¿Qué revela 40 años de investigación sobre la diferencia entre la innovación disruptiva y radical?
Por Christian Hopp, David Antons, Jermain Kaminski y Torsten Oliver Salge
Harvard Business Review
Innovación
"Si anoche se fue a la cama como una empresa industrial, se va a despertar esta mañana como una compañía de software y análisis". Jeff Immelt, ex CEO de General Electric
La segunda ola de digitalización se establece para interrumpir todas las esferas de la vida económica. Como el inversionista de capital de riesgo Marc Andreesen señaló, "el software se está comiendo el mundo". Sin embargo, a pesar del alcance y el ímpetu sin precedentes de la digitalización, muchos tomadores de decisiones siguen sin estar seguros de cómo lidiar, y recurren a los estudiosos para obtener orientación sobre cómo abordar la interrupción.
Lo primero que deben saber es que no todos los cambios tecnológicos son "disruptivos". Es importante distinguir entre los diferentes tipos de innovación y las respuestas que requieren las empresas. En una publicación reciente en el Journal of Product Innovation, llevamos a cabo una revisión sistemática de 40 años (1975 a 2016) de investigación sobre innovación. Utilizando un enfoque de procesamiento del lenguaje natural, analizamos y organizamos 1.078 artículos publicados sobre los temas de la innovación disruptiva, arquitectónica, revolucionaria, destructora de competencias, discontinua y radical. Utilizamos un algoritmo de modelado de tema que intenta determinar los temas en un conjunto de documentos de texto. Comparamos cuantitativamente diferentes modelos, lo que nos llevó a seleccionar el modelo que mejor describió los datos de texto subyacentes. Este modelo agrupa el texto en 84 temas distintos. Se comporta mejor al explicar la variabilidad de los datos al asignar palabras a temas y temas a documentos, lo que minimiza el ruido en los datos.
El modelo de tema nos permite analizar las similitudes y la superposición entre temas entre los artículos publicados. Por ejemplo, el modelo reveló que el tema "innovación disruptiva" a menudo se menciona junto con el tema "modelo de negocio" en muchos estudios. Luego utilizamos un algoritmo de detección de la comunidad para mapear la interconexión global general de todos los temas en la red. Dos comunidades temáticas se destacaron por estar vinculadas al mayor número de otros temas: innovación disruptiva e innovación radical.
La investigación sobre la innovación disruptiva describe un proceso en el que los nuevos participantes desafían a las empresas establecidas, a menudo a pesar de los recursos inferiores. Esto puede suceder de dos maneras. Los participantes pueden apuntar a segmentos del mercado que se han pasado por alto con un producto que los clientes más exigentes consideran inferiores y luego subir de categoría a medida que mejore su producto. O bien, pueden crear mercados donde no existe mercado y convertir a los no consumidores en consumidores. Es importante destacar que el panorama de investigación que trazamos sugiere que la interrupción no se trata solo de la tecnología, sino más bien de la combinación de tecnologías y la innovación del modelo de negocio.
Las innovaciones radicales, por otro lado, surgen de la creación de nuevos conocimientos y la comercialización de ideas o productos completamente novedosos. Por lo tanto, la investigación sobre la innovación radical se centra en los tipos de comportamiento organizacional y las estructuras que explican y predicen la comercialización de ideas innovadoras.
Para ser disruptivo, una empresa primero debe obtener aceptación en el extremo inferior del mercado, el segmento en general ignorado por los operadores tradicionales en lugar de los clientes de gama alta más rentables. Un buen ejemplo es Netflix. El negocio inicial de alquiler de películas por correo no atraía a un gran grupo de clientes de Blockbuster. Apeló a un nicho de nerds de la película. Solo con el aumento de la tecnología, incluida la capacidad de transmitir a través de Internet, Netflix pudo hacer crecer su negocio y, finalmente, ofrecer películas y TV bajo demanda a una gran audiencia, de manera conveniente y económica. Fue la invasión inicial de la parte baja del mercado lo que hizo que Netflix fuera disruptivo. Un enfoque en un segmento de mercado más grande inicialmente podría haber inducido una respuesta de combate por parte de Blockbuster. Obtener un punto de apoyo de gama baja le permitió a Netflix avanzar con un modelo de negocio completamente diferente que finalmente fue atractivo para los clientes principales de Blockbuster. El caso de Netflix también muestra que la interrupción puede llevar tiempo. Netflix fue fundado en 1997; Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010. Ahora, Netflix apunta a otros proveedores de entretenimiento y está destinado a interrumpir otra parte de su industria.
