Ágil a escala
Por Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland y Andy Noble
Harvard Business Review
Gestión del cambio
En este momento, la mayoría de los líderes empresariales están familiarizados con los equipos de innovación ágil. Estos pequeños grupos empresariales están diseñados para mantenerse cerca de los clientes y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Cuando se implementan correctamente, casi siempre dan como resultado una mayor productividad y moral del equipo, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor calidad y un riesgo menor de lo que pueden lograr los enfoques tradicionales.
Naturalmente, los líderes que han experimentado o escuchado acerca de equipos ágiles están haciendo algunas preguntas convincentes. ¿Qué sucede si una empresa lanza decenas, cientos o incluso miles de equipos ágiles en toda la organización? ¿Podrían segmentos enteros del negocio aprender a operar de esta manera? ¿El escalado ágil mejoraría el rendimiento corporativo tanto como los métodos ágiles mejoran el rendimiento individual del equipo?
En los mercados tumultuosos de hoy en día, donde las compañías establecidas están luchando furiosamente contra los asaltos de nuevas empresas y otros competidores insurgentes, la perspectiva de una organización dinámica y adaptable es muy atractiva. Pero por atractiva que sea esa visión, convertirla en realidad puede ser un desafío. Las empresas a menudo tienen dificultades para saber qué funciones deberían reorganizarse en equipos ágiles multidisciplinarios y cuáles no. Y no es inusual lanzar cientos de nuevos equipos ágiles solo para verlos embotellados por burocracias lentas.
Hemos estudiado la expansión de ágil en cientos de empresas, incluidas pequeñas empresas que manejan toda la empresa con métodos ágiles; empresas más grandes que, como Spotify y Netflix, nacieron ágiles y se han vuelto más productivas a medida que han crecido; y compañías que, como Amazon y USAA (la compañía de servicios financieros para la comunidad militar), están haciendo la transición de las jerarquías tradicionales a las empresas más ágiles. Junto con las muchas historias de éxito hay algunas decepciones. Por ejemplo, los intentos de una prominente empresa industrial en los últimos cinco años para innovar como una nueva empresa no han generado aún los resultados financieros buscados por los inversionistas activistas y la junta directiva, y varios altos ejecutivos renunciaron recientemente.
Nuestros estudios muestran que las empresas pueden escalar de manera ágil y efectiva y que hacerlo crea beneficios sustanciales. Pero los líderes deben ser realistas. No todas las funciones deben organizarse en equipos ágiles; de hecho, los métodos ágiles no son adecuados para algunas actividades. Sin embargo, una vez que comiences a lanzar docenas o cientos de equipos ágiles, no puedes dejar solo las otras partes del negocio. Si sus unidades recientemente ágiles se frustran constantemente por los procedimientos burocráticos o la falta de colaboración entre las operaciones y los equipos de innovación, las chispas saldrán volando de la fricción organizacional, lo que provocará colapsos y resultados deficientes. Los cambios son necesarios para garantizar que las funciones que no funcionan como equipos ágiles admiten las que sí lo hacen.
Harvard Business Review
Gestión del cambio
En este momento, la mayoría de los líderes empresariales están familiarizados con los equipos de innovación ágil. Estos pequeños grupos empresariales están diseñados para mantenerse cerca de los clientes y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Cuando se implementan correctamente, casi siempre dan como resultado una mayor productividad y moral del equipo, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor calidad y un riesgo menor de lo que pueden lograr los enfoques tradicionales.
Naturalmente, los líderes que han experimentado o escuchado acerca de equipos ágiles están haciendo algunas preguntas convincentes. ¿Qué sucede si una empresa lanza decenas, cientos o incluso miles de equipos ágiles en toda la organización? ¿Podrían segmentos enteros del negocio aprender a operar de esta manera? ¿El escalado ágil mejoraría el rendimiento corporativo tanto como los métodos ágiles mejoran el rendimiento individual del equipo?
En los mercados tumultuosos de hoy en día, donde las compañías establecidas están luchando furiosamente contra los asaltos de nuevas empresas y otros competidores insurgentes, la perspectiva de una organización dinámica y adaptable es muy atractiva. Pero por atractiva que sea esa visión, convertirla en realidad puede ser un desafío. Las empresas a menudo tienen dificultades para saber qué funciones deberían reorganizarse en equipos ágiles multidisciplinarios y cuáles no. Y no es inusual lanzar cientos de nuevos equipos ágiles solo para verlos embotellados por burocracias lentas.
Hemos estudiado la expansión de ágil en cientos de empresas, incluidas pequeñas empresas que manejan toda la empresa con métodos ágiles; empresas más grandes que, como Spotify y Netflix, nacieron ágiles y se han vuelto más productivas a medida que han crecido; y compañías que, como Amazon y USAA (la compañía de servicios financieros para la comunidad militar), están haciendo la transición de las jerarquías tradicionales a las empresas más ágiles. Junto con las muchas historias de éxito hay algunas decepciones. Por ejemplo, los intentos de una prominente empresa industrial en los últimos cinco años para innovar como una nueva empresa no han generado aún los resultados financieros buscados por los inversionistas activistas y la junta directiva, y varios altos ejecutivos renunciaron recientemente.
Nuestros estudios muestran que las empresas pueden escalar de manera ágil y efectiva y que hacerlo crea beneficios sustanciales. Pero los líderes deben ser realistas. No todas las funciones deben organizarse en equipos ágiles; de hecho, los métodos ágiles no son adecuados para algunas actividades. Sin embargo, una vez que comiences a lanzar docenas o cientos de equipos ágiles, no puedes dejar solo las otras partes del negocio. Si sus unidades recientemente ágiles se frustran constantemente por los procedimientos burocráticos o la falta de colaboración entre las operaciones y los equipos de innovación, las chispas saldrán volando de la fricción organizacional, lo que provocará colapsos y resultados deficientes. Los cambios son necesarios para garantizar que las funciones que no funcionan como equipos ágiles admiten las que sí lo hacen.
Líder ágil por ser ágil
Para cualquiera que no esté familiarizado con ágil, aquí hay una breve reseña. Los equipos ágiles son los más adecuados para la innovación, es decir, la aplicación rentable de la creatividad para mejorar productos y servicios, procesos o modelos comerciales. Son pequeños y multidisciplinarios. Confrontados con un problema grande y complejo, lo dividen en módulos, desarrollan soluciones para cada componente a través de prototipos rápidos y circuitos de retroalimentación ajustados, e integran las soluciones en un todo coherente. Le dan más valor a la adaptación al cambio que a apegarse a un plan, y se responsabilizan de los resultados (como el crecimiento, la rentabilidad y la lealtad del cliente), no de productos (como líneas de código o cantidad de productos nuevos).
Las condiciones están maduras para equipos ágiles en cualquier situación donde los problemas son complejos, las soluciones al principio no son claras, los requisitos del proyecto pueden cambiar, la colaboración cercana con los usuarios finales es factible y los equipos creativos superarán a los grupos de comando y control. Las operaciones de rutina, como el mantenimiento de la planta, las compras y la contabilidad, son terrenos menos fértiles. Los métodos ágiles se entendieron primero en los departamentos de TI y ahora se usan ampliamente en el desarrollo de software. Con el tiempo, se han extendido a funciones como desarrollo de productos, marketing e incluso recursos humanos. (Consulte "Abrazar a Agile", HBR, mayo de 2016, y "HR Goes Agile", HBR, marzo-abril de 2018.)
Los equipos ágiles funcionan de forma diferente a las burocracias de la cadena de mando. Son en gran medida autogobernados: los líderes superiores les dicen a los miembros del equipo dónde innovar, pero no cómo. Y los equipos trabajan estrechamente con los clientes, tanto externos como internos. Idealmente, esto pone la responsabilidad de la innovación en manos de quienes están más cerca de los clientes. Reduce las capas de control y aprobación, lo que acelera el trabajo y aumenta la motivación de los equipos. También libera a los líderes principales para hacer lo que solo ellos pueden hacer: crear y comunicar visiones a largo plazo, establecer y secuenciar prioridades estratégicas, y desarrollar las capacidades organizacionales para lograr esos objetivos.
Cuando los líderes no han entendido ni adoptado enfoques ágiles, pueden intentar agilizar la forma en que han atacado otras iniciativas de cambio: a través de planes y directivas descendentes. La trayectoria es mejor cuando se comportan como un equipo ágil. Eso significa ver a varias partes de la organización como sus clientes, personas y grupos cuyas necesidades difieren, probablemente sean malentendidas y evolucionen a medida que se afiance la agilidad. El equipo ejecutivo establece prioridades y secuencias oportunidades para mejorar las experiencias de esos clientes y aumentar su éxito. Los líderes se sumergen para resolver problemas y eliminar restricciones en lugar de delegar ese trabajo a los subordinados. El equipo de liderazgo ágil, como cualquier otro equipo ágil, tiene un "propietario de la iniciativa" que es responsable de los resultados generales y un facilitador que entrena a los miembros del equipo y ayuda a mantener a todos activamente involucrados.
