para tu iniciativa. En el contexto de hacer avanzar su negocio financieramente, ¿promete un impacto significativo? Además de cualquier resultado financiero directo, ¿la iniciativa contribuirá a los activos intangibles, fuera del balance, como la mejora de la marca y la reputación? ¿Le indicará a sus trabajadores e inversores que está comprometido con la sostenibilidad? Recuerde, los incentivos de sostenibilidad son los más poderosos cuando aprovechan oportunidades estratégicas que prometen un buen rendimiento.
Las oportunidades para un buen retorno están aumentando a medida que las necesidades y demandas de los clientes cambian. Una compañía de comida rápida que pretende ofrecer alimentos más conscientes de la salud, por ejemplo, podría promulgar reformulaciones de recetas. Como ventaja adicional, el logro de ese objetivo puede no requerir incentivos muy diferentes de los incentivos financieros que ya existen en la actualidad para que la línea de productos se agite periódicamente para mantenerse en sintonía con los gustos de la evolución de los clientes. Por otro lado, si la estrategia de la empresa para el crecimiento es acumular participación en nuevos mercados al ir más allá de los alimentos más saludables, por ejemplo, al construir la marca y atraer nuevos clientes al hacer que los alimentos sean más sostenibles, el contexto es diferente.
A continuación, la empresa puede lanzar iniciativas para apoyar la agricultura sostenible, mejorar la salud pública a través de alimentos basados en plantas o mitigar el cambio climático global al elegir productos básicos con menor consumo de carbono. En ese caso, a medida que la compañía expande su abastecimiento de granjas sostenibles o adopta un marketing que destaca sus objetivos de sostenibilidad, se requieren métricas diferentes de las financieras. Los ingresos frescos probablemente provendrían directamente de las ventas de productos más deseables, pero también provendrían de atraer a los clientes a su nueva marca sostenible.
Sin duda, la licencia de muchas compañías para operar depende de operar de manera sostenible sin importar el efecto inmediato en los ingresos, ya sea para las industrias extractivas cuyos métodos corren el riesgo de dañar el medio ambiente, las industrias de prendas de vestir cuyas cadenas de suministro plantean dudas sobre los derechos de los trabajadores en el extranjero o las empresas tecnológicas La presencia contribuye a aumentar el costo de vida en las comunidades locales. Estos tipos de contextos, independientemente de la estrategia, exigen que los resultados de sostenibilidad se incluyan en gran medida en el éxito futuro de las empresas.
Aclarar el ámbito organizativo. Examine cómo se deben aplicar los incentivos de sostenibilidad en general, en toda la empresa o por unidad de negocios, equipo o persona. Si eres un fabricante de productos de construcción, por ejemplo, el papel de los incentivos depende de los detalles de tu estrategia. ¿Está haciendo un cambio importante hacia productos más responsables en toda la compañía, quizás cambiando a usar solo madera cosechada de forma sostenible, en una transformación total de su negocio? ¿O simplemente se está dirigiendo a un nicho de mercado centrándose en el abastecimiento sostenible en una sola línea de productos de pisos residenciales? En otras palabras, ¿desea renovar los incentivos para ejecutivos en ese nicho de negocio o para todos sus gerentes?
Cuantificar la duración. ¿Debería abordarse la iniciativa con incentivos anuales, incentivos a largo plazo (generalmente un período de tres años) o incentivos a muy largo plazo (quizás cinco o siete años)? Si los beneficios no se realizarán por períodos aún más largos, considere la posibilidad de exigir niveles más altos de propiedad de acciones con una restricción de tenencia de una década, ya que los beneficios de las acciones de sostenibilidad eventualmente deberían impulsar el rendimiento de las acciones a largo plazo.
La respuesta es a menudo una función de qué tan rápido puede actuar y qué tan grande será el cambio. Si el mercado exige un cambio urgente, por ejemplo, para eliminar una toxina descubierta en un producto, debe elegir un período de tiempo anual (o incluso más corto). Pero una gran iniciativa que requiere I + D o ingeniería sustantivas, incluso cuando se trata de un problema urgente como las emisiones de gases de efecto invernadero, a menudo toma tiempo. ¿Puedes lograr tu objetivo en un año o necesitas muchos? ¿Es incremental o transformacional?
