La mayoría de los médicos tienen poco o ningún entrenamiento de gestión, y eso es un problema
Por Jennifer Perry, Foster Mobley y Matt Brubaker
Harvard Business Review
Desarrollo de liderazgo
La creciente presión para lograr mejores resultados médicos con recursos financieros cada vez más limitados ha creado una gran necesidad de más líderes médicos. Varios estudios (incluido este) han demostrado que los médicos quieren ser liderados por otros médicos; confían en los líderes médicos para tomar las decisiones correctas sobre el rediseño de la prestación de servicios de salud y el equilibrio de la calidad y el costo. Justo o no, creen que es más difícil para los líderes sin experiencia clínica ver cómo los costos de corte afectan la calidad de la atención.
Sin embargo, a la mayoría de los médicos en los EE. UU. No se les enseñan habilidades administrativas en la escuela de medicina. Y reciben poca capacitación en el trabajo para desarrollar habilidades tales como cómo asignar recursos a corto y largo plazo, cómo proporcionar retroalimentación sobre el desarrollo o cómo manejar de manera efectiva las habilidades de liderazgo en conflictos necesarias para llevar adelante un negocio dinámico.
Una forma popular de poner al día a los médicos a la velocidad es elevarlos a roles de administración y unirlos con ejecutivos de empresas. Pero este enfoque, llamado el "modelo de díadas", no es una solución óptima a largo plazo, por las razones que describiremos. Más bien, sugerimos un enfoque diferente: forjar una carrera profesional para médicos más jóvenes con potencial de liderazgo y crear una cartera de desarrollo bien diseñada para que los médicos puedan liderar de manera efectiva grandes organizaciones de proveedores médicos.
El modelo de Dyad y sus limitaciones
Lo que sucede a menudo con el modelo díada es que los médicos principales se emparejan con ejecutivos de negocios, ya sea como co-líderes o con uno que informa al otro, para dirigir una unidad organizativa, región o segmento comercial (por ejemplo, hospitales de cuidados intensivos, clínicas de rehabilitación, prácticas de médicos y centros de atención de urgencia). Algunas empresas de atención médica utilizan estructuras de administración de díadas duplicadas: una para supervisar la empresa clínica y otra para supervisar el negocio y las operaciones que respaldan la empresa clínica. Es importante tener en cuenta que, en todos los casos, estas organizaciones aún necesitan un director médico (CMO) que se centre únicamente en las operaciones clínicas y supervise la calidad, el cumplimiento y otros aspectos clave de la atención. El CMO no debería ser parte del modelo de díadas.
El modelo de díadas puede ayudar a romper silos, mejorar la forma en que los líderes clínicos y de operaciones trabajan juntos y coordinar la atención. Y esto ha producido buenos resultados en varias organizaciones, incluida la Clínica Mayo (dos líderes compartieron el mejor puesto hasta 2015), Cigna Medical Group y Carle Foundation Hospital.
Sin embargo, las díadas pueden crear ineficiencias y duplicación de recursos (sin mencionar los salarios más altos de lo necesario) y retrasar la toma de decisiones. El modelo también puede crear confusión sobre los roles y engendrar conflictos directos; hemos visto luchas de poder entre líderes con diferentes prioridades, que a menudo emiten mensajes conflictivos a las áreas que lideran.
Finalmente, este modelo no llega lo suficientemente lejos como para preparar a los médicos para ser líderes organizacionales. No requiere que los médicos aprendan profundamente sobre el negocio y adquieran habilidades financieras, operativas y administrativas críticas, lo que limita su capacidad de convertirse en líderes más fuertes o avanzar más en la organización.
En un entorno de intensas presiones de costos, creemos que a largo plazo es más sostenible económicamente que una organización de atención médica tenga un único y muy eficaz líder médico que dirija el negocio y tenga responsabilidades tanto clínicas como administrativas, en lugar de bifurcar el rol. Hay dos razones: una es que no es necesario pagarle a dos líderes para que hagan el trabajo que un líder altamente capaz podría hacer. El segundo es que puede reducir la rotación de médicos (y, por lo tanto, el costo de reclutamiento) e impulsar la moral. Aunque tener un trabajo tan grande puede sonar como una pesada carga: ser responsable de la administración clínica, decisiones estratégicas y operativas clave y gestión financiera, cuando el desarrollo de los líderes médicos es efectivo, sus roles son claros y saben cómo enfocar su atención , pueden manejar el trabajo sin agotarse.