Bosch, un proveedor global líder de tecnología y servicios con más de 400,000 asociados y operaciones en más de 60 países, tomó este enfoque. A medida que los líderes comenzaron a darse cuenta de que la administración descendente tradicional ya no era efectiva en un mundo globalizado y de rápido movimiento, la compañía se convirtió en una de las primeras en adoptar métodos ágiles. Pero las diferentes áreas de negocios requerían diferentes enfoques, y el primer intento de Bosch de implementar lo que denominó una "organización dual" -una en la cual los nuevos negocios se ejecutaban con equipos ágiles mientras las funciones tradicionales quedaban fuera de la acción- comprometía el objetivo de una holística transformación. En 2015, los miembros del consejo de administración, dirigidos por el CEO Volkmar Denner, decidieron crear un enfoque más unificado para los equipos ágiles. La junta actuó como un comité directivo y nombró a Felix Hieronymi, un ingeniero de software convertido en experto ágil, para guiar el esfuerzo.
Al principio, Hieronymi esperaba gestionar la tarea de la misma manera que Bosch gestionaba la mayoría de los proyectos: con un objetivo, una fecha de finalización del objetivo e informes de estado regulares para el tablero. Pero ese enfoque se sentía inconsistente con principios ágiles, y las divisiones de la compañía eran demasiado escépticas respecto de otro programa centralmente organizado. Entonces el equipo cambió de rumbo. "El comité directivo se convirtió en un comité de trabajo", nos dijo Hieronymi. "Las discusiones se volvieron mucho más interactivas". El equipo compiló y ordenó una acumulación de prioridades corporativas que se actualizaba regularmente, y se enfocó en eliminar de manera constante las barreras de la compañía para una mayor agilidad. Los miembros se desplegaron para involucrar a los líderes de la división en el diálogo. "La estrategia evolucionó de un proyecto anual a un proceso continuo", dice Hieronymi. "Los miembros del consejo de administración se dividieron en pequeños equipos ágiles y probaron varios enfoques, algunos con un 'propietario del producto' y un 'maestro ágil', para abordar problemas difíciles o trabajar en temas fundamentales. Un grupo, por ejemplo, redactó los 10 nuevos principios de liderazgo publicados en 2016. Experimentaron personalmente la satisfacción de aumentar la velocidad y la efectividad. No puede obtener esta experiencia leyendo un libro. "Hoy Bosch opera con una combinación de equipos ágiles y unidades tradicionalmente estructuradas. Pero informa que casi todas las áreas han adoptado valores ágiles, están colaborando de manera más efectiva y se están adaptando más rápidamente a mercados cada vez más dinámicos.
Para cualquiera que no esté familiarizado con ágil, aquí hay una breve reseña. Los equipos ágiles son los más adecuados para la innovación, es decir, la aplicación rentable de la creatividad para mejorar productos y servicios, procesos o modelos comerciales. Son pequeños y multidisciplinarios. Confrontados con un problema grande y complejo, lo dividen en módulos, desarrollan soluciones para cada componente a través de prototipos rápidos y circuitos de retroalimentación ajustados, e integran las soluciones en un todo coherente. Le dan más valor a la adaptación al cambio que a apegarse a un plan, y se responsabilizan de los resultados (como el crecimiento, la rentabilidad y la lealtad del cliente), no de productos (como líneas de código o cantidad de productos nuevos).
Las condiciones están maduras para equipos ágiles en cualquier situación donde los problemas son complejos, las soluciones al principio no son claras, los requisitos del proyecto pueden cambiar, la colaboración cercana con los usuarios finales es factible y los equipos creativos superarán a los grupos de comando y control. Las operaciones de rutina, como el mantenimiento de la planta, las compras y la contabilidad, son terrenos menos fértiles. Los métodos ágiles se entendieron primero en los departamentos de TI y ahora se usan ampliamente en el desarrollo de software. Con el tiempo, se han extendido a funciones como desarrollo de productos, marketing e incluso recursos humanos. (Consulte "Abrazar a Agile", HBR, mayo de 2016, y "HR Goes Agile", HBR, marzo-abril de 2018.)
Los equipos ágiles funcionan de forma diferente a las burocracias de la cadena de mando. Son en gran medida autogobernados: los líderes superiores les dicen a los miembros del equipo dónde innovar, pero no cómo. Y los equipos trabajan estrechamente con los clientes, tanto externos como internos. Idealmente, esto pone la responsabilidad de la innovación en manos de quienes están más cerca de los clientes. Reduce las capas de control y aprobación, lo que acelera el trabajo y aumenta la motivación de los equipos. También libera a los líderes principales para hacer lo que solo ellos pueden hacer: crear y comunicar visiones a largo plazo, establecer y secuenciar prioridades estratégicas, y desarrollar las capacidades organizacionales para lograr esos objetivos.
Cuando los líderes no han entendido ni adoptado enfoques ágiles, pueden intentar agilizar la forma en que han atacado otras iniciativas de cambio: a través de planes y directivas descendentes. La trayectoria es mejor cuando se comportan como un equipo ágil. Eso significa ver a varias partes de la organización como sus clientes, personas y grupos cuyas necesidades difieren, probablemente sean malentendidas y evolucionen a medida que se afiance la agilidad. El equipo ejecutivo establece prioridades y secuencias oportunidades para mejorar las experiencias de esos clientes y aumentar su éxito. Los líderes se sumergen para resolver problemas y eliminar restricciones en lugar de delegar ese trabajo a los subordinados. El equipo de liderazgo ágil, como cualquier otro equipo ágil, tiene un "propietario de la iniciativa" que es responsable de los resultados generales y un facilitador que entrena a los miembros del equipo y ayuda a mantener a todos activamente involucrados.
Bosch, un proveedor global líder de tecnología y servicios con más de 400,000 asociados y operaciones en más de 60 países, tomó este enfoque. A medida que los líderes comenzaron a darse cuenta de que la administración descendente tradicional ya no era efectiva en un mundo globalizado y de rápido movimiento, la compañía se convirtió en una de las primeras en adoptar métodos ágiles. Pero las diferentes áreas de negocios requerían diferentes enfoques, y el primer intento de Bosch de implementar lo que denominó una "organización dual" -una en la cual los nuevos negocios se ejecutaban con equipos ágiles mientras las funciones tradicionales quedaban fuera de la acción- comprometía el objetivo de una holística transformación. En 2015, los miembros del consejo de administración, dirigidos por el CEO Volkmar Denner, decidieron crear un enfoque más unificado para los equipos ágiles. La junta actuó como un comité directivo y nombró a Felix Hieronymi, un ingeniero de software convertido en experto ágil, para guiar el esfuerzo.
Al principio, Hieronymi esperaba gestionar la tarea de la misma manera que Bosch gestionaba la mayoría de los proyectos: con un objetivo, una fecha de finalización del objetivo e informes de estado regulares para el tablero. Pero ese enfoque se sentía inconsistente con principios ágiles, y las divisiones de la compañía eran demasiado escépticas respecto de otro programa centralmente organizado. Entonces el equipo cambió de rumbo. "El comité directivo se convirtió en un comité de trabajo", nos dijo Hieronymi. "Las discusiones se volvieron mucho más interactivas". El equipo compiló y ordenó una acumulación de prioridades corporativas que se actualizaba regularmente, y se enfocó en eliminar de manera constante las barreras de la compañía para una mayor agilidad. Los miembros se desplegaron para involucrar a los líderes de la división en el diálogo. "La estrategia evolucionó de un proyecto anual a un proceso continuo", dice Hieronymi. "Los miembros del consejo de administración se dividieron en pequeños equipos ágiles y probaron varios enfoques, algunos con un 'propietario del producto' y un 'maestro ágil', para abordar problemas difíciles o trabajar en temas fundamentales. Un grupo, por ejemplo, redactó los 10 nuevos principios de liderazgo publicados en 2016. Experimentaron personalmente la satisfacción de aumentar la velocidad y la efectividad. No puede obtener esta experiencia leyendo un libro. "Hoy Bosch opera con una combinación de equipos ágiles y unidades tradicionalmente estructuradas. Pero informa que casi todas las áreas han adoptado valores ágiles, están colaborando de manera más efectiva y se están adaptando más rápidamente a mercados cada vez más dinámicos.