Podría ser como Shell Oil, que recientemente anunció que vinculará los incentivos a los objetivos de emisiones de carbono. Shell produce los mismos tipos de combustibles que tiene durante décadas, para impulsar vehículos y plantas industriales, incluso cuando ha probado las aguas con opciones de bajas emisiones de carbono. Pero recientemente se comprometió con una estrategia de “transición energética” para reducir tanto su huella de carbono interna como la huella de los clientes que consumen sus productos. Su objetivo es reducir su huella de carbono en 20% para 2035 y 50% para 2050, alejándose del petróleo y hacia gas natural, biocombustibles, electricidad e hidrógeno.
El antiguo enfoque incremental de Shell, que se enfocaba en las emisiones de carbono solo de sus propias operaciones, podría requerir pagos de acciones basadas en el rendimiento basadas en los marcos de tiempo tradicionales de tres años. El nuevo, una vez que se implementen los incentivos anunciados en 2020, podría requerir pagos a largo plazo basados no solo en la reducción de emisiones de carbono, sino también en avances tecnológicos, programas piloto y la penetración en el mercado de los nuevos productos y servicios.
Considera los medios y los fines. ¿Es la forma en que su empresa obtiene sus resultados tan importante como lograr esos resultados? Si se deben evitar las consecuencias no deseadas, por ejemplo, es posible que deba enganchar premios a los hitos o comportamientos que espera de los ejecutivos, además de los resultados finales.
El fabricante de medicamentos GlaxoSmithKline, por ejemplo, recientemente declaró que mejoraría la salud mundial de los niños en los países en desarrollo al dirigir más I + D para tratar enfermedades infecciosas como el VIH, la malaria y la tuberculosis. También desarrollará nuevas formas de llegar a 800 millones de personas desatendidas en África y en otros lugares, y medirá e informará sobre ambos esfuerzos. Dicho enfoque, documentado con un cuadro de mando del progreso, puede permitir a los directores basar inicialmente los premios en los resultados y luego usar el cuadro de mando para informar los ajustes discrecionales.
Estructurar los incentivos. Una vez que haya aclarado el contexto, el alcance, el horizonte temporal y los medios frente a los fines, habrá aislado los objetivos de sostenibilidad específicos que son relevantes para sus planes de incentivos. La tarea final es determinar cuáles serán sus incentivos, en particular si necesita ir más allá de los objetivos y los plazos tradicionales.
Vamos a ilustrar cómo los cinco pasos funcionan con dos situaciones.
En primer lugar, imagine que está dirigiendo una empresa de atención médica comprometida a mejorar la calidad. No tiene planes de cambiar su modelo de negocio, pero sí planea ofrecer resultados notablemente mejores. Si bien el esfuerzo no es transformador, su alcance se extiende a toda la empresa. El horizonte temporal para el progreso mensurable es de un solo año. Y en el cuidado de la salud, los medios obviamente importan tanto como los resultados.
Puede adoptar objetivos más estrictos de seguridad del paciente, como identificar correctamente a todos los pacientes y reducir los errores de medicación, las tasas de infección y los errores quirúrgicos. Luego, estructuraría incentivos para insertar objetivos en los planes anuales para recompensar a los ejecutivos corporativos cuando la organización en su conjunto tenga un mejor desempeño en relación con los puntos de referencia de la industria. También insertaría objetivos en los planes para ejecutivos de unidades de negocios y gerentes de instalaciones, recompensándolos según el desempeño en sus instalaciones. En todos los incentivos, deberá protegerse contra las consecuencias no deseadas, como las instalaciones que transfieren a los pacientes más enfermos a otras instalaciones como una forma de mejorar falsamente los resultados de mortalidad.
En segundo lugar, digamos que trabaja para una compañía automotriz que está adoptando tecnologías emergentes con el fin de satisfacer las necesidades ambientales y las preferencias de los consumidores en torno a la economía de compartir vehículos. Su transformación tiene como objetivo reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, mejorar la seguridad y reducir la congestión del tráfico. Usted está planeando un cambio de transformación, como muchas compañías automotrices actuales, que busca pasar de ser un fabricante de vehículos a ofrecer "soluciones de transporte sostenibles". Proporcionará beneficios sociales con vehículos eléctricos, conectados, autónomos y teleféricos.