Pero para hacer esto, las organizaciones necesitan un cuadro de líderes médicos que estén interesados en asumir funciones de gestión y tener las habilidades comerciales necesarias para dirigir con eficacia.
Construyendo un Pipeline de Liderazgo Médico
Con base en el trabajo con docenas de organizaciones de atención médica, hemos adaptado el modelo de desarrollo de liderazgo de Ram Charan et al para delinear un camino de liderazgo para los médicos.
Esta cartera mueve a los médicos a través de cinco niveles de liderazgo, cada uno lo que les permite asumir una mayor responsabilidad y adquirir la experiencia y las habilidades necesarias para tener éxito en el siguiente nivel. Con el tiempo, desarrollan la capacidad de liderar más allá de la empresa clínica y una visión más integral de las necesidades de la organización.
Cada nivel implica un enfoque específico y un conjunto de habilidades:
Practicante individual: este nivel comprende a médicos en ejercicio que forman parte de una práctica, grupo o práctica privada individual y se centran principalmente en el cuidado del paciente. El dominio técnico es más valorado en este rol de contribuyente individual.
MD Leader: este nivel implica dirigir un grupo médico, programa hospitalario o una división de centro médico académico (AMC) (como director médico de una línea de servicio o grupo de MD, o un líder de una clínica o un programa de residentes / compañeros en AMC ) y administrar otros médicos o un programa. Estos líderes aprenden a supervisar y delegar el trabajo, y a desarrollar y entrenar a otros. La inteligencia emocional es una habilidad importante para desarrollar en este nivel.
Market MD Leader: Este rol es responsable de un segmento de negocios o región, y supervisa a otros líderes MD o un alcance más amplio de personal clínico / MD (como líder médico regional o de mercado o jefe de una división de docentes de AMC). Aquí es donde a menudo se ven modelos de diada emergentes, ya que el papel implica tanto la supervisión clínica y mayores responsabilidades comerciales. El líder debe aprender cómo administrar las finanzas, desarrollar una visión a más largo plazo y desarrollar conocimiento sobre cómo diseñar la estrategia. Las habilidades de comunicación y colaboración son primordiales.
Group MD Leader: Este rol supervisa un grupo de empresas, a menudo como presidente de grupo o director médico de una corporación o presidente de un departamento de facultad de AMC, cuya responsabilidad a menudo se amplía para incluir resultados clínicos y comerciales. Aquí el líder debe ser competente en la evaluación de la estrategia, la evaluación de la cartera y tener en cuenta las complejidades de los requisitos comerciales internos y externos, además de las habilidades adquiridas en roles anteriores.
Enterprise MD Leader: este alto cargo de liderazgo, como CEO, es responsable de toda una empresa, incluida su dirección estratégica y los resultados generales de la organización. Los líderes de este nivel enfatizan el pensamiento visionario, el discernimiento de las tendencias externas clave, el posicionamiento estratégico y el desarrollo de prioridades de misión crítica.
En cada nivel, la combinación de habilidades estratégicas, comerciales, relacionales y clínicas necesarias para dirigir es bastante diferente.
Crear una tubería como esta puede ayudar a las organizaciones de atención de la salud a contratar médicos de carrera temprana, desarrollar sus habilidades y moverlos a lo largo del tiempo a puestos de liderazgo clave. Considere el ejemplo de Sound Physicians. La compañía con sede en Tacoma, Washington, es uno de los mayores proveedores de hospitalistas y atención post-aguda del país, con más de 2,500 médicos en casi 350 sistemas de atención médica en todo Estados Unidos. Para apoyar el rápido crecimiento, los médicos de sonido buscaron acelerar el desarrollo de sus médicos ' habilidades de liderazgo. La firma creía que su enfoque díada no produciría casi la cantidad de líderes que necesitaba.
Desde que se implementó una línea de liderazgo, la empresa ahora ve una mejora en la moral y el compromiso general, una menor rotación y una mayor capacidad para atraer nuevos socios comerciales (al poder colocar a más médicos y líderes médicos en el campo). TeamHealth, un proveedor de más de 1,000 médicos y 20,000 médicos para instituciones de atención médica en los EE. UU., Ha obtenido resultados similares después de comenzar a desarrollar médicos a través de estos cinco niveles.