Obteniendo y Rodando ágil
En Bosch y otras empresas ágiles avanzadas, las visiones son ambiciosas. De acuerdo con los principios ágiles, sin embargo, el equipo de liderazgo no planifica todos los detalles por adelantado. Los líderes reconocen que aún no saben cuántos equipos ágiles necesitarán, qué tan rápido deben agregarlos y cómo pueden abordar las restricciones burocráticas sin poner a la organización en el caos. Por lo tanto, generalmente lanzan una ola inicial de equipos ágiles, recopilan datos sobre el valor que esos equipos crean y las restricciones que enfrentan, y luego deciden si, cuándo y cómo dar el siguiente paso. Esto les permite sopesar el valor de aumentar la agilidad (en términos de resultados financieros, resultados de clientes y desempeño de los empleados) frente a sus costos (en términos de inversiones financieras y desafíos organizacionales). Si los beneficios superan los costos, los líderes continúan escalando de forma ágil: implementando otra ola de equipos, desbloqueando las restricciones en las partes menos ágiles de la organización y repitiendo el ciclo. Si no, pueden pausar, monitorear el entorno de mercado y explorar formas de aumentar el valor de los equipos ágiles que ya están instalados (por ejemplo, mejorando la priorización del trabajo o actualizando las capacidades de prototipos) y disminuyendo los costos de cambio (publicitando éxitos ágiles o contratar entusiastas experimentados ágiles).
Para comenzar con este ciclo de prueba y aprendizaje, los equipos de liderazgo generalmente emplean dos herramientas esenciales: una taxonomía de equipos potenciales y un plan de secuencia que refleja las prioridades clave de la empresa. Primero veamos cómo se puede emplear cada uno y luego explora qué más se necesita para abordar iniciativas ágiles a gran escala y de largo plazo.
Crea una taxonomía de equipos.
Del mismo modo que los equipos ágiles recopilan un trabajo atrasado que se realizará en el futuro, las empresas que amplían con éxito la agilidad suelen comenzar creando una taxonomía completa de oportunidades. Siguiendo el enfoque modular de ágil, pueden dividir la taxonomía en tres componentes: equipos de experiencia del cliente, equipos de procesos comerciales y equipos de sistemas de tecnología, y luego integrarlos. El primer componente identifica todas las experiencias que podrían afectar significativamente las decisiones, los comportamientos y la satisfacción del cliente externo e interno. Por lo general, se pueden dividir en una docena de experiencias importantes (por ejemplo, una de las principales experiencias de un cliente minorista es comprar y pagar por un producto), que a su vez se puede dividir en docenas de experiencias más específicas (el cliente puede necesita elegir un método de pago, usar un cupón, canjear puntos de fidelidad, completar el proceso de pago y obtener un recibo). El segundo componente examina las relaciones entre estas experiencias y los procesos clave del negocio (por ejemplo, mejor pago para reducir el tiempo en líneas), con el objetivo de reducir las responsabilidades superpuestas y aumentar la colaboración entre los equipos de proceso y los equipos de experiencia del cliente. El tercero se centra en el desarrollo de sistemas tecnológicos (como mejores aplicaciones de pago móvil) para mejorar los procesos que respaldarán a los equipos de experiencia del cliente.
La taxonomía de un negocio de $ 10 mil millones podría identificar entre 350 y 1,000 o más equipos potenciales. Esas cifras parecen desalentadoras, y los altos ejecutivos a menudo se resisten a considerar tanto cambio ("¿Qué tal si probamos dos o tres de estas cosas y vemos cómo funciona?"). Pero el valor de una taxonomía es que fomenta la exploración de una visión transformacional al tiempo que divide el viaje en pequeños pasos que pueden pausarse, girarse o detenerse en cualquier momento. También ayuda a los líderes a detectar limitaciones. Una vez que haya identificado los equipos que podría lanzar y el tipo de personas que necesitaría para su personal, por ejemplo, debe preguntar: ¿Tenemos esas personas? si es así, donde están? Una taxonomía revela sus brechas de talento y el tipo de personas que debe contratar o capacitar para llenarlas. Los líderes también pueden ver cómo cada equipo potencial se ajusta al objetivo de brindar mejores experiencias a los clientes.
USAA tiene más de 500 equipos ágiles en funcionamiento y planea agregar 100 más en 2018. La taxonomía es completamente visible para todos en la empresa. "Si no tienes una taxonomía realmente buena, obtienes redundancia y duplicación", nos dijo el COO Carl Liebert. "Quiero entrar a un auditorio y preguntar: '¿A quién pertenece la experiencia de cambio de dirección del miembro?' Y quiero una respuesta clara y segura de parte de un equipo que posee esa experiencia, ya sea que un miembro nos llame, ingresando a nuestro sitio web en una computadora portátil o utilizando nuestra aplicación móvil. Sin señalar con el dedo. No hay respuestas que comiencen con 'Es complicado' ".
La taxonomía de USAA relaciona las actividades de los equipos ágiles con las personas responsables de las unidades de negocio y las líneas de productos. El objetivo es garantizar que los gerentes responsables de partes específicas de los P & L entiendan cómo los equipos interfuncionales influirán en sus resultados. La compañía cuenta con líderes sénior que actúan como gerentes generales en cada línea de negocios y son plenamente responsables de los resultados comerciales. Pero esos líderes confían en equipos centrados en el cliente e interorganizacionales para realizar gran parte del trabajo. La compañía también depende de la tecnología y los recursos digitales asignados a los propietarios de la experiencia; el objetivo aquí es garantizar que los líderes empresariales tengan los recursos completos para entregar los resultados con los que se han comprometido. El objetivo de la taxonomía es aclarar cómo involucrar a las personas adecuadas en el trabajo correcto sin crear confusión. Este tipo de enlace es especialmente importante cuando las estructuras organizacionales jerárquicas no se alinean con los comportamientos de los clientes. Por ejemplo, muchas empresas tienen estructuras y P y L separados para operaciones en línea y fuera de línea, pero los clientes desean experiencias omnicanal integradas sin problemas. Una taxonomía clara que ponga en marcha los equipos correctos entre organizaciones hace posible tal alineación.
Secuencia de la transición.
Taxonomía en mano, el equipo de liderazgo establece prioridades y secuencias de iniciativas. Los líderes deben considerar múltiples criterios, incluida la importancia estratégica, las limitaciones presupuestarias, la disponibilidad de personas, el retorno de la inversión, el costo de las demoras, los niveles de riesgo y las interdependencias entre los equipos. Lo más importante -y lo que con más frecuencia se pasa por alto- son los puntos débiles que sienten los clientes y empleados, por un lado, y las capacidades y limitaciones de la organización, por el otro. Estos determinan el equilibrio correcto entre qué tan rápido debe continuar el despliegue y cuántos equipos puede manejar la organización simultáneamente.
Algunas empresas, que enfrentan amenazas estratégicas urgentes y que necesitan cambios radicales, han llevado a cabo despliegues de todo en uno en grandes cantidades en algunas unidades. Por ejemplo, en 2015, ING Netherlands anticipó la creciente demanda de los clientes de soluciones digitales y las crecientes incursiones de los nuevos competidores digitales ("fintechs"). El equipo de administración decidió moverse agresivamente. Disolvió las estructuras organizativas de sus funciones más innovadoras, incluido el desarrollo de TI, la gestión de productos, la gestión de canales y la comercialización, esencialmente aboliendo el trabajo de todos. Luego creó pequeños "escuadrones" ágiles y requirió que casi 3.500 empleados volvieran a solicitar la creación de 2.500 puestos rediseñados en esos escuadrones. Alrededor del 40% de las personas que ocupan los puestos tuvieron que aprender nuevos empleos, y todos tuvieron que cambiar profundamente su forma de pensar. (Consulte "Experimento del equipo ágil de One Bank", HBR, marzo-abril de 2018).
Pero las transiciones de Big Bang son difíciles. Requieren un compromiso total de liderazgo, una cultura receptiva, suficientes profesionales ágiles con talento y experiencia para dar personal a cientos de equipos sin agotar otras capacidades, y manuales de instrucciones altamente prescriptivos para alinear el enfoque de todos. También requieren una alta tolerancia al riesgo, junto con planes de contingencia para hacer frente a averías inesperadas. ING continúa eliminando las arrugas a medida que se expande ágil en toda la organización.
Es mejor que las empresas que no cuenten con esos activos desplieguen ágilmente en pasos secuenciados, con cada unidad que combine la implementación de las oportunidades con sus capacidades. Al comienzo de su iniciativa ágil, el grupo de tecnología avanzada de 3M Health Information Systems lanzó de ocho a 10 equipos cada mes o dos; ahora, dos años después, más de 90 equipos están funcionando. El Laboratorio de Sistemas de Investigación Corporativa de 3M comenzó más tarde pero lanzó 20 equipos en tres meses.