El contexto de tu transformación es disruptivo. Su alcance se extiende a lo largo de la organización, afectando a cada unidad de diferentes maneras. La duración será sin duda de más de tres años. Los medios contra los fines requieren que establezca una barra alta para la seguridad. Para ejecutivos de alto nivel, puede estructurar nuevos incentivos a largo plazo con objetivos de la empresa de tres años o más, en función de cumplir los hitos que cambian los juegos y crear flujos de efectivo para financiar el nuevo negocio. Dado el grado de cambio y el tiempo necesario, también puede aumentar los requisitos de propiedad de capital y los períodos de tenencia.
En cuanto a los gerentes en el nuevo negocio, los necesita para cumplir no solo los hitos del cambio estratégico, sino también los objetivos financieros en períodos de uno y tres años. Los hitos pueden cubrir la introducción de tecnologías clave. Los objetivos financieros probablemente incluirían alcanzar los objetivos presupuestarios para las iniciativas. Con el tiempo, puede hacer la transición a los objetivos de ingresos y ganancias para los nuevos negocios. Para ejecutivos con un pie en los esfuerzos tanto corporativos como de nuevos negocios, también puede adoptar una combinación de incentivos corporativos y de unidad de negocios. Cumplir con los requisitos de seguridad podría ser una condición de umbral.
Por supuesto, incluso los incentivos basados en estos cinco pasos nunca serán, por sí solos, suficientes para motivar a los ejecutivos a lograr los objetivos de ESG. Pero dado que incentivar la sostenibilidad hasta la fecha se ha limitado en gran medida a pagos variables basados en objetivos individuales subjetivos o para castigar los "fracasos" de la sostenibilidad, los incentivos que proponemos son una forma poderosa de enviar a la administración una señal nueva e inequívoca sobre dónde enfocar. Cuando se combinan con el compromiso de liderazgo, una cultura de apoyo y la capacitación, los cinco pasos proporcionan una forma sistemática de superar las barreras que hacen que los directores duden en organizar las medidas, los objetivos y los pagos para avanzar en la sostenibilidad.
Seymour Burchman (sburchman@semlerbrossy.com) es director gerente de Semler Brossy Consulting Group. Ha sido consultor de compensación ejecutiva por más de 30 años y ha consultado sobre pago de ejecutivos y desempeño de liderazgo para más de 40 compañías S&P 500.
Blair Jones (bjones@semlerbrossy.com) es director gerente de Semler Brossy Consulting Group. Ella ha sido nombrada durante los últimos siete años a NACD Directorship 100 como una de las cien líderes más influyentes en salas de juntas y gobierno corporativo, y ha sido consultora de compensación ejecutiva durante más de 25 años.
Sustentabilidad
Harvard Business Review
El eslabón final en la cadena de mejorar la responsabilidad corporativa para la sostenibilidad es vincular las mejoras con el pago. En nuestro último artículo, explicamos que las compañías deberían usar incentivos para motivar a los ejecutivos a aprovechar las grandes oportunidades estratégicas relacionadas con los objetivos ambientales, sociales y de gobierno (ESG).
Ahora queremos describir cómo deberían diseñarse estos incentivos. ¿Qué pasos de implementación tomas? ¿Y cómo puede superar los desafíos que disuaden a los ejecutivos y directores de cambiar la forma en que se diseñaron los incentivos de la empresa?
Los desafíos son fáciles de identificar. Por un lado, la cantidad de posibles objetivos de mejora de la sustentabilidad aumenta día a día, lo que hace que sea cada vez más difícil saber qué buscar: obtener recursos de manera más inteligente, administrar los desechos y las emisiones de CO2 de manera responsable, actuar como un buen ciudadano, celebrar la diversidad entre los trabajadores y pronto. Por otro lado, los esfuerzos de muchos años para obtener los beneficios de la mayoría de las iniciativas de ESG rara vez se ajustan a los plazos de incentivos típicos anuales o de tres años. Eso es particularmente cierto cuando estás trabajando para lograr beneficios indirectos o intangibles, como pulir tu marca y reputación. Los resultados pueden acumularse durante décadas.