Abordar los déficits de liderazgo
Sin una cartera de desarrollo bien diseñada en su lugar, los médicos a menudo son promovidos directamente a roles de liderazgo, salteándose los niveles y moviéndose, por ejemplo, de un colaborador individual a un líder MD de mercado o MD de grupo. Esto puede conducir a una mala supervisión de la gerencia, decisiones operativas que no controlan los costos y problemas de moral. Nuestro enfoque de canalización permite a las organizaciones de atención médica garantizar que los médicos tengan las habilidades que necesitan a medida que avanzan en sus carreras. También ayuda a identificar y abordar los déficits de habilidades de liderazgo temprano. Específicamente, la tubería puede evitar los tres más comunes que vemos: la incapacidad para administrar y desarrollar otros, las habilidades de gestión de relaciones deficientes y la falta de perspectiva estratégica.
Gestión y desarrollo de otros
Liderar requiere la capacidad de planificar el propio trabajo y el trabajo de los demás. También requiere saber cómo delegar y mentor. Esto significa que los médicos deben aprender a trabajar más en colaboración, un estilo que no se nutre en un entorno de comando y control. El coaching individual es una forma de abordar esta brecha, pero para las grandes organizaciones a menudo es más económico desarrollar un programa para ayudar a un grupo más amplio de líderes médicos a la vez.
Esto es lo que Sound Physicians descubrió. Cuando conocimos al Dr. Rob Bessler, el CEO y fundador de los médicos, estaba buscando reducir la rotación de médicos y aumentar el crecimiento del negocio. (La empresa había sido adquirida por una firma de capital privado que creía que Sound Physicians podía ampliar su negocio). Su visión era construir la próxima generación de líderes médicos. El Dr. Bessler probó varios programas de liderazgo listos para usar, pero tuvieron poco impacto en la rotación y no interesaron a los médicos.
Los médicos sanos necesitaban un programa de desarrollo de liderazgo médico personalizado que se enfocara en los tres niveles inferiores: practicantes individuales, líderes de MD y líderes de MD en el mercado. La compañía identificó las competencias clave de liderazgo (comportamientos, creencias y conocimiento) que sus líderes médicos necesitaban para respaldar sus valores y su dirección. Luego creó un curso de liderazgo fundamental que cubría una variedad de temas de gestión y liderazgo. El curso reunió cohortes de líderes médicos de cada región. La estructura les permitió aprender unos de otros y el curso se adaptó a los roles, la cultura y los desafíos únicos de su organización. El Dr. Bessler valoró particularmente el entrenamiento de igual a igual, que reunió a líderes con desafíos similares.
¿El resultado? Una encuesta realizada un año después reveló que aquellos que pasaron por el entrenamiento ganaron confianza en su capacidad de liderar, se involucraron más en su trabajo y mejoraron la forma en que interactuaban con los demás. Ahora todos los médicos que ingresan a Sound Physicians participan en este programa de desarrollo de liderazgo y están formando líderes sólidos en toda la organización.
Desarrollar habilidades sólidas de gestión de relaciones
Varios estudios sobre liderazgo médico han notado la importancia de la conciencia social, las habilidades sociales y los aspectos de relación del liderazgo. Por supuesto, los médicos en ejercicio interactúan con los pacientes, pero las interacciones tienden a ser episódicas y centradas individualmente, con el médico claramente a cargo. La mayoría de los médicos han sido entrenados para mantener la emoción fuera del trabajo, y no se sienten cómodos mostrando vulnerabilidad en el lugar de trabajo. Por lo tanto, su experiencia laboral no los prepara adecuadamente para gestionar relaciones laborales complicadas y ser vistos como auténticos líderes.
Una forma de abordar esta brecha es brindar mejores opiniones a los líderes médicos en todos los niveles. Sin embargo, con frecuencia vemos que las organizaciones de atención médica son reacias a realizar revisiones de desempeño, especialmente a los médicos. A menudo se los considera como una clase profesional y no como "personal". Además, los líderes médicos tienden a detestar proporcionar retroalimentación a otros médicos.
Un gran ejemplo de un médico que, a través de los comentarios, se convirtió en un mejor líder es el Dr. James (no es su nombre real), quien dirige el departamento de servicios de emergencia en un importante centro médico académico. Después de 20 años de experiencia clínica individual, fue nombrado presidente del departamento (un rol líder de MD en nuestro pipeline), donde se enfrentó a un mandato para mejorar la calidad, la eficiencia y la moral en el departamento.