Del mismo modo que los equipos ágiles recopilan un trabajo atrasado que se realizará en el futuro, las empresas que amplían con éxito la agilidad suelen comenzar creando una taxonomía completa de oportunidades. Siguiendo el enfoque modular de ágil, pueden dividir la taxonomía en tres componentes: equipos de experiencia del cliente, equipos de procesos comerciales y equipos de sistemas de tecnología, y luego integrarlos. El primer componente identifica todas las experiencias que podrían afectar significativamente las decisiones, los comportamientos y la satisfacción del cliente externo e interno. Por lo general, se pueden dividir en una docena de experiencias importantes (por ejemplo, una de las principales experiencias de un cliente minorista es comprar y pagar por un producto), que a su vez se puede dividir en docenas de experiencias más específicas (el cliente puede necesita elegir un método de pago, usar un cupón, canjear puntos de fidelidad, completar el proceso de pago y obtener un recibo). El segundo componente examina las relaciones entre estas experiencias y los procesos clave del negocio (por ejemplo, mejor pago para reducir el tiempo en líneas), con el objetivo de reducir las responsabilidades superpuestas y aumentar la colaboración entre los equipos de proceso y los equipos de experiencia del cliente. El tercero se centra en el desarrollo de sistemas tecnológicos (como mejores aplicaciones de pago móvil) para mejorar los procesos que respaldarán a los equipos de experiencia del cliente.
La taxonomía de un negocio de $ 10 mil millones podría identificar entre 350 y 1,000 o más equipos potenciales. Esas cifras parecen desalentadoras, y los altos ejecutivos a menudo se resisten a considerar tanto cambio ("¿Qué tal si probamos dos o tres de estas cosas y vemos cómo funciona?"). Pero el valor de una taxonomía es que fomenta la exploración de una visión transformacional al tiempo que divide el viaje en pequeños pasos que pueden pausarse, girarse o detenerse en cualquier momento. También ayuda a los líderes a detectar limitaciones. Una vez que haya identificado los equipos que podría lanzar y el tipo de personas que necesitaría para su personal, por ejemplo, debe preguntar: ¿Tenemos esas personas? si es así, donde están? Una taxonomía revela sus brechas de talento y el tipo de personas que debe contratar o capacitar para llenarlas. Los líderes también pueden ver cómo cada equipo potencial se ajusta al objetivo de brindar mejores experiencias a los clientes.
USAA tiene más de 500 equipos ágiles en funcionamiento y planea agregar 100 más en 2018. La taxonomía es completamente visible para todos en la empresa. "Si no tienes una taxonomía realmente buena, obtienes redundancia y duplicación", nos dijo el COO Carl Liebert. "Quiero entrar a un auditorio y preguntar: '¿A quién pertenece la experiencia de cambio de dirección del miembro?' Y quiero una respuesta clara y segura de parte de un equipo que posee esa experiencia, ya sea que un miembro nos llame, ingresando a nuestro sitio web en una computadora portátil o utilizando nuestra aplicación móvil. Sin señalar con el dedo. No hay respuestas que comiencen con 'Es complicado' ".
La taxonomía de USAA relaciona las actividades de los equipos ágiles con las personas responsables de las unidades de negocio y las líneas de productos. El objetivo es garantizar que los gerentes responsables de partes específicas de los P & L entiendan cómo los equipos interfuncionales influirán en sus resultados. La compañía cuenta con líderes sénior que actúan como gerentes generales en cada línea de negocios y son plenamente responsables de los resultados comerciales. Pero esos líderes confían en equipos centrados en el cliente e interorganizacionales para realizar gran parte del trabajo. La compañía también depende de la tecnología y los recursos digitales asignados a los propietarios de la experiencia; el objetivo aquí es garantizar que los líderes empresariales tengan los recursos completos para entregar los resultados con los que se han comprometido. El objetivo de la taxonomía es aclarar cómo involucrar a las personas adecuadas en el trabajo correcto sin crear confusión. Este tipo de enlace es especialmente importante cuando las estructuras organizacionales jerárquicas no se alinean con los comportamientos de los clientes. Por ejemplo, muchas empresas tienen estructuras y P y L separados para operaciones en línea y fuera de línea, pero los clientes desean experiencias omnicanal integradas sin problemas. Una taxonomía clara que ponga en marcha los equipos correctos entre organizaciones hace posible tal alineación.
Secuencia de la transición.
Taxonomía en mano, el equipo de liderazgo establece prioridades y secuencias de iniciativas. Los líderes deben considerar múltiples criterios, incluida la importancia estratégica, las limitaciones presupuestarias, la disponibilidad de personas, el retorno de la inversión, el costo de las demoras, los niveles de riesgo y las interdependencias entre los equipos. Lo más importante -y lo que con más frecuencia se pasa por alto- son los puntos débiles que sienten los clientes y empleados, por un lado, y las capacidades y limitaciones de la organización, por el otro. Estos determinan el equilibrio correcto entre qué tan rápido debe continuar el despliegue y cuántos equipos puede manejar la organización simultáneamente.
Algunas empresas, que enfrentan amenazas estratégicas urgentes y que necesitan cambios radicales, han llevado a cabo despliegues de todo en uno en grandes cantidades en algunas unidades. Por ejemplo, en 2015, ING Netherlands anticipó la creciente demanda de los clientes de soluciones digitales y las crecientes incursiones de los nuevos competidores digitales ("fintechs"). El equipo de administración decidió moverse agresivamente. Disolvió las estructuras organizativas de sus funciones más innovadoras, incluido el desarrollo de TI, la gestión de productos, la gestión de canales y la comercialización, esencialmente aboliendo el trabajo de todos. Luego creó pequeños "escuadrones" ágiles y requirió que casi 3.500 empleados volvieran a solicitar la creación de 2.500 puestos rediseñados en esos escuadrones. Alrededor del 40% de las personas que ocupan los puestos tuvieron que aprender nuevos empleos, y todos tuvieron que cambiar profundamente su forma de pensar. (Consulte "Experimento del equipo ágil de One Bank", HBR, marzo-abril de 2018).
Pero las transiciones de Big Bang son difíciles. Requieren un compromiso total de liderazgo, una cultura receptiva, suficientes profesionales ágiles con talento y experiencia para dar personal a cientos de equipos sin agotar otras capacidades, y manuales de instrucciones altamente prescriptivos para alinear el enfoque de todos. También requieren una alta tolerancia al riesgo, junto con planes de contingencia para hacer frente a averías inesperadas. ING continúa eliminando las arrugas a medida que se expande ágil en toda la organización.
Es mejor que las empresas que no cuenten con esos activos desplieguen ágilmente en pasos secuenciados, con cada unidad que combine la implementación de las oportunidades con sus capacidades. Al comienzo de su iniciativa ágil, el grupo de tecnología avanzada de 3M Health Information Systems lanzó de ocho a 10 equipos cada mes o dos; ahora, dos años después, más de 90 equipos están funcionando. El Laboratorio de Sistemas de Investigación Corporativa de 3M comenzó más tarde pero lanzó 20 equipos en tres meses.
- Las transiciones Big-Bang son difíciles. Puede ser mejor lanzar ágil en pasos.
Cualquiera sea el ritmo o punto final, los resultados deberían comenzar a aparecer rápidamente. Los resultados financieros pueden demorar un tiempo-Jeff Bezos cree que la mayoría de las iniciativas tardan de cinco a siete años en pagar dividendos para Amazon-pero los cambios positivos en el comportamiento del cliente y la resolución de problemas en equipo proporcionan señales tempranas de que las iniciativas están en el camino correcto. "La adopción ágil ya ha permitido la entrega acelerada de productos y el lanzamiento de una aplicación beta seis meses antes de lo planificado originalmente", dice Tammy Sparrow, directora sénior de programas de 3M Health Information Systems.
Los líderes de la división pueden determinar la secuencia tal como lo haría cualquier equipo ágil. Comience con las iniciativas que ofrecen potencialmente el mayor valor y el mayor aprendizaje. SAP, la empresa de software empresarial, fue una de las primeras en escalar ágiles, iniciando el proceso hace una década. Sus líderes se expandieron ágilmente primero en sus unidades de desarrollo de software, un segmento altamente centrado en el cliente donde podrían probar y refinar el enfoque. Establecieron un pequeño grupo de consultoría para capacitar, capacitar e incorporar la nueva forma de trabajar, y crearon un rastreador de resultados para que todos pudieran ver las ganancias de los equipos. "Mostrar ejemplos concretos de increíbles ganancias de productividad de ágil creó más y más atracción de la organización", dice Sebastian Wagner, que en ese entonces era gerente de consultoría en ese grupo. Durante los próximos dos años, la compañía se lanzó ágil a más del 80% de sus organizaciones de desarrollo, creando más de 2.000 equipos. Las personas en ventas y marketing vieron la necesidad de adaptarse para mantenerse al día, por lo que esas áreas fueron las siguientes. Una vez que la parte delantera del negocio avanzaba a gran velocidad, era hora de que el back-end diera el salto, por lo que SAP cambió su grupo trabajando en sistemas de TI internos a ágiles.