Quizás el desafío más importante es que los directores y los equipos de administración siguen siendo reacios a basar los incentivos en los resultados de sostenibilidad que se mostrarán en las finanzas. ¿Por qué, se preguntan, debemos restringir las medidas de sostenibilidad no financieras en los bienes raíces limitados de los planes de incentivos para ejecutivos si van a impulsar los rendimientos o las ganancias que ya se miden en esos planes? No consideran adecuado recortar la ponderación de los incentivos en función de las medidas estándar de ingresos, ganancias y rendimientos, al tiempo que aumenta la ponderación de los menos tradicionales y, a menudo, no financieros.
Nuestra experiencia sugiere que hay cinco pasos para diseñar incentivos de sostenibilidad que aborden estos desafíos de manera efectiva. Cuando se toman en secuencia, los pasos permiten que las juntas y los equipos de administración creen incentivos que señalen su compromiso con la sostenibilidad. Los incentivos bien diseñados pueden responder a las prioridades de las partes interesadas internas y externas, así como reforzar que los esfuerzos de sostenibilidad pueden tener resultados financieros y no financieros. Los pasos son:
- Vuelva a examinar el contexto. Confirme que la situación de su empresa requiere medidas de sostenibilidad explícitas.
- Aclarar el ámbito organizativo. Determine a qué partes de la organización deben aplicarse los incentivos.
- Cuantificar la duración. Decida el horizonte temporal de su iniciativa, que afectará la forma en que se estructuran sus incentivos.
- Considera los medios y los fines. ¿Los procesos y comportamientos utilizados para alcanzar sus metas de ESG son tan importantes, más que o menos que los resultados?
- Estructurar los incentivos. Integre las métricas y los pagos relevantes en el diseño de su plan.
Vuelva a examinar el contexto. Analiza el caso de negocio para tu iniciativa. En el contexto de hacer avanzar su negocio financieramente, ¿promete un impacto significativo? Además de cualquier resultado financiero directo, ¿la iniciativa contribuirá a los activos intangibles, fuera del balance, como la mejora de la marca y la reputación? ¿Le indicará a sus trabajadores e inversores que está comprometido con la sostenibilidad? Recuerde, los incentivos de sostenibilidad son los más poderosos cuando aprovechan oportunidades estratégicas que prometen un buen rendimiento.
Las oportunidades para un buen retorno están aumentando a medida que las necesidades y demandas de los clientes cambian. Una compañía de comida rápida que pretende ofrecer alimentos más conscientes de la salud, por ejemplo, podría promulgar reformulaciones de recetas. Como ventaja adicional, el logro de ese objetivo puede no requerir incentivos muy diferentes de los incentivos financieros que ya existen en la actualidad para que la línea de productos se agite periódicamente para mantenerse en sintonía con los gustos de la evolución de los clientes. Por otro lado, si la estrategia de la empresa para el crecimiento es acumular participación en nuevos mercados al ir más allá de los alimentos más saludables, por ejemplo, al construir la marca y atraer nuevos clientes al hacer que los alimentos sean más sostenibles, el contexto es diferente.
A continuación, la empresa puede lanzar iniciativas para apoyar la agricultura sostenible, mejorar la salud pública a través de alimentos basados en plantas o mitigar el cambio climático global al elegir productos básicos con menor consumo de carbono. En ese caso, a medida que la compañía expande su abastecimiento de granjas sostenibles o adopta un marketing que destaca sus objetivos de sostenibilidad, se requieren métricas diferentes de las financieras. Los ingresos frescos probablemente provendrían directamente de las ventas de productos más deseables, pero también provendrían de atraer a los clientes a su nueva marca sostenible.
Sin duda, la licencia de muchas compañías para operar depende de operar de manera sostenible sin importar el efecto inmediato en los ingresos, ya sea para las industrias extractivas cuyos métodos corren el riesgo de dañar el medio ambiente, las industrias de prendas de vestir cuyas cadenas de suministro plantean dudas sobre los derechos de los trabajadores en el extranjero o las empresas tecnológicas La presencia contribuye a aumentar el costo de vida en las comunidades locales. Estos tipos de contextos, independientemente de la estrategia, exigen que los resultados de sostenibilidad se incluyan en gran medida en el éxito futuro de las empresas.
