Los 3 tipos de diversidad que dan forma a nuestras identidades
Por Celia de Anca y Salvador Aragón
Harvard Business Review
Diversidad
La diversidad significa diferentes cosas para diferentes personas. En un estudio de 180 directivos corporativos españoles, exploramos las percepciones de la diversidad y descubrimos que, dependiendo de quién responda, la diversidad generalmente significa una de tres cosas: diversidad demográfica (nuestro género, raza, orientación sexual, etc.), diversidad experiencial (nuestras afinidades, pasatiempos y habilidades) y la diversidad cognitiva (cómo enfocamos los problemas y pensamos en las cosas). Los tres tipos dan forma a la identidad, o mejor dicho, a las identidades.
La diversidad demográfica está ligada a nuestras identidades de origen, características que nos clasifican desde el nacimiento y que conservaremos por el resto de nuestras vidas. La diversidad experiencial se basa en experiencias de vida que dan forma a nuestro universo emocional. Affinity nos vincula con personas con quienes compartimos algunos de nuestros gustos y disgustos, construyendo comunidades emocionales. Influencias de diversidad experiencial que podríamos llamar identidades de crecimiento. La diversidad cognitiva nos hace buscar otras mentes para complementar nuestro pensamiento: lo que podríamos llamar identidades de aspiración.
Es importante recordar que las categorías solo sirven para el propósito de la clasificación; en el mundo real, las diferencias entre estas categorías son borrosas. La diversidad es dinámica. Pero creemos que este marco de diversidad, aunque algo artificial (como lo son todos los marcos) puede ser útil para las empresas que intentan actualizar su enfoque para gestionar la diversidad. ¿En qué tipo de diversidad se enfoca su empresa? ¿Podría beneficiarse de ampliar su perspectiva? Echemos un vistazo más de cerca a cada uno.
Administrar identidades de origen. Desde la década de 1980, la mayoría de las compañías globales han desarrollado políticas de diversidad e inclusión lideradas por recursos humanos. Los más frecuentes incluyen: herramientas de evaluación (encuestas sobre el clima, monitoreo de estadísticas, objetivos minoritarios), programas de recursos humanos (políticas flexibles, tutoría o entrenamiento), campañas de comunicación y programas de capacitación.
Considera Sodexho. En 2002, la empresa contrató a un jefe de diversidad, Anand Rohini, para hacer de la diversidad una prioridad. Algunas de las prioridades de diversidad en Sodexho se centraron en el género, la etnia, las discapacidades y la edad. Su estrategia de diversidad incluyó una serie de sistemas y procesos que cubren las políticas de recursos humanos (como medidas de flexibilidad, capacitación, procesos de selección y servicios profesionales); tarjetas de puntuación de diversidad; y metas cuantitativas, principalmente con respecto al número de mujeres y minorías, no solo en la organización en general, sino también en posiciones de liderazgo. En 2005 Sodexho fue ampliamente reconocido como un campeón de la diversidad. Durante más de una década ha sido constantemente clasificada entre las mejores de la lista de las 50 principales de DiversityInc, y Anand Rohini ha sido ampliamente reconocida como una campeona mundial de la diversidad.
Para Sodexho y otras compañías que adoptan un enfoque similar, el resultado es una imagen y reputación mejoradas de la compañía. Los individuos con talento en general, pero en particular de las minorías, seleccionan compañías en las que esperan sentirse apreciados.
Administrar identidades de crecimiento. Las identidades de crecimiento a menudo nos proporcionan una sensación de seguridad. Nuestros gustos y disgustos cambian con el tiempo, por lo que nuestros grupos de afinidad cambian. Las identidades de crecimiento dictan con quién pasamos el tiempo.
