Los dos rasgos de los mejores equipos para resolver problemas
Por Alison Reynolds y David Lewis
Harvard Business Review
Liderar equipos
Imagine que es una mosca en la pared en un centro de capacitación corporativa donde un equipo de gestión de 12 participa en una sesión sobre la ejecución de la estrategia. El equipo está a mitad de camino tratando de resolver un problema nuevo, incierto y complejo. Los facilitadores observan que, al principio, el ejercicio sigue su camino habitual. Pero luego la actividad se detiene: la gente no tiene idea de qué hacer. De repente, un miembro más joven del equipo levanta la mano y exclama: "¡Creo que sé lo que debemos hacer!" Aliviado, el equipo sigue sus instrucciones con entusiasmo. No hay duda de que tiene la respuesta, pero mientras dirige a sus colegas, comete un error y la actividad se rompe. No se dice una sola palabra, pero todo el grupo rezuma decepción. Su confianza se evapora. Aunque ella claramente ha aprendido algo importante, no contribuye de nuevo. El grupo se rinde.
¿Que pasó?
En un artículo anterior, "Los equipos resuelven los problemas más rápidamente cuando son más cognitivamente diversos", informamos los hallazgos de nuestra investigación de que los equipos con altos niveles de diversidad cognitiva obtuvieron mejores resultados en este tipo de desafíos. En estos grupos, observamos una combinación de diferentes comportamientos de resolución de problemas, como la colaboración, la identificación de problemas, la aplicación de información, el mantenimiento de la disciplina, la ruptura de las reglas y la invención de nuevos enfoques. Estas técnicas combinadas fueron más efectivas que en los grupos donde había demasiados rompedores de reglas, o demasiados mantenedores de disciplina, por ejemplo.
Pero en el caso de estos 12 gerentes, mostraron un enfoque cognitivamente diverso. ¿Entonces qué pasó? Volvimos a nuestros datos para averiguarlo. En este equipo, así como en otros equipos con bajo rendimiento, observamos un porcentaje menor del grupo que contribuye, intervalos más largos entre las ideas de prueba y una mayor repetición de los mismos errores.
Los grupos que se desempeñaron bien trataron los errores con curiosidad y responsabilidad compartida por los resultados. Como resultado, las personas podían expresarse a sí mismas, sus pensamientos e ideas sin miedo a la retribución social. El ambiente que crearon a través de su interacción fue uno de seguridad psicológica.
La seguridad psicológica es la creencia de que uno no será castigado ni humillado por hablar con ideas, preguntas, preocupaciones o errores. Es una propiedad dinámica, emergente de la interacción y puede destruirse en un instante con un suspiro inoportuno. Sin comportamientos que crean y mantienen un nivel de seguridad psicológica en un grupo, las personas no contribuyen plenamente, y cuando no lo hacen, el poder de la diversidad cognitiva no se realiza. Además, la ansiedad aumenta y prevalece el comportamiento defensivo.
Entonces la pregunta es, ¿cómo se establece y se mantiene la seguridad psicológica con un grupo cognitivamente diverso?
La Organización Generativa
En los últimos 12 meses, solicitamos a 150 ejecutivos senior de diferentes organizaciones de todo el mundo que califiquen a sus organizaciones en términos de diversidad cognitiva, seguridad psicológica y la medida en que consideran que su organización puede anticiparse y responder a desafíos y oportunidades, es decir, su adaptabilidad. No es sorprendente que la adaptabilidad se correlacionara muy bien con altos niveles de diversidad cognitiva y seguridad psicológica. Llamamos a estas organizaciones "generadoras" y etiquetamos a las organizaciones de peor desempeño como opositoras (alta diversidad, baja seguridad), uniformes (baja diversidad, alta seguridad) y defensivas (bajas en ambas).