Demasiadas compañías cometen el error de ganar fácilmente. Pone a los equipos en incubadoras fuera del sitio. Intervienen para crear soluciones fáciles a los obstáculos sistémicos. Tal mímica aumenta las probabilidades de éxito de un equipo, pero no produce el ambiente de aprendizaje o los cambios organizativos necesarios para escalar docenas o cientos de equipos. Los primeros equipos ágiles de una compañía cargan con la carga del destino. Probarlos, al igual que probar cualquier prototipo, debe reflejar condiciones diversas y realistas. Al igual que SAP, las empresas más exitosas se centran en las experiencias vitales del cliente que causan las mayores frustraciones entre los silos funcionales.
Aún así, ningún equipo ágil debería lanzar a menos y hasta que esté listo para comenzar. Listo no significa planeado en detalle y garantizado para tener éxito. Significa que el equipo es:
Los líderes de la división pueden determinar la secuencia tal como lo haría cualquier equipo ágil. Comience con las iniciativas que ofrecen potencialmente el mayor valor y el mayor aprendizaje. SAP, la empresa de software empresarial, fue una de las primeras en escalar ágiles, iniciando el proceso hace una década. Sus líderes se expandieron ágilmente primero en sus unidades de desarrollo de software, un segmento altamente centrado en el cliente donde podrían probar y refinar el enfoque. Establecieron un pequeño grupo de consultoría para capacitar, capacitar e incorporar la nueva forma de trabajar, y crearon un rastreador de resultados para que todos pudieran ver las ganancias de los equipos. "Mostrar ejemplos concretos de increíbles ganancias de productividad de ágil creó más y más atracción de la organización", dice Sebastian Wagner, que en ese entonces era gerente de consultoría en ese grupo. Durante los próximos dos años, la compañía se lanzó ágil a más del 80% de sus organizaciones de desarrollo, creando más de 2.000 equipos. Las personas en ventas y marketing vieron la necesidad de adaptarse para mantenerse al día, por lo que esas áreas fueron las siguientes. Una vez que la parte delantera del negocio avanzaba a gran velocidad, era hora de que el back-end diera el salto, por lo que SAP cambió su grupo trabajando en sistemas de TI internos a ágiles.
Demasiadas compañías cometen el error de ganar fácilmente. Pone a los equipos en incubadoras fuera del sitio. Intervienen para crear soluciones fáciles a los obstáculos sistémicos. Tal mímica aumenta las probabilidades de éxito de un equipo, pero no produce el ambiente de aprendizaje o los cambios organizativos necesarios para escalar docenas o cientos de equipos. Los primeros equipos ágiles de una compañía cargan con la carga del destino. Probarlos, al igual que probar cualquier prototipo, debe reflejar condiciones diversas y realistas. Al igual que SAP, las empresas más exitosas se centran en las experiencias vitales del cliente que causan las mayores frustraciones entre los silos funcionales.
Aún así, ningún equipo ágil debería lanzar a menos y hasta que esté listo para comenzar. Listo no significa planeado en detalle y garantizado para tener éxito. Significa que el equipo es:
- se centró en una gran oportunidad de negocios con mucho en juego
- responsable de resultados específicos
- confiamos en que debemos trabajar de forma autónoma, guiados por derechos de decisión claros, con los recursos adecuados y contando con un pequeño grupo de expertos multidisciplinarios apasionados por la oportunidad.
- comprometido con la aplicación de valores ágiles, principios y prácticas
- facultado para colaborar estrechamente con los clientes
- capaz de crear prototipos rápidos y ciclos rápidos de retroalimentación
- apoyado por altos ejecutivos que abordarán los impedimentos e impulsarán la adopción del trabajo del equipo
Seguir esta lista de verificación lo ayudará a trazar su secuencia para lograr el mayor impacto tanto en los clientes como en la organización.
Domina iniciativas ágiles a gran escala.
Muchos ejecutivos tienen problemas para imaginar que pequeños equipos ágiles pueden atacar proyectos a gran escala y de largo plazo. Pero, en principio, no existe un límite para la cantidad de equipos ágiles que puede crear o qué tan grande puede ser la iniciativa. Puede establecer "equipos de equipos" que trabajen en iniciativas relacionadas, un enfoque que es altamente escalable. El negocio aeronáutico de Saab, por ejemplo, tiene más de 100 equipos ágiles que operan en software, hardware y fuselaje para su avión de combate Gripen, un artículo de $ 43 millones que sin duda es uno de los productos más complejos del mundo. Se coordina mediante enfrentamientos diarios de equipo de equipo. A las 7:30 AM, cada equipo ágil de primera línea tiene una reunión de 15 minutos para marcar los impedimentos, algunos de los cuales no se pueden resolver dentro de ese equipo. A las 7:45 los impedimentos que requieren coordinación se escalan a un equipo de equipos, donde los líderes trabajan para resolver o intensificar aún más los problemas. Este enfoque continúa, y para las 8:45 el equipo de acción ejecutiva tiene una lista de los problemas críticos que debe resolver para mantener el progreso en el camino correcto. Aeronáutica también coordina sus equipos a través de un ritmo común de sprints de tres semanas, un plan maestro de proyecto que se trata como un documento vivo y la colocación de partes tradicionalmente dispares de la organización, por ejemplo, colocando pilotos de prueba y simuladores con equipos de desarrollo. Los resultados son espectaculares: IHS Jane's ha considerado al Gripen el avión militar más rentable del mundo.
Los equipos de liderazgo necesitan inculcar valores ágiles en toda la empresa.
Domina iniciativas ágiles a gran escala.
Muchos ejecutivos tienen problemas para imaginar que pequeños equipos ágiles pueden atacar proyectos a gran escala y de largo plazo. Pero, en principio, no existe un límite para la cantidad de equipos ágiles que puede crear o qué tan grande puede ser la iniciativa. Puede establecer "equipos de equipos" que trabajen en iniciativas relacionadas, un enfoque que es altamente escalable. El negocio aeronáutico de Saab, por ejemplo, tiene más de 100 equipos ágiles que operan en software, hardware y fuselaje para su avión de combate Gripen, un artículo de $ 43 millones que sin duda es uno de los productos más complejos del mundo. Se coordina mediante enfrentamientos diarios de equipo de equipo. A las 7:30 AM, cada equipo ágil de primera línea tiene una reunión de 15 minutos para marcar los impedimentos, algunos de los cuales no se pueden resolver dentro de ese equipo. A las 7:45 los impedimentos que requieren coordinación se escalan a un equipo de equipos, donde los líderes trabajan para resolver o intensificar aún más los problemas. Este enfoque continúa, y para las 8:45 el equipo de acción ejecutiva tiene una lista de los problemas críticos que debe resolver para mantener el progreso en el camino correcto. Aeronáutica también coordina sus equipos a través de un ritmo común de sprints de tres semanas, un plan maestro de proyecto que se trata como un documento vivo y la colocación de partes tradicionalmente dispares de la organización, por ejemplo, colocando pilotos de prueba y simuladores con equipos de desarrollo. Los resultados son espectaculares: IHS Jane's ha considerado al Gripen el avión militar más rentable del mundo.
Los equipos de liderazgo necesitan inculcar valores ágiles en toda la empresa.
Desarrollar la agilidad en todo el negocio
La expansión de la cantidad de equipos ágiles es un paso importante para aumentar la agilidad de una empresa. Pero igualmente importante es cómo esos equipos interactúan con el resto de la organización. Incluso las empresas ágiles más avanzadas (Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla y SpaceX, por nombrar algunas) operan con una combinación de equipos ágiles y estructuras tradicionales. Para asegurar que las funciones burocráticas no obstaculicen el trabajo de los equipos ágiles o que no adopten y comercialicen las innovaciones desarrolladas por esos equipos, dichas compañías presionan constantemente por un mayor cambio en al menos cuatro áreas.
La expansión de la cantidad de equipos ágiles es un paso importante para aumentar la agilidad de una empresa. Pero igualmente importante es cómo esos equipos interactúan con el resto de la organización. Incluso las empresas ágiles más avanzadas (Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla y SpaceX, por nombrar algunas) operan con una combinación de equipos ágiles y estructuras tradicionales. Para asegurar que las funciones burocráticas no obstaculicen el trabajo de los equipos ágiles o que no adopten y comercialicen las innovaciones desarrolladas por esos equipos, dichas compañías presionan constantemente por un mayor cambio en al menos cuatro áreas.