Muchas compañías han desarrollado comunidades basadas en la amistad entre los empleados, por lo general organizando actividades tales como fines de semana, fiestas navideñas departamentales, etc., en un intento de crear vínculos emocionales entre los trabajadores y la empresa. Pero debido a que las comunidades emocionales se mantienen unidas tanto por los gustos como por las antipatías de los miembros, pueden ser impredecibles y difíciles de gestionar a largo plazo. Como resultado, estas comunidades emocionales a veces pueden funcionar en beneficio de las organizaciones, pero a menudo pueden tener el efecto opuesto, especialmente cuando las personas comparten una aversión por ciertas políticas, un jefe en particular o por lo que consideran ser una situación injusta.
Nuestra investigación sugiere que la mejor política para tratar con las comunidades de crecimiento es a través de una intervención mínima. Las comunidades emocionales surgirán en las organizaciones, le guste o no a la administración, y tendrá vida propia. Por esa razón, es mejor tomar una posición neutral. Crear grupos de afinidad es positivo para la empresa. Pero estos grupos siempre deben ser voluntarios y desarrollarse a su propio ritmo, sin interferencia de la administración.
Manejo de identidades de aspiración. Nuestras diferencias cognitivas encuentran su lugar en una comunidad de aspiración. En esas comunidades, somos valorados por nuestra manera única de entender e interpretar el mundo. Una comunidad de aspiración es un espacio donde nuestras ideas son valoradas por su contribución a un proyecto común, independientemente de nuestros diferentes rasgos o gustos o desagrados individuales.
Las organizaciones innovadoras están cambiando de unidades de gestión a desafíos o proyectos, pidiendo a los empleados que voluntariamente se unan a proyectos, creando estructuras donde los empleados puedan salir de sus zonas de confort para unirse a comunidades temporales de aspiración que fortalezcan los vínculos entre organizaciones y ayuden a la compañía a lograr su estrategia metas.
La experiencia corporativa muestra que la estrategia más efectiva para que las empresas administren comunidades de aspiración es crear los contextos y los proyectos para que surjan.
Valve Corporation, un desarrollador de videojuegos, ha definido una estructura corporativa única sin jefes o gerentes en absoluto. Cada miembro de la compañía está invitado a definir su contribución a la empresa de acuerdo con sus elecciones y preferencias. Un desarrollador de gran talento especializado en animación de gráficos podría elegir trabajar en un juego asumiendo el "papel de colaborador del grupo", convirtiéndose en parte del grupo que desarrolla ese juego. Después de terminar esta "contribución grupal", la misma persona puede elegir trabajar de manera más individualista en la siguiente tarea. Este enfoque de "libre elección" se refleja en el diseño de la oficina de la empresa. Las oficinas de válvulas incorporan escritorios con ruedas para fomentar la movilidad y permiten la rápida configuración y reconfiguración de grupos, así como el trabajo individual.
Comprender los múltiples tipos de diversidad es particularmente relevante en nuestros tiempos tribales. Los individuos ahora construyen identidades conscientemente. Queremos jugar con una multiplicidad de identidades y usarlas en tantos roles diferentes como lo permitan sus diferentes afiliaciones.
Vivimos en tiempos complejos, cuando las soluciones complejas lo necesitan y donde una solución única para todos los enfoques ya no funciona. Cada forma de diversidad es diferente y requiere su propia estrategia de gestión para integrar efectivamente a las personas. La diversidad es un viaje y, como cualquier viaje, requiere una navegación cuidadosa.
Celia de Anca, Ph.D. Actualmente es el Director del Centro de Diversidad en Gestión Global de IE Business School. Anteriormente fue Directora de Programas Corporativos en la Escuela de Gestión Euroárabe de Granada. Es autora de Beyond Tribalism (Palgrave McMillan 2012) y coautora de Managing Diversity in the Global Organization (Macmillan 2007).
Salvador Aragón, Ph.D. es profesor de innovación y sistemas de información en IE Business School. Actualmente está investigando el papel de la diversidad en la innovación empresarial y el concepto de gobernanza de la innovación como un marco para diseñar organizaciones innovadoras que alinean los mecanismos organizativos, las estructuras y los modelos de negocios.