También solicitamos a los mismos 150 ejecutivos que eligieran cinco palabras (de una lista de más de 60) que describieran mejor los comportamientos y las emociones dominantes en su organización. Para identificar qué comportamientos se correlacionaron con los grupos de mejor y peor desempeño, combinamos las palabras elegidas con los niveles de seguridad psicológica y diversidad cognitiva informados. La siguiente tabla muestra los comportamientos más comunes seleccionados por cada grupo:
En el cuadrante Generativo, encontramos comportamientos asociados con el aprendizaje, la experimentación y la confianza. Juntos facilitan la interacción de alta calidad. Curiosamente, "contundente" aparece aquí también, que a primera vista puede parecer sorprendente. Al explorar esto más a fondo, los participantes identificaron la expresión asertiva y el análisis vigoroso de las ideas. Por lo tanto, "contundente" se relaciona con tener la confianza para persistir en expresar lo que usted cree que es importante. Los entornos psicológicamente seguros permiten este tipo de sinceridad sin que se perciba como agresivo. Tenga en cuenta que también vemos más emociones positivas en los cuadrantes generativos y uniformes.
Por el contrario, en los otros cuadrantes encontramos palabras asociadas con el control y la restricción. Estos comportamientos están notablemente ausentes del cuadrante Generativo. Vemos más emociones negativas también.
Los comportamientos que cuentan
Elegimos nuestro comportamiento Necesitamos ser más curiosos, inquisitivos, experimentales y nutritivos. Necesitamos dejar de ser jerárquicos, directivos, controladores y conformistas. No es solo la presencia de los comportamientos positivos en el cuadrante Generativo lo que cuenta, sino la correspondiente ausencia de los comportamientos negativos.
Por ejemplo, el comportamiento jerárquico se cita como uno de los 5 principales comportamientos dominantes el 40% del tiempo en los cuadrantes no generativos. Solo se cita el 15% del tiempo como un comportamiento superior en el cuadrante Generativo. Esto no se debe a que las organizaciones en el cuadrante Generativo tengan una estructura más plana -la jerarquía es un hecho de la vida organizacional- sino porque la jerarquía no define sus interacciones. Vemos que el control se citó el 33% del tiempo como un comportamiento superior en los cuadrantes no generativos en comparación con solo el 10% en el cuadrante generativo. Vemos directivas citadas el 24% del tiempo como el comportamiento superior en los cuadrantes no generativos en comparación con solo el 5% en el generativo.
Cuando no fomentamos una interacción de alta calidad, perdemos el beneficio del discurso entre personas que ven las cosas de manera diferente. El resultado es una falta de comprensión profunda, menos opciones creativas, menor compromiso para actuar, mayor ansiedad y resistencia, y menos moral y bienestar.
Un entorno psicológicamente seguro enciende la diversidad cognitiva y pone a las diferentes mentes a trabajar en el camino accidentado y difícil de la ejecución de la estrategia.
La forma en que las personas eligen comportarse determina la calidad de la interacción y la cultura emergente. Los líderes deben considerar no solo cómo van a actuar, sino, lo que es más importante, cómo no actuarán. Necesitan perturbar y alterar los patrones de conducta inútiles y comprometerse a establecer nuevas rutinas. Para sentar las bases para una ejecución exitosa, todos deben fortalecer y mantener la seguridad psicológica a través de gestos y respuestas continuas. Las personas no pueden expresar su diferencia cognitiva si no es seguro hacerlo. Si los líderes se enfocan en mejorar la calidad de la interacción en sus equipos, se logrará el rendimiento y el bienestar del negocio.
Alison Reynolds es miembro de la facultad de Ashridge Business School del Reino Unido, donde trabaja con grupos ejecutivos en el campo del desarrollo de liderazgo, la ejecución de estrategias y el desarrollo de organizaciones. Anteriormente trabajó en el sector público y en consultoría de gestión, y es asesora de una serie de pequeñas empresas y organizaciones benéficas.
David Lewis es Director del Programa Ejecutivo Senior de London Business School y enseña sobre la ejecución de estrategias y liderazgo en la incertidumbre. Es consultor y trabaja con corporaciones globales, asesorando y formando equipos de juntas directivas. Es cofundador de una empresa de investigación que se centra en el desarrollo de herramientas para mejorar el rendimiento individual, del equipo y de la organización a través de una mejor interacción.