Valores y principios
Una compañía jerárquica tradicional generalmente puede acomodar una pequeña cantidad de equipos ágiles distribuidos por la organización. Los conflictos entre los equipos y los procedimientos convencionales se pueden resolver mediante intervenciones personales y soluciones temporales. Sin embargo, cuando una empresa lanza varios cientos de equipos ágiles, ese tipo de acomodo ad hoc ya no es posible. Los equipos ágiles presionarán adelante en cada frente. Las partes tradicionalmente estructuradas de la organización defenderán ferozmente el status quo. Al igual que con cualquier cambio, los escépticos pueden producir y producirán todo tipo de anticuerpos que ataquen de forma ágil, desde negativas para operar en un horario ágil ("Lo sentimos, no podemos acceder al módulo de software que necesita durante seis meses") hasta la retención de fondos de grandes oportunidades que requieren soluciones desconocidas.
Entonces, un equipo de liderazgo que espera aumentar las necesidades ágiles para inculcar valores y principios ágiles en toda la empresa, incluidas las partes que no se organizan en equipos ágiles. Esta es la razón por la cual los líderes de Bosch desarrollaron nuevos principios de liderazgo y se extendieron por toda la empresa: querían asegurarse de que todos entendieran que las cosas serían diferentes y que lo ágil sería el centro de la cultura de la empresa.
Una compañía jerárquica tradicional generalmente puede acomodar una pequeña cantidad de equipos ágiles distribuidos por la organización. Los conflictos entre los equipos y los procedimientos convencionales se pueden resolver mediante intervenciones personales y soluciones temporales. Sin embargo, cuando una empresa lanza varios cientos de equipos ágiles, ese tipo de acomodo ad hoc ya no es posible. Los equipos ágiles presionarán adelante en cada frente. Las partes tradicionalmente estructuradas de la organización defenderán ferozmente el status quo. Al igual que con cualquier cambio, los escépticos pueden producir y producirán todo tipo de anticuerpos que ataquen de forma ágil, desde negativas para operar en un horario ágil ("Lo sentimos, no podemos acceder al módulo de software que necesita durante seis meses") hasta la retención de fondos de grandes oportunidades que requieren soluciones desconocidas.
Entonces, un equipo de liderazgo que espera aumentar las necesidades ágiles para inculcar valores y principios ágiles en toda la empresa, incluidas las partes que no se organizan en equipos ágiles. Esta es la razón por la cual los líderes de Bosch desarrollaron nuevos principios de liderazgo y se extendieron por toda la empresa: querían asegurarse de que todos entendieran que las cosas serían diferentes y que lo ágil sería el centro de la cultura de la empresa.
Arquitecturas de operación.
Implementar ágiles a escala requiere modularización y luego integrar flujos de trabajo sin problemas. Por ejemplo, Amazon puede implementar software miles de veces al día porque su arquitectura de TI fue diseñada para ayudar a los desarrolladores a realizar lanzamientos rápidos y frecuentes sin poner en peligro los complejos sistemas de la empresa. Pero muchas compañías grandes, sin importar qué tan rápido puedan codificar programas, pueden implementar software solo unas pocas veces al día o una semana; así es como funciona su arquitectura.
Basándose en el enfoque modular del desarrollo de productos liderado por Toyota, Tesla diseña meticulosamente las interfaces entre los componentes de sus automóviles para permitir que cada módulo innove de manera independiente. Por lo tanto, el equipo de parachoques puede cambiar cualquier cosa siempre que mantenga interfaces estables con las partes a las que afecta. Tesla también está abandonando los ciclos de publicación anuales tradicionales a favor de respuestas en tiempo real a los comentarios de los clientes. CEO Elon Musk dice que la compañía hace unos 20 cambios de ingeniería a la semana para mejorar la producción y el rendimiento del Modelo S. Los ejemplos incluyen nuevos paquetes de baterías, seguridad actualizada y hardware de piloto automático, y software que ajusta automáticamente el volante y el asiento para facilitar la entrada y salir
En las empresas ágiles más avanzadas, las innovadoras arquitecturas de productos y procesos están atacando algunas de las restricciones organizativas más espinosas para escalar aún más. Riot Games, desarrollador del campo de batalla multijugador en línea de gran éxito League of Legends, está rediseñando las interfaces entre los equipos ágiles y las funciones de soporte y control que operan de manera convencional, como instalaciones, finanzas y recursos humanos. Brandon Hsiung, el líder del producto para esta iniciativa en curso, dice que implica al menos dos pasos clave. Uno está cambiando la definición de las funciones de sus clientes. "Sus clientes no son sus jefes funcionales, ni el CEO, ni siquiera la junta directiva", explica. "Sus clientes son los equipos de desarrollo a los que sirven, que finalmente sirven a nuestros jugadores". La compañía instituyó las encuestas Net Promoter para recopilar comentarios sobre si esos clientes recomendarían las funciones a otros y dejó en claro que los clientes insatisfechos a veces podrían contratar proveedores externos. "Es lo último que queremos que suceda, pero queremos asegurarnos de que nuestras funciones desarrollen capacidades de talla mundial que puedan competir en un mercado libre", dice Hsiung.
Riot Games también renovó cómo sus funciones corporativas interactúan con sus equipos ágiles. Algunos miembros de las funciones corporativas pueden estar integrados en equipos ágiles, o una parte de la capacidad de una función puede dedicarse a las solicitudes de equipos ágiles. Alternativamente, las funciones pueden tener poco compromiso formal con los equipos después de colaborar con ellos para establecer ciertos límites. Dice Hsiung: "Silos como bienes raíces, aprendizaje y desarrollo pueden publicar filosofías, directrices y reglas y luego decir: 'Aquí están nuestras pautas. Mientras operes dentro de ellos, puedes volverte loco; haz lo que creas que es mejor para nuestros jugadores '".
En las empresas que se han ampliado ágil, los organigramas de las funciones de soporte y las operaciones de rutina generalmente se ven mucho como lo hacían antes, aunque a menudo con menos capas de administración y mayores niveles de control a medida que los supervisores aprenden a confiar y empoderar a las personas. Los cambios más grandes son en la forma en que funcionan los departamentos funcionales. Las prioridades funcionales están necesariamente más alineadas con las estrategias corporativas. Si una de las prioridades clave de la compañía es mejorar la experiencia móvil de los clientes, esa no puede ser la número 15 en la lista de financiamiento de finanzas o la lista de contratación de recursos humanos. Y departamentos como el legal pueden necesitar capacidad de memoria intermedia para atender solicitudes urgentes de equipos ágiles de alta prioridad.
Con el tiempo, incluso las operaciones de rutina con estructuras jerárquicas probablemente desarrollarán una mentalidad más ágil. Por supuesto, los departamentos financieros siempre administrarán los presupuestos, pero no necesitan seguir cuestionando las decisiones de los propietarios de iniciativas ágiles. "Nuestro CFO cambia constantemente la responsabilidad hacia los equipos ágiles habilitados", dice Ahmed Sidky, el jefe de gestión de desarrollo en Riot Games. "Él dirá: 'No estoy aquí para administrar las finanzas de la empresa. Usted es, como líder de equipo. Estoy aquí en calidad de asesor. "En la organización diaria, los socios financieros están integrados en todos los equipos. No controlan lo que los equipos hacen o dejan de hacer. Son más como entrenadores de finanzas que hacen preguntas difíciles y proporcionan una gran experiencia. Pero, en última instancia, es el líder del equipo quien toma las decisiones, de acuerdo con lo que es mejor para los jugadores de Riot".
Algunas empresas, y algunas personas, pueden encontrar estas concesiones difíciles de aceptar y difíciles de implementar. Reducir el control siempre es aterrador, hasta que lo haga y descubra que las personas son más felices y las tasas de éxito se triplican. En una encuesta reciente de Bain a cerca de 1,300 ejecutivos globales, más encuestados estuvieron de acuerdo con esta afirmación sobre la administración que con cualquier otra: "Los líderes empresariales de hoy deben confiar y empoderar a las personas, no controlarlas". (Solo el 5% no estuvo de acuerdo).
Implementar ágiles a escala requiere modularización y luego integrar flujos de trabajo sin problemas. Por ejemplo, Amazon puede implementar software miles de veces al día porque su arquitectura de TI fue diseñada para ayudar a los desarrolladores a realizar lanzamientos rápidos y frecuentes sin poner en peligro los complejos sistemas de la empresa. Pero muchas compañías grandes, sin importar qué tan rápido puedan codificar programas, pueden implementar software solo unas pocas veces al día o una semana; así es como funciona su arquitectura.