Si bien la innovación disruptiva está inextricablemente ligada a las variaciones de los modelos comerciales y la invasión del mercado de bajo nivel, la innovación radical depende de las capacidades de la organización y del capital humano individual y organizativo. Considerando que la innovación incremental, por ej. quinta cuchilla de afeitar de una empresa de afeitar: ayuda a las empresas a mantenerse competitivas a corto plazo, la innovación radical se centra en el impacto a largo plazo y puede implicar desplazar productos actuales, alterar la relación entre clientes y proveedores y crear categorías de productos completamente nuevas. Al hacerlo, las empresas a menudo confían en los avances en las tecnologías para llevar a su empresa al siguiente nivel. Incluso en su 181 año de existencia, John Deere ha revolucionado la industria de la agricultura a través de la creación del ecosistema más abarcador para los productos agrícolas.
Ya en 2012, la empresa vio el potencial del big data en la industria de la agricultura. Los clientes que compraron equipos John Deere pudieron conectar sus equipos con varios paquetes de software que luego se combinaron en la plataforma abierta myJohnDeere.com. La innovación como esta requiere, entre otras cosas, aptitud tecnológica. (Por supuesto, la innovación radical también puede conducir a cambios en el modelo comercial, como en el caso de la transición de John Deere a un modelo comercial centrado en la plataforma. Pero, a diferencia de la innovación disruptiva, la tecnología es lo primero). la innovación radical se relaciona con temas como cultura y capacidades organizacionales, capital social y humano y gestión de proyectos. Las innovaciones radicales transforman por completo la forma en que las empresas se relacionan con el mercado, y requieren habilidades técnicas y competencias organizativas completamente nuevas por parte de las empresas que siguen este camino.
Nuestro análisis de texto confirma lo que los especialistas en innovación han creído durante mucho tiempo: combinar la innovación disruptiva y radical es problemático. Estos tipos de innovación son causados por mecanismos muy diferentes y requieren estrategias de organización muy diferentes para responder. Entonces, ¿qué significa eso para los gerentes y sus empresas?
Cuando se enfrentan a una innovación potencialmente disruptiva, la respuesta para las empresas establecidas radica en un enfoque en estrategias organizacionales: nuevas unidades de negocios y nuevos modelos de negocios. Las empresas que desean responder con éxito a las interrupciones deben centrarse en la organización como un todo y deben estar dispuestas a eventualmente canibalizar sus propios ingresos para competir con interrupciones con éxito.
Por el contrario, la investigación sobre innovación radical enfatiza capacidades dinámicas y organizacionales. Aprovechar las competencias básicas o escalar más rápido que los competidores es importante cuando se enfrentan a nuevos avances tecnológicos. Del mismo modo, la literatura sobre innovación radical tiene un claro enfoque en las personas. La imaginación y la capacidad de visualizar el futuro de la tecnología son importantes para la generación de las nuevas ideas requeridas para la innovación radical. Por lo tanto, la contratación de mejores y más capaces empleados equipa a una organización para hacer frente a un cambio repentino y drástico. Sin embargo, es posible que no se asegure contra las interrupciones si se pierde la comprensión de las necesidades de los clientes en la traducción. En otras palabras, las empresas pueden ser geniales para generar ideas innovadoras y aún así sufrir la miopía gerencial que crea un potencial de interrupción.
Las innovaciones disruptivas y radicales son fenómenos complejos, pero son importantes para distinguir entre sí. Si bien Marc Andreesen espera que muchas industrias se vean afectadas por el software, con nuevas empresas que superan a los operadores establecidos, la tecnología puede permitir a los operadores tradicionales transformar radicalmente sus negocios, especialmente con nuevos modelos comerciales centrados en el cliente integrados en ecosistemas de servicios de productos. Muchos ejemplos destacan cómo la innovación radical puede ayudar a los titulares a asegurar contra la interrupción. Por ejemplo, Daimler está utilizando su estrategia Car2Go para asegurar las posiciones de mercado frente a las de Uber y Lyft que pueden ser perjudiciales para su modelo de negocio principal. Daimler incluso anunció recientemente una asociación con BMW para unir fuerzas y construir una plataforma de movilidad conjunta y un ecosistema.
Para la innovación disruptiva, la clave para la renovación organizacional puede radicar en las necesidades de los clientes, mientras que para la innovación radical, puede estar dentro de las capacidades de la propia empresa en ejercicio. Confundir uno con el otro puede de hecho hacer más daño que bien.
Christian Hopp es Catedrático en Emprendimiento Tecnológico en el Área de Investigación TIME, la Facultad de Negocios y Economía, RWTH Aachen University.
David Antons es profesor asociado y codirector del grupo de Innovación, Estrategia y Organización (ISO) en el área de investigación TIME, la Facultad de Economía y Empresa, RWTH Aachen University.
Jermain Kaminski es un estudiante de doctorado en el área de investigación TIME, la Facultad de negocios y economía de RWTH Aachen University.
Torsten Oliver Salge es profesor y codirector del grupo de Innovación, Estrategia y Organización (ISO) en el área de investigación TIME, la Facultad de Economía y Empresa, RWTH Aachen University.