Harvard Business Review
Liderar equipos
Imagine que es una mosca en la pared en un centro de capacitación corporativa donde un equipo de gestión de 12 participa en una sesión sobre la ejecución de la estrategia. El equipo está a mitad de camino tratando de resolver un problema nuevo, incierto y complejo. Los facilitadores observan que, al principio, el ejercicio sigue su camino habitual. Pero luego la actividad se detiene: la gente no tiene idea de qué hacer. De repente, un miembro más joven del equipo levanta la mano y exclama: "¡Creo que sé lo que debemos hacer!" Aliviado, el equipo sigue sus instrucciones con entusiasmo. No hay duda de que tiene la respuesta, pero mientras dirige a sus colegas, comete un error y la actividad se rompe. No se dice una sola palabra, pero todo el grupo rezuma decepción. Su confianza se evapora. Aunque ella claramente ha aprendido algo importante, no contribuye de nuevo. El grupo se rinde.
¿Que pasó?
En un artículo anterior, "Los equipos resuelven los problemas más rápidamente cuando son más cognitivamente diversos", informamos los hallazgos de nuestra investigación de que los equipos con altos niveles de diversidad cognitiva obtuvieron mejores resultados en este tipo de desafíos. En estos grupos, observamos una combinación de diferentes comportamientos de resolución de problemas, como la colaboración, la identificación de problemas, la aplicación de información, el mantenimiento de la disciplina, la ruptura de las reglas y la invención de nuevos enfoques. Estas técnicas combinadas fueron más efectivas que en los grupos donde había demasiados rompedores de reglas, o demasiados mantenedores de disciplina, por ejemplo.
Pero en el caso de estos 12 gerentes, mostraron un enfoque cognitivamente diverso. ¿Entonces qué pasó? Volvimos a nuestros datos para averiguarlo. En este equipo, así como en otros equipos con bajo rendimiento, observamos un porcentaje menor del grupo que contribuye, intervalos más largos entre las ideas de prueba y una mayor repetición de los mismos errores.
Los grupos que se desempeñaron bien trataron los errores con curiosidad y responsabilidad compartida por los resultados. Como resultado, las personas podían expresarse a sí mismas, sus pensamientos e ideas sin miedo a la retribución social. El ambiente que crearon a través de su interacción fue uno de seguridad psicológica.
La seguridad psicológica es la creencia de que uno no será castigado ni humillado por hablar con ideas, preguntas, preocupaciones o errores. Es una propiedad dinámica, emergente de la interacción y puede destruirse en un instante con un suspiro inoportuno. Sin comportamientos que crean y mantienen un nivel de seguridad psicológica en un grupo, las personas no contribuyen plenamente, y cuando no lo hacen, el poder de la diversidad cognitiva no se realiza. Además, la ansiedad aumenta y prevalece el comportamiento defensivo.
Entonces la pregunta es, ¿cómo se establece y se mantiene la seguridad psicológica con un grupo cognitivamente diverso?
La Organización Generativa
En los últimos 12 meses, solicitamos a 150 ejecutivos senior de diferentes organizaciones de todo el mundo que califiquen a sus organizaciones en términos de diversidad cognitiva, seguridad psicológica y la medida en que consideran que su organización puede anticiparse y responder a desafíos y oportunidades, es decir, su adaptabilidad. No es sorprendente que la adaptabilidad se correlacionara muy bien con altos niveles de diversidad cognitiva y seguridad psicológica. Llamamos a estas organizaciones "generadoras" y etiquetamos a las organizaciones de peor desempeño como opositoras (alta diversidad, baja seguridad), uniformes (baja diversidad, alta seguridad) y defensivas (bajas en ambas).