Basándose en el enfoque modular del desarrollo de productos liderado por Toyota, Tesla diseña meticulosamente las interfaces entre los componentes de sus automóviles para permitir que cada módulo innove de manera independiente. Por lo tanto, el equipo de parachoques puede cambiar cualquier cosa siempre que mantenga interfaces estables con las partes a las que afecta. Tesla también está abandonando los ciclos de publicación anuales tradicionales a favor de respuestas en tiempo real a los comentarios de los clientes. CEO Elon Musk dice que la compañía hace unos 20 cambios de ingeniería a la semana para mejorar la producción y el rendimiento del Modelo S. Los ejemplos incluyen nuevos paquetes de baterías, seguridad actualizada y hardware de piloto automático, y software que ajusta automáticamente el volante y el asiento para facilitar la entrada y salir
En las empresas ágiles más avanzadas, las innovadoras arquitecturas de productos y procesos están atacando algunas de las restricciones organizativas más espinosas para escalar aún más. Riot Games, desarrollador del campo de batalla multijugador en línea de gran éxito League of Legends, está rediseñando las interfaces entre los equipos ágiles y las funciones de soporte y control que operan de manera convencional, como instalaciones, finanzas y recursos humanos. Brandon Hsiung, el líder del producto para esta iniciativa en curso, dice que implica al menos dos pasos clave. Uno está cambiando la definición de las funciones de sus clientes. "Sus clientes no son sus jefes funcionales, ni el CEO, ni siquiera la junta directiva", explica. "Sus clientes son los equipos de desarrollo a los que sirven, que finalmente sirven a nuestros jugadores". La compañía instituyó las encuestas Net Promoter para recopilar comentarios sobre si esos clientes recomendarían las funciones a otros y dejó en claro que los clientes insatisfechos a veces podrían contratar proveedores externos. "Es lo último que queremos que suceda, pero queremos asegurarnos de que nuestras funciones desarrollen capacidades de talla mundial que puedan competir en un mercado libre", dice Hsiung.
Riot Games también renovó cómo sus funciones corporativas interactúan con sus equipos ágiles. Algunos miembros de las funciones corporativas pueden estar integrados en equipos ágiles, o una parte de la capacidad de una función puede dedicarse a las solicitudes de equipos ágiles. Alternativamente, las funciones pueden tener poco compromiso formal con los equipos después de colaborar con ellos para establecer ciertos límites. Dice Hsiung: "Silos como bienes raíces, aprendizaje y desarrollo pueden publicar filosofías, directrices y reglas y luego decir: 'Aquí están nuestras pautas. Mientras operes dentro de ellos, puedes volverte loco; haz lo que creas que es mejor para nuestros jugadores '".
En las empresas que se han ampliado ágil, los organigramas de las funciones de soporte y las operaciones de rutina generalmente se ven mucho como lo hacían antes, aunque a menudo con menos capas de administración y mayores niveles de control a medida que los supervisores aprenden a confiar y empoderar a las personas. Los cambios más grandes son en la forma en que funcionan los departamentos funcionales. Las prioridades funcionales están necesariamente más alineadas con las estrategias corporativas. Si una de las prioridades clave de la compañía es mejorar la experiencia móvil de los clientes, esa no puede ser la número 15 en la lista de financiamiento de finanzas o la lista de contratación de recursos humanos. Y departamentos como el legal pueden necesitar capacidad de memoria intermedia para atender solicitudes urgentes de equipos ágiles de alta prioridad.
Con el tiempo, incluso las operaciones de rutina con estructuras jerárquicas probablemente desarrollarán una mentalidad más ágil. Por supuesto, los departamentos financieros siempre administrarán los presupuestos, pero no necesitan seguir cuestionando las decisiones de los propietarios de iniciativas ágiles. "Nuestro CFO cambia constantemente la responsabilidad hacia los equipos ágiles habilitados", dice Ahmed Sidky, el jefe de gestión de desarrollo en Riot Games. "Él dirá: 'No estoy aquí para administrar las finanzas de la empresa. Usted es, como líder de equipo. Estoy aquí en calidad de asesor. "En la organización diaria, los socios financieros están integrados en todos los equipos. No controlan lo que los equipos hacen o dejan de hacer. Son más como entrenadores de finanzas que hacen preguntas difíciles y proporcionan una gran experiencia. Pero, en última instancia, es el líder del equipo quien toma las decisiones, de acuerdo con lo que es mejor para los jugadores de Riot".
Algunas empresas, y algunas personas, pueden encontrar estas concesiones difíciles de aceptar y difíciles de implementar. Reducir el control siempre es aterrador, hasta que lo haga y descubra que las personas son más felices y las tasas de éxito se triplican. En una encuesta reciente de Bain a cerca de 1,300 ejecutivos globales, más encuestados estuvieron de acuerdo con esta afirmación sobre la administración que con cualquier otra: "Los líderes empresariales de hoy deben confiar y empoderar a las personas, no controlarlas". (Solo el 5% no estuvo de acuerdo).
Adquisición y motivación de talentos.
Las empresas que están escalando ágiles necesitan sistemas para adquirir jugadores estrella y motivarlos para mejorar los equipos. (Trate a sus estrellas injustamente, y se convertirán en una sexy start-up.) También necesitan desatar el potencial desperdiciado de los miembros del equipo más típicos y generar compromiso, confianza y responsabilidad conjunta para los resultados. No hay una forma práctica de hacerlo sin cambiar los procedimientos de recursos humanos. Una empresa ya no puede contratar personal exclusivamente por su experiencia, por ejemplo; ahora necesita experiencia combinada con entusiasmo para trabajar en un equipo colaborativo. No puede evaluar a las personas según si alcanzan objetivos individuales; ahora necesita ver su desempeño en equipos ágiles y en las evaluaciones de los miembros del equipo entre sí. Las evaluaciones de rendimiento generalmente cambian de una base anual a un sistema que proporciona retroalimentación y coaching relevante cada pocas semanas o meses. Los programas de capacitación y coaching fomentan el desarrollo de habilidades interfuncionales adaptadas a las necesidades de los empleados individuales. Los títulos de trabajo son menos importantes y cambian con menos frecuencia con equipos autónomos y menos niveles jerárquicos. Las trayectorias profesionales muestran cómo los propietarios de productos, los individuos que establecen la visión y poseen los resultados de un equipo ágil, pueden continuar su desarrollo personal, expandir su influencia e incrementar su compensación.
Las empresas también pueden necesitar renovar sus sistemas de compensación para recompensar los logros del grupo en lugar de los individuales. Necesitan programas de reconocimiento que celebren las contribuciones de inmediato. El reconocimiento público es mejor que los bonos en efectivo confidenciales para reforzar los valores ágiles: inspira a los destinatarios a mejorar aún más, y motiva a otros a emular los comportamientos de los destinatarios. Los líderes también pueden recompensar a los jugadores "A" al involucrarlos en las oportunidades más vitales, proporcionándoles las herramientas más avanzadas y la mayor libertad posible, y conectándolos con los mentores más talentosos en su campo.
Las empresas que están escalando ágiles necesitan sistemas para adquirir jugadores estrella y motivarlos para mejorar los equipos. (Trate a sus estrellas injustamente, y se convertirán en una sexy start-up.) También necesitan desatar el potencial desperdiciado de los miembros del equipo más típicos y generar compromiso, confianza y responsabilidad conjunta para los resultados. No hay una forma práctica de hacerlo sin cambiar los procedimientos de recursos humanos. Una empresa ya no puede contratar personal exclusivamente por su experiencia, por ejemplo; ahora necesita experiencia combinada con entusiasmo para trabajar en un equipo colaborativo. No puede evaluar a las personas según si alcanzan objetivos individuales; ahora necesita ver su desempeño en equipos ágiles y en las evaluaciones de los miembros del equipo entre sí. Las evaluaciones de rendimiento generalmente cambian de una base anual a un sistema que proporciona retroalimentación y coaching relevante cada pocas semanas o meses. Los programas de capacitación y coaching fomentan el desarrollo de habilidades interfuncionales adaptadas a las necesidades de los empleados individuales. Los títulos de trabajo son menos importantes y cambian con menos frecuencia con equipos autónomos y menos niveles jerárquicos. Las trayectorias profesionales muestran cómo los propietarios de productos, los individuos que establecen la visión y poseen los resultados de un equipo ágil, pueden continuar su desarrollo personal, expandir su influencia e incrementar su compensación.
Las empresas también pueden necesitar renovar sus sistemas de compensación para recompensar los logros del grupo en lugar de los individuales. Necesitan programas de reconocimiento que celebren las contribuciones de inmediato. El reconocimiento público es mejor que los bonos en efectivo confidenciales para reforzar los valores ágiles: inspira a los destinatarios a mejorar aún más, y motiva a otros a emular los comportamientos de los destinatarios. Los líderes también pueden recompensar a los jugadores "A" al involucrarlos en las oportunidades más vitales, proporcionándoles las herramientas más avanzadas y la mayor libertad posible, y conectándolos con los mentores más talentosos en su campo.