Aclarar el ámbito organizativo. Examine cómo se deben aplicar los incentivos de sostenibilidad en general, en toda la empresa o por unidad de negocios, equipo o persona. Si eres un fabricante de productos de construcción, por ejemplo, el papel de los incentivos depende de los detalles de tu estrategia. ¿Está haciendo un cambio importante hacia productos más responsables en toda la compañía, quizás cambiando a usar solo madera cosechada de forma sostenible, en una transformación total de su negocio? ¿O simplemente se está dirigiendo a un nicho de mercado centrándose en el abastecimiento sostenible en una sola línea de productos de pisos residenciales? En otras palabras, ¿desea renovar los incentivos para ejecutivos en ese nicho de negocio o para todos sus gerentes?
Cuantificar la duración. ¿Debería abordarse la iniciativa con incentivos anuales, incentivos a largo plazo (generalmente un período de tres años) o incentivos a muy largo plazo (quizás cinco o siete años)? Si los beneficios no se realizarán por períodos aún más largos, considere la posibilidad de exigir niveles más altos de propiedad de acciones con una restricción de tenencia de una década, ya que los beneficios de las acciones de sostenibilidad eventualmente deberían impulsar el rendimiento de las acciones a largo plazo.
La respuesta es a menudo una función de qué tan rápido puede actuar y qué tan grande será el cambio. Si el mercado exige un cambio urgente, por ejemplo, para eliminar una toxina descubierta en un producto, debe elegir un período de tiempo anual (o incluso más corto). Pero una gran iniciativa que requiere I + D o ingeniería sustantivas, incluso cuando se trata de un problema urgente como las emisiones de gases de efecto invernadero, a menudo toma tiempo. ¿Puedes lograr tu objetivo en un año o necesitas muchos? ¿Es incremental o transformacional?
Podría ser como Shell Oil, que recientemente anunció que vinculará los incentivos a los objetivos de emisiones de carbono. Shell produce los mismos tipos de combustibles que tiene durante décadas, para impulsar vehículos y plantas industriales, incluso cuando ha probado las aguas con opciones de bajas emisiones de carbono. Pero recientemente se comprometió con una estrategia de “transición energética” para reducir tanto su huella de carbono interna como la huella de los clientes que consumen sus productos. Su objetivo es reducir su huella de carbono en 20% para 2035 y 50% para 2050, alejándose del petróleo y hacia gas natural, biocombustibles, electricidad e hidrógeno.
El antiguo enfoque incremental de Shell, que se enfocaba en las emisiones de carbono solo de sus propias operaciones, podría requerir pagos de acciones basadas en el rendimiento basadas en los marcos de tiempo tradicionales de tres años. El nuevo, una vez que se implementen los incentivos anunciados en 2020, podría requerir pagos a largo plazo basados no solo en la reducción de emisiones de carbono, sino también en avances tecnológicos, programas piloto y la penetración en el mercado de los nuevos productos y servicios.
Considera los medios y los fines. ¿Es la forma en que su empresa obtiene sus resultados tan importante como lograr esos resultados? Si se deben evitar las consecuencias no deseadas, por ejemplo, es posible que deba enganchar premios a los hitos o comportamientos que espera de los ejecutivos, además de los resultados finales.
El fabricante de medicamentos GlaxoSmithKline, por ejemplo, recientemente declaró que mejoraría la salud mundial de los niños en los países en desarrollo al dirigir más I + D para tratar enfermedades infecciosas como el VIH, la malaria y la tuberculosis. También desarrollará nuevas formas de llegar a 800 millones de personas desatendidas en África y en otros lugares, y medirá e informará sobre ambos esfuerzos. Dicho enfoque, documentado con un cuadro de mando del progreso, puede permitir a los directores basar inicialmente los premios en los resultados y luego usar el cuadro de mando para informar los ajustes discrecionales.
Estructurar los incentivos. Una vez que haya aclarado el contexto, el alcance, el horizonte temporal y los medios frente a los fines, habrá aislado los objetivos de sostenibilidad específicos que son relevantes para sus planes de incentivos. La tarea final es determinar cuáles serán sus incentivos, en particular si necesita ir más allá de los objetivos y los plazos tradicionales.
Vamos a ilustrar cómo los cinco pasos funcionan con dos situaciones.