Harvard Business Review
Diversidad
La diversidad significa diferentes cosas para diferentes personas. En un estudio de 180 directivos corporativos españoles, exploramos las percepciones de la diversidad y descubrimos que, dependiendo de quién responda, la diversidad generalmente significa una de tres cosas: diversidad demográfica (nuestro género, raza, orientación sexual, etc.), diversidad experiencial (nuestras afinidades, pasatiempos y habilidades) y la diversidad cognitiva (cómo enfocamos los problemas y pensamos en las cosas). Los tres tipos dan forma a la identidad, o mejor dicho, a las identidades.
La diversidad demográfica está ligada a nuestras identidades de origen, características que nos clasifican desde el nacimiento y que conservaremos por el resto de nuestras vidas. La diversidad experiencial se basa en experiencias de vida que dan forma a nuestro universo emocional. Affinity nos vincula con personas con quienes compartimos algunos de nuestros gustos y disgustos, construyendo comunidades emocionales. Influencias de diversidad experiencial que podríamos llamar identidades de crecimiento. La diversidad cognitiva nos hace buscar otras mentes para complementar nuestro pensamiento: lo que podríamos llamar identidades de aspiración.
Es importante recordar que las categorías solo sirven para el propósito de la clasificación; en el mundo real, las diferencias entre estas categorías son borrosas. La diversidad es dinámica. Pero creemos que este marco de diversidad, aunque algo artificial (como lo son todos los marcos) puede ser útil para las empresas que intentan actualizar su enfoque para gestionar la diversidad. ¿En qué tipo de diversidad se enfoca su empresa? ¿Podría beneficiarse de ampliar su perspectiva? Echemos un vistazo más de cerca a cada uno.
Administrar identidades de origen. Desde la década de 1980, la mayoría de las compañías globales han desarrollado políticas de diversidad e inclusión lideradas por recursos humanos. Los más frecuentes incluyen: herramientas de evaluación (encuestas sobre el clima, monitoreo de estadísticas, objetivos minoritarios), programas de recursos humanos (políticas flexibles, tutoría o entrenamiento), campañas de comunicación y programas de capacitación.
Considera Sodexho. En 2002, la empresa contrató a un jefe de diversidad, Anand Rohini, para hacer de la diversidad una prioridad. Algunas de las prioridades de diversidad en Sodexho se centraron en el género, la etnia, las discapacidades y la edad. Su estrategia de diversidad incluyó una serie de sistemas y procesos que cubren las políticas de recursos humanos (como medidas de flexibilidad, capacitación, procesos de selección y servicios profesionales); tarjetas de puntuación de diversidad; y metas cuantitativas, principalmente con respecto al número de mujeres y minorías, no solo en la organización en general, sino también en posiciones de liderazgo. En 2005 Sodexho fue ampliamente reconocido como un campeón de la diversidad. Durante más de una década ha sido constantemente clasificada entre las mejores de la lista de las 50 principales de DiversityInc, y Anand Rohini ha sido ampliamente reconocida como una campeona mundial de la diversidad.
Para Sodexho y otras compañías que adoptan un enfoque similar, el resultado es una imagen y reputación mejoradas de la compañía. Los individuos con talento en general, pero en particular de las minorías, seleccionan compañías en las que esperan sentirse apreciados.
Administrar identidades de crecimiento. Las identidades de crecimiento a menudo nos proporcionan una sensación de seguridad. Nuestros gustos y disgustos cambian con el tiempo, por lo que nuestros grupos de afinidad cambian. Las identidades de crecimiento dictan con quién pasamos el tiempo.