También solicitamos a los mismos 150 ejecutivos que eligieran cinco palabras (de una lista de más de 60) que describieran mejor los comportamientos y las emociones dominantes en su organización. Para identificar qué comportamientos se correlacionaron con los grupos de mejor y peor desempeño, combinamos las palabras elegidas con los niveles de seguridad psicológica y diversidad cognitiva informados. La siguiente tabla muestra los comportamientos más comunes seleccionados por cada grupo:
En el cuadrante Generativo, encontramos comportamientos asociados con el aprendizaje, la experimentación y la confianza. Juntos facilitan la interacción de alta calidad. Curiosamente, "contundente" aparece aquí también, que a primera vista puede parecer sorprendente. Al explorar esto más a fondo, los participantes identificaron la expresión asertiva y el análisis vigoroso de las ideas. Por lo tanto, "contundente" se relaciona con tener la confianza para persistir en expresar lo que usted cree que es importante. Los entornos psicológicamente seguros permiten este tipo de sinceridad sin que se perciba como agresivo. Tenga en cuenta que también vemos más emociones positivas en los cuadrantes generativos y uniformes.
Por el contrario, en los otros cuadrantes encontramos palabras asociadas con el control y la restricción. Estos comportamientos están notablemente ausentes del cuadrante Generativo. Vemos más emociones negativas también.
Los comportamientos que cuentan
Elegimos nuestro comportamiento Necesitamos ser más curiosos, inquisitivos, experimentales y nutritivos. Necesitamos dejar de ser jerárquicos, directivos, controladores y conformistas. No es solo la presencia de los comportamientos positivos en el cuadrante Generativo lo que cuenta, sino la correspondiente ausencia de los comportamientos negativos.
Por ejemplo, el comportamiento jerárquico se cita como uno de los 5 principales comportamientos dominantes el 40% del tiempo en los cuadrantes no generativos. Solo se cita el 15% del tiempo como un comportamiento superior en el cuadrante Generativo. Esto no se debe a que las organizaciones en el cuadrante Generativo tengan una estructura más plana -la jerarquía es un hecho de la vida organizacional- sino porque la jerarquía no define sus interacciones. Vemos que el control se citó el 33% del tiempo como un comportamiento superior en los cuadrantes no generativos en comparación con solo el 10% en el cuadrante generativo. Vemos directivas citadas el 24% del tiempo como el comportamiento superior en los cuadrantes no generativos en comparación con solo el 5% en el generativo.
Cuando no fomentamos una interacción de alta calidad, perdemos el beneficio del discurso entre personas que ven las cosas de manera diferente. El resultado es una falta de comprensión profunda, menos opciones creativas, menor compromiso para actuar, mayor ansiedad y resistencia, y menos moral y bienestar.
Un entorno psicológicamente seguro enciende la diversidad cognitiva y pone a las diferentes mentes a trabajar en el camino accidentado y difícil de la ejecución de la estrategia.
La forma en que las personas eligen comportarse determina la calidad de la interacción y la cultura emergente. Los líderes deben considerar no solo cómo van a actuar, sino, lo que es más importante, cómo no actuarán. Necesitan perturbar y alterar los patrones de conducta inútiles y comprometerse a establecer nuevas rutinas. Para sentar las bases para una ejecución exitosa, todos deben fortalecer y mantener la seguridad psicológica a través de gestos y respuestas continuas. Las personas no pueden expresar su diferencia cognitiva si no es seguro hacerlo. Si los líderes se enfocan en mejorar la calidad de la interacción en sus equipos, se logrará el rendimiento y el bienestar del negocio.
Alison Reynolds es miembro de la facultad de Ashridge Business School del Reino Unido, donde trabaja con grupos ejecutivos en el campo del desarrollo de liderazgo, la ejecución de estrategias y el desarrollo de organizaciones. Anteriormente trabajó en el sector público y en consultoría de gestión, y es asesora de una serie de pequeñas empresas y organizaciones benéficas.
David Lewis es Director del Programa Ejecutivo Senior de London Business School y enseña sobre la ejecución de estrategias y liderazgo en la incertidumbre. Es consultor y trabaja con corporaciones globales, asesorando y formando equipos de juntas directivas. Es cofundador de una empresa de investigación que se centra en el desarrollo de herramientas para mejorar el rendimiento individual, del equipo y de la organización a través de una mejor interacción.
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