Harvard Business Review
Innovación
"Si anoche se fue a la cama como una empresa industrial, se va a despertar esta mañana como una compañía de software y análisis". Jeff Immelt, ex CEO de General Electric
La segunda ola de digitalización se establece para interrumpir todas las esferas de la vida económica. Como el inversionista de capital de riesgo Marc Andreesen señaló, "el software se está comiendo el mundo". Sin embargo, a pesar del alcance y el ímpetu sin precedentes de la digitalización, muchos tomadores de decisiones siguen sin estar seguros de cómo lidiar, y recurren a los estudiosos para obtener orientación sobre cómo abordar la interrupción.
Lo primero que deben saber es que no todos los cambios tecnológicos son "disruptivos". Es importante distinguir entre los diferentes tipos de innovación y las respuestas que requieren las empresas. En una publicación reciente en el Journal of Product Innovation, llevamos a cabo una revisión sistemática de 40 años (1975 a 2016) de investigación sobre innovación. Utilizando un enfoque de procesamiento del lenguaje natural, analizamos y organizamos 1.078 artículos publicados sobre los temas de la innovación disruptiva, arquitectónica, revolucionaria, destructora de competencias, discontinua y radical. Utilizamos un algoritmo de modelado de tema que intenta determinar los temas en un conjunto de documentos de texto. Comparamos cuantitativamente diferentes modelos, lo que nos llevó a seleccionar el modelo que mejor describió los datos de texto subyacentes. Este modelo agrupa el texto en 84 temas distintos. Se comporta mejor al explicar la variabilidad de los datos al asignar palabras a temas y temas a documentos, lo que minimiza el ruido en los datos.
El modelo de tema nos permite analizar las similitudes y la superposición entre temas entre los artículos publicados. Por ejemplo, el modelo reveló que el tema "innovación disruptiva" a menudo se menciona junto con el tema "modelo de negocio" en muchos estudios. Luego utilizamos un algoritmo de detección de la comunidad para mapear la interconexión global general de todos los temas en la red. Dos comunidades temáticas se destacaron por estar vinculadas al mayor número de otros temas: innovación disruptiva e innovación radical.
La investigación sobre la innovación disruptiva describe un proceso en el que los nuevos participantes desafían a las empresas establecidas, a menudo a pesar de los recursos inferiores. Esto puede suceder de dos maneras. Los participantes pueden apuntar a segmentos del mercado que se han pasado por alto con un producto que los clientes más exigentes consideran inferiores y luego subir de categoría a medida que mejore su producto. O bien, pueden crear mercados donde no existe mercado y convertir a los no consumidores en consumidores. Es importante destacar que el panorama de investigación que trazamos sugiere que la interrupción no se trata solo de la tecnología, sino más bien de la combinación de tecnologías y la innovación del modelo de negocio.
Las innovaciones radicales, por otro lado, surgen de la creación de nuevos conocimientos y la comercialización de ideas o productos completamente novedosos. Por lo tanto, la investigación sobre la innovación radical se centra en los tipos de comportamiento organizacional y las estructuras que explican y predicen la comercialización de ideas innovadoras.
Para ser disruptivo, una empresa primero debe obtener aceptación en el extremo inferior del mercado, el segmento en general ignorado por los operadores tradicionales en lugar de los clientes de gama alta más rentables. Un buen ejemplo es Netflix. El negocio inicial de alquiler de películas por correo no atraía a un gran grupo de clientes de Blockbuster. Apeló a un nicho de nerds de la película. Solo con el aumento de la tecnología, incluida la capacidad de transmitir a través de Internet, Netflix pudo hacer crecer su negocio y, finalmente, ofrecer películas y TV bajo demanda a una gran audiencia, de manera conveniente y económica. Fue la invasión inicial de la parte baja del mercado lo que hizo que Netflix fuera disruptivo. Un enfoque en un segmento de mercado más grande inicialmente podría haber inducido una respuesta de combate por parte de Blockbuster. Obtener un punto de apoyo de gama baja le permitió a Netflix avanzar con un modelo de negocio completamente diferente que finalmente fue atractivo para los clientes principales de Blockbuster. El caso de Netflix también muestra que la interrupción puede llevar tiempo. Netflix fue fundado en 1997; Blockbuster se declaró en bancarrota en 2010. Ahora, Netflix apunta a otros proveedores de entretenimiento y está destinado a interrumpir otra parte de su industria.