Muchas compañías han desarrollado comunidades basadas en la amistad entre los empleados, por lo general organizando actividades tales como fines de semana, fiestas navideñas departamentales, etc., en un intento de crear vínculos emocionales entre los trabajadores y la empresa. Pero debido a que las comunidades emocionales se mantienen unidas tanto por los gustos como por las antipatías de los miembros, pueden ser impredecibles y difíciles de gestionar a largo plazo. Como resultado, estas comunidades emocionales a veces pueden funcionar en beneficio de las organizaciones, pero a menudo pueden tener el efecto opuesto, especialmente cuando las personas comparten una aversión por ciertas políticas, un jefe en particular o por lo que consideran ser una situación injusta.
Nuestra investigación sugiere que la mejor política para tratar con las comunidades de crecimiento es a través de una intervención mínima. Las comunidades emocionales surgirán en las organizaciones, le guste o no a la administración, y tendrá vida propia. Por esa razón, es mejor tomar una posición neutral. Crear grupos de afinidad es positivo para la empresa. Pero estos grupos siempre deben ser voluntarios y desarrollarse a su propio ritmo, sin interferencia de la administración.
Manejo de identidades de aspiración. Nuestras diferencias cognitivas encuentran su lugar en una comunidad de aspiración. En esas comunidades, somos valorados por nuestra manera única de entender e interpretar el mundo. Una comunidad de aspiración es un espacio donde nuestras ideas son valoradas por su contribución a un proyecto común, independientemente de nuestros diferentes rasgos o gustos o desagrados individuales.
Las organizaciones innovadoras están cambiando de unidades de gestión a desafíos o proyectos, pidiendo a los empleados que voluntariamente se unan a proyectos, creando estructuras donde los empleados puedan salir de sus zonas de confort para unirse a comunidades temporales de aspiración que fortalezcan los vínculos entre organizaciones y ayuden a la compañía a lograr su estrategia metas.
La experiencia corporativa muestra que la estrategia más efectiva para que las empresas administren comunidades de aspiración es crear los contextos y los proyectos para que surjan.
Valve Corporation, un desarrollador de videojuegos, ha definido una estructura corporativa única sin jefes o gerentes en absoluto. Cada miembro de la compañía está invitado a definir su contribución a la empresa de acuerdo con sus elecciones y preferencias. Un desarrollador de gran talento especializado en animación de gráficos podría elegir trabajar en un juego asumiendo el "papel de colaborador del grupo", convirtiéndose en parte del grupo que desarrolla ese juego. Después de terminar esta "contribución grupal", la misma persona puede elegir trabajar de manera más individualista en la siguiente tarea. Este enfoque de "libre elección" se refleja en el diseño de la oficina de la empresa. Las oficinas de válvulas incorporan escritorios con ruedas para fomentar la movilidad y permiten la rápida configuración y reconfiguración de grupos, así como el trabajo individual.
Comprender los múltiples tipos de diversidad es particularmente relevante en nuestros tiempos tribales. Los individuos ahora construyen identidades conscientemente. Queremos jugar con una multiplicidad de identidades y usarlas en tantos roles diferentes como lo permitan sus diferentes afiliaciones.
Vivimos en tiempos complejos, cuando las soluciones complejas lo necesitan y donde una solución única para todos los enfoques ya no funciona. Cada forma de diversidad es diferente y requiere su propia estrategia de gestión para integrar efectivamente a las personas. La diversidad es un viaje y, como cualquier viaje, requiere una navegación cuidadosa.
Celia de Anca, Ph.D. Actualmente es el Director del Centro de Diversidad en Gestión Global de IE Business School. Anteriormente fue Directora de Programas Corporativos en la Escuela de Gestión Euroárabe de Granada. Es autora de Beyond Tribalism (Palgrave McMillan 2012) y coautora de Managing Diversity in the Global Organization (Macmillan 2007).
Salvador Aragón, Ph.D. es profesor de innovación y sistemas de información en IE Business School. Actualmente está investigando el papel de la diversidad en la innovación empresarial y el concepto de gobernanza de la innovación como un marco para diseñar organizaciones innovadoras que alinean los mecanismos organizativos, las estructuras y los modelos de negocios.
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