En primer lugar, imagine que está dirigiendo una empresa de atención médica comprometida a mejorar la calidad. No tiene planes de cambiar su modelo de negocio, pero sí planea ofrecer resultados notablemente mejores. Si bien el esfuerzo no es transformador, su alcance se extiende a toda la empresa. El horizonte temporal para el progreso mensurable es de un solo año. Y en el cuidado de la salud, los medios obviamente importan tanto como los resultados.
Puede adoptar objetivos más estrictos de seguridad del paciente, como identificar correctamente a todos los pacientes y reducir los errores de medicación, las tasas de infección y los errores quirúrgicos. Luego, estructuraría incentivos para insertar objetivos en los planes anuales para recompensar a los ejecutivos corporativos cuando la organización en su conjunto tenga un mejor desempeño en relación con los puntos de referencia de la industria. También insertaría objetivos en los planes para ejecutivos de unidades de negocios y gerentes de instalaciones, recompensándolos según el desempeño en sus instalaciones. En todos los incentivos, deberá protegerse contra las consecuencias no deseadas, como las instalaciones que transfieren a los pacientes más enfermos a otras instalaciones como una forma de mejorar falsamente los resultados de mortalidad.
En segundo lugar, digamos que trabaja para una compañía automotriz que está adoptando tecnologías emergentes con el fin de satisfacer las necesidades ambientales y las preferencias de los consumidores en torno a la economía de compartir vehículos. Su transformación tiene como objetivo reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, mejorar la seguridad y reducir la congestión del tráfico. Usted está planeando un cambio de transformación, como muchas compañías automotrices actuales, que busca pasar de ser un fabricante de vehículos a ofrecer "soluciones de transporte sostenibles". Proporcionará beneficios sociales con vehículos eléctricos, conectados, autónomos y teleféricos.
El contexto de tu transformación es disruptivo. Su alcance se extiende a lo largo de la organización, afectando a cada unidad de diferentes maneras. La duración será sin duda de más de tres años. Los medios contra los fines requieren que establezca una barra alta para la seguridad. Para ejecutivos de alto nivel, puede estructurar nuevos incentivos a largo plazo con objetivos de la empresa de tres años o más, en función de cumplir los hitos que cambian los juegos y crear flujos de efectivo para financiar el nuevo negocio. Dado el grado de cambio y el tiempo necesario, también puede aumentar los requisitos de propiedad de capital y los períodos de tenencia.
En cuanto a los gerentes en el nuevo negocio, los necesita para cumplir no solo los hitos del cambio estratégico, sino también los objetivos financieros en períodos de uno y tres años. Los hitos pueden cubrir la introducción de tecnologías clave. Los objetivos financieros probablemente incluirían alcanzar los objetivos presupuestarios para las iniciativas. Con el tiempo, puede hacer la transición a los objetivos de ingresos y ganancias para los nuevos negocios. Para ejecutivos con un pie en los esfuerzos tanto corporativos como de nuevos negocios, también puede adoptar una combinación de incentivos corporativos y de unidad de negocios. Cumplir con los requisitos de seguridad podría ser una condición de umbral.
Por supuesto, incluso los incentivos basados en estos cinco pasos nunca serán, por sí solos, suficientes para motivar a los ejecutivos a lograr los objetivos de ESG. Pero dado que incentivar la sostenibilidad hasta la fecha se ha limitado en gran medida a pagos variables basados en objetivos individuales subjetivos o para castigar los "fracasos" de la sostenibilidad, los incentivos que proponemos son una forma poderosa de enviar a la administración una señal nueva e inequívoca sobre dónde enfocar. Cuando se combinan con el compromiso de liderazgo, una cultura de apoyo y la capacitación, los cinco pasos proporcionan una forma sistemática de superar las barreras que hacen que los directores duden en organizar las medidas, los objetivos y los pagos para avanzar en la sostenibilidad.
Seymour Burchman (sburchman@semlerbrossy.com) es director gerente de Semler Brossy Consulting Group. Ha sido consultor de compensación ejecutiva por más de 30 años y ha consultado sobre pago de ejecutivos y desempeño de liderazgo para más de 40 compañías S&P 500.
Blair Jones (bjones@semlerbrossy.com) es director gerente de Semler Brossy Consulting Group. Ella ha sido nombrada durante los últimos siete años a NACD Directorship 100 como una de las cien líderes más influyentes en salas de juntas y gobierno corporativo, y ha sido consultora de compensación ejecutiva durante más de 25 años.
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