Ciclos anuales de planificación y presupuestación.
En las empresas burocráticas, las sesiones de estrategia anuales y las negociaciones presupuestarias son herramientas poderosas para alinear la organización y asegurar los compromisos para extender los objetivos. Los practicantes ágiles comienzan con diferentes suposiciones. Ven que las necesidades de los clientes cambian con frecuencia y que las ideas innovadoras pueden ocurrir en cualquier momento. En su opinión, los ciclos anuales limitan la innovación y la adaptación: los proyectos improductivos queman recursos hasta que se agotan sus presupuestos, mientras que las innovaciones críticas esperan en línea para el próximo ciclo presupuestario para competir por el financiamiento.
En compañías con muchos equipos ágiles, los procedimientos de financiación son diferentes. Los financiadores reconocen que para dos tercios de las innovaciones exitosas, el concepto original cambiará significativamente durante el proceso de desarrollo. Esperan que los equipos eliminen algunas características e inicien otras sin esperar el próximo ciclo anual. Como resultado, los procedimientos de financiación evolucionan para parecerse a los de un capitalista de riesgo. Los VCs suelen ver las decisiones de financiación como oportunidades para comprar opciones para un mayor descubrimiento. El objetivo no es crear instantáneamente un negocio a gran escala sino, más bien, encontrar un componente crítico de la solución definitiva. Esto conduce a una gran cantidad de fallas aparentes, pero acelera y reduce el costo de aprendizaje. Tal enfoque funciona bien en una empresa ágil, mejorando enormemente la velocidad y la eficiencia de la innovación.
CONCLUSIÓN
Las empresas que escalan con éxito ágiles ven grandes cambios en sus negocios. La ampliación cambia la combinación de trabajo para que la empresa haga más innovación en relación con las operaciones de rutina. La empresa puede leer mejor las condiciones y prioridades cambiantes, desarrollar soluciones adaptativas y evitar las crisis constantes que con tanta frecuencia afectan a las jerarquías tradicionales. Las innovaciones disruptivas llegarán a ser menos disruptivas y más como un negocio adaptativo como de costumbre. El aumento de escala también brinda valores y principios ágiles a las operaciones comerciales y las funciones de soporte, incluso si se mantienen muchas actividades rutinarias. Conduce a una mayor eficiencia y productividad en algunos de los grandes centros de costos de la empresa. Mejora las arquitecturas operativas y los modelos organizacionales para mejorar la coordinación entre los equipos ágiles y las operaciones de rutina. Los cambios se realizan más rápido y son más receptivos a las necesidades de los clientes. Finalmente, la empresa ofrece mejoras mensurables en los resultados, no solo mejores resultados financieros, sino también una mayor lealtad de los clientes y la participación de los empleados.
El enfoque de prueba y aprendizaje de Agile a menudo se describe como incremental e iterativo, pero nadie debe confundir los procesos de desarrollo incrementales con el pensamiento incremental. SpaceX, por ejemplo, pretende utilizar la innovación ágil para comenzar a transportar personas a Marte para 2024, con el objetivo de establecer una colonia autosuficiente en el planeta. ¿Cómo va eso? Bueno, la gente de la compañía realmente no sabe ... todavía. Pero tienen una visión de que es posible, y tienen algunos pasos en mente. Tienen la intención de mejorar drásticamente la fiabilidad y reducir los gastos, en parte mediante la reutilización de cohetes como aviones. Tienen la intención de mejorar los sistemas de propulsión para lanzar cohetes que pueden transportar al menos 100 personas. Planean descubrir cómo reabastecerse de combustible en el espacio. Algunos de los pasos incluyen empujar las tecnologías actuales tanto como sea posible y luego esperar a que surjan nuevos socios y nuevas tecnologías.
Eso es ágil en la práctica: grandes ambiciones y progreso paso a paso. Muestra la manera de proceder, incluso cuando, como suele ser el caso, el futuro es turbio.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.88-96) de Harvard Business Review.
Darrell K. Rigby es socio de la oficina de Bain & Company en Boston. Dirige las prácticas globales de innovación y venta minorista de la firma. Él es el autor de Winning in Turbulence.
Jeff Sutherland es cocreador de la forma ágil de innovación ágil y CEO de Scrum Inc., una firma de consultoría y capacitación.
Andy Noble es socio de la práctica de organización de Bain & Company y está ubicado en la oficina de Boston.
En las empresas burocráticas, las sesiones de estrategia anuales y las negociaciones presupuestarias son herramientas poderosas para alinear la organización y asegurar los compromisos para extender los objetivos. Los practicantes ágiles comienzan con diferentes suposiciones. Ven que las necesidades de los clientes cambian con frecuencia y que las ideas innovadoras pueden ocurrir en cualquier momento. En su opinión, los ciclos anuales limitan la innovación y la adaptación: los proyectos improductivos queman recursos hasta que se agotan sus presupuestos, mientras que las innovaciones críticas esperan en línea para el próximo ciclo presupuestario para competir por el financiamiento.
En compañías con muchos equipos ágiles, los procedimientos de financiación son diferentes. Los financiadores reconocen que para dos tercios de las innovaciones exitosas, el concepto original cambiará significativamente durante el proceso de desarrollo. Esperan que los equipos eliminen algunas características e inicien otras sin esperar el próximo ciclo anual. Como resultado, los procedimientos de financiación evolucionan para parecerse a los de un capitalista de riesgo. Los VCs suelen ver las decisiones de financiación como oportunidades para comprar opciones para un mayor descubrimiento. El objetivo no es crear instantáneamente un negocio a gran escala sino, más bien, encontrar un componente crítico de la solución definitiva. Esto conduce a una gran cantidad de fallas aparentes, pero acelera y reduce el costo de aprendizaje. Tal enfoque funciona bien en una empresa ágil, mejorando enormemente la velocidad y la eficiencia de la innovación.
CONCLUSIÓN
Las empresas que escalan con éxito ágiles ven grandes cambios en sus negocios. La ampliación cambia la combinación de trabajo para que la empresa haga más innovación en relación con las operaciones de rutina. La empresa puede leer mejor las condiciones y prioridades cambiantes, desarrollar soluciones adaptativas y evitar las crisis constantes que con tanta frecuencia afectan a las jerarquías tradicionales. Las innovaciones disruptivas llegarán a ser menos disruptivas y más como un negocio adaptativo como de costumbre. El aumento de escala también brinda valores y principios ágiles a las operaciones comerciales y las funciones de soporte, incluso si se mantienen muchas actividades rutinarias. Conduce a una mayor eficiencia y productividad en algunos de los grandes centros de costos de la empresa. Mejora las arquitecturas operativas y los modelos organizacionales para mejorar la coordinación entre los equipos ágiles y las operaciones de rutina. Los cambios se realizan más rápido y son más receptivos a las necesidades de los clientes. Finalmente, la empresa ofrece mejoras mensurables en los resultados, no solo mejores resultados financieros, sino también una mayor lealtad de los clientes y la participación de los empleados.
El enfoque de prueba y aprendizaje de Agile a menudo se describe como incremental e iterativo, pero nadie debe confundir los procesos de desarrollo incrementales con el pensamiento incremental. SpaceX, por ejemplo, pretende utilizar la innovación ágil para comenzar a transportar personas a Marte para 2024, con el objetivo de establecer una colonia autosuficiente en el planeta. ¿Cómo va eso? Bueno, la gente de la compañía realmente no sabe ... todavía. Pero tienen una visión de que es posible, y tienen algunos pasos en mente. Tienen la intención de mejorar drásticamente la fiabilidad y reducir los gastos, en parte mediante la reutilización de cohetes como aviones. Tienen la intención de mejorar los sistemas de propulsión para lanzar cohetes que pueden transportar al menos 100 personas. Planean descubrir cómo reabastecerse de combustible en el espacio. Algunos de los pasos incluyen empujar las tecnologías actuales tanto como sea posible y luego esperar a que surjan nuevos socios y nuevas tecnologías.
Eso es ágil en la práctica: grandes ambiciones y progreso paso a paso. Muestra la manera de proceder, incluso cuando, como suele ser el caso, el futuro es turbio.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.88-96) de Harvard Business Review.
Darrell K. Rigby es socio de la oficina de Bain & Company en Boston. Dirige las prácticas globales de innovación y venta minorista de la firma. Él es el autor de Winning in Turbulence.
Jeff Sutherland es cocreador de la forma ágil de innovación ágil y CEO de Scrum Inc., una firma de consultoría y capacitación.
Andy Noble es socio de la práctica de organización de Bain & Company y está ubicado en la oficina de Boston.
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