Si bien la innovación disruptiva está inextricablemente ligada a las variaciones de los modelos comerciales y la invasión del mercado de bajo nivel, la innovación radical depende de las capacidades de la organización y del capital humano individual y organizativo. Considerando que la innovación incremental, por ej. quinta cuchilla de afeitar de una empresa de afeitar: ayuda a las empresas a mantenerse competitivas a corto plazo, la innovación radical se centra en el impacto a largo plazo y puede implicar desplazar productos actuales, alterar la relación entre clientes y proveedores y crear categorías de productos completamente nuevas. Al hacerlo, las empresas a menudo confían en los avances en las tecnologías para llevar a su empresa al siguiente nivel. Incluso en su 181 año de existencia, John Deere ha revolucionado la industria de la agricultura a través de la creación del ecosistema más abarcador para los productos agrícolas.
Ya en 2012, la empresa vio el potencial del big data en la industria de la agricultura. Los clientes que compraron equipos John Deere pudieron conectar sus equipos con varios paquetes de software que luego se combinaron en la plataforma abierta myJohnDeere.com. La innovación como esta requiere, entre otras cosas, aptitud tecnológica. (Por supuesto, la innovación radical también puede conducir a cambios en el modelo comercial, como en el caso de la transición de John Deere a un modelo comercial centrado en la plataforma. Pero, a diferencia de la innovación disruptiva, la tecnología es lo primero). la innovación radical se relaciona con temas como cultura y capacidades organizacionales, capital social y humano y gestión de proyectos. Las innovaciones radicales transforman por completo la forma en que las empresas se relacionan con el mercado, y requieren habilidades técnicas y competencias organizativas completamente nuevas por parte de las empresas que siguen este camino.
Nuestro análisis de texto confirma lo que los especialistas en innovación han creído durante mucho tiempo: combinar la innovación disruptiva y radical es problemático. Estos tipos de innovación son causados por mecanismos muy diferentes y requieren estrategias de organización muy diferentes para responder. Entonces, ¿qué significa eso para los gerentes y sus empresas?
Cuando se enfrentan a una innovación potencialmente disruptiva, la respuesta para las empresas establecidas radica en un enfoque en estrategias organizacionales: nuevas unidades de negocios y nuevos modelos de negocios. Las empresas que desean responder con éxito a las interrupciones deben centrarse en la organización como un todo y deben estar dispuestas a eventualmente canibalizar sus propios ingresos para competir con interrupciones con éxito.
Por el contrario, la investigación sobre innovación radical enfatiza capacidades dinámicas y organizacionales. Aprovechar las competencias básicas o escalar más rápido que los competidores es importante cuando se enfrentan a nuevos avances tecnológicos. Del mismo modo, la literatura sobre innovación radical tiene un claro enfoque en las personas. La imaginación y la capacidad de visualizar el futuro de la tecnología son importantes para la generación de las nuevas ideas requeridas para la innovación radical. Por lo tanto, la contratación de mejores y más capaces empleados equipa a una organización para hacer frente a un cambio repentino y drástico. Sin embargo, es posible que no se asegure contra las interrupciones si se pierde la comprensión de las necesidades de los clientes en la traducción. En otras palabras, las empresas pueden ser geniales para generar ideas innovadoras y aún así sufrir la miopía gerencial que crea un potencial de interrupción.
Las innovaciones disruptivas y radicales son fenómenos complejos, pero son importantes para distinguir entre sí. Si bien Marc Andreesen espera que muchas industrias se vean afectadas por el software, con nuevas empresas que superan a los operadores establecidos, la tecnología puede permitir a los operadores tradicionales transformar radicalmente sus negocios, especialmente con nuevos modelos comerciales centrados en el cliente integrados en ecosistemas de servicios de productos. Muchos ejemplos destacan cómo la innovación radical puede ayudar a los titulares a asegurar contra la interrupción. Por ejemplo, Daimler está utilizando su estrategia Car2Go para asegurar las posiciones de mercado frente a las de Uber y Lyft que pueden ser perjudiciales para su modelo de negocio principal. Daimler incluso anunció recientemente una asociación con BMW para unir fuerzas y construir una plataforma de movilidad conjunta y un ecosistema.
Para la innovación disruptiva, la clave para la renovación organizacional puede radicar en las necesidades de los clientes, mientras que para la innovación radical, puede estar dentro de las capacidades de la propia empresa en ejercicio. Confundir uno con el otro puede de hecho hacer más daño que bien.
Christian Hopp es Catedrático en Emprendimiento Tecnológico en el Área de Investigación TIME, la Facultad de Negocios y Economía, RWTH Aachen University.
David Antons es profesor asociado y codirector del grupo de Innovación, Estrategia y Organización (ISO) en el área de investigación TIME, la Facultad de Economía y Empresa, RWTH Aachen University.
Jermain Kaminski es un estudiante de doctorado en el área de investigación TIME, la Facultad de negocios y economía de RWTH Aachen University.
Torsten Oliver Salge es profesor y codirector del grupo de Innovación, Estrategia y Organización (ISO) en el área de investigación TIME, la Facultad de Economía y Empresa, RWTH Aachen University.
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