Su nuevo rol requería que trabajara de nuevas maneras con el liderazgo de enfermería y otros departamentos clínicos que interactuaban con el departamento de emergencias. Pero pronto descubrió una cultura de silos y señalamiento de los dedos que lo hizo desafiante.
El Dr. James ya había desarrollado algunas habilidades empresariales y de liderazgo al asumir funciones administrativas y de liderazgo de nivel inferior en los cinco años anteriores a su nombramiento como presidente del departamento. Pero necesitaba trabajar en sus habilidades de influencia, ampliar su perspectiva estratégica y profundizar su capacidad para liderar el cambio.
A través de la retroalimentación de 360 grados, aprendió que ciertos elementos de su estilo de liderazgo que anteriormente habían sido efectivos ya no le servían bien. En particular, su fuerte predisposición a la acción, cuando se aplicaba a un puesto de jefe de departamento, se presentaba como una tendencia a moverse demasiado rápido antes de compartir el panorama general o la lógica de las decisiones clave.
Después de obtener estos comentarios, trabajó mucho más eficazmente con sus colegas. También desarrolló un equipo de liderazgo interfuncional que le dio información sobre su estrategia y supervisión operacional coordinada. El resultado final fue un equipo de liderazgo más alineado y colaborativo para el departamento.
Adquirir una perspectiva estratégica
Muchos líderes médicos que son promovidos para liderar una empresa entera o un segmento de negocios (nivel cuatro o cinco en nuestra cartera) carecen de la experiencia necesaria para el trabajo. No están capacitados en la gestión y combinación de estrategias funcionales y comerciales, la evaluación de la cartera, el factoring en intercambios a corto y largo plazo, y la adopción de un enfoque estratégico a largo plazo para las decisiones. Estas deficiencias pueden hacer que dichos líderes sean ineficaces.
Ante tales desafíos, el Dr. Ronald DePinho renunció en marzo como director ejecutivo del MD Anderson Cancer Center en Houston. En su renuncia, dijo que el centro "necesita un nuevo presidente que inspire una mayor unidad y un enfoque claro en la navegación de los cambios tectónicos en la prestación de servicios de salud y la economía". Su falta de perspectiva estratégica y su incapacidad para equilibrar y las demandas clínicas revelaron que no era el adecuado para el papel.
Por el contrario, considere al Dr. Kevin Tabb, CEO de Beth Israel Deaconness, quien es conocido por su capacidad para pensar estratégicamente. Fue instrumental en forjar una fusión con Lahey Health, otro gran sistema del noreste. El Dr. Tabb se ha movido eficazmente a través de los diferentes niveles de liderazgo, adquiriendo experiencia a través de una variedad de funciones con mayor responsabilidad y alcance, primero en el negocio de tecnología de atención médica de GE y luego en Stanford Hospital & Clinics, donde ascendió al rango de médico jefe oficial antes de convertirse en CEO en Beth Israel Deaconness. Al seguir este camino de desarrollo, el Dr. Tabb obtuvo la experiencia y las habilidades que necesitaba para tener éxito en un rol más amplio e integrado.
Una orden grande
Creemos que cada institución de salud que quiera líderes médicos altamente efectivos debería comenzar a construir una cartera para desarrollar médicos en etapas clave de su carrera. Pero también nos damos cuenta de que esta no es una tarea fácil.
Una forma de comenzar es enfocándose en el nivel de liderazgo de mayor necesidad. Después de diagnosticar cómo les va a los líderes actuales en cada nivel, su organización puede concentrarse en las áreas más débiles y desarrollar allí programas más sólidos de desarrollo de habilidades.
Para que un programa funcione, debe ganarse la confianza de los médicos. Esto significa que debe abordar los problemas que les interesan y basarse en la evidencia. Una buena forma de diseñar el programa es llevar a un grupo influyente de médicos a una sala para analizar las habilidades que les interesa desarrollar e involucrarlos en el diseño del programa.
Al comenzar a construir un programa sostenible, las instituciones de salud pueden reforzar las competencias de liderazgo en todos los niveles, en formas que los médicos darán la bienvenida.
Jennifer Perry es directora de la práctica de cuidado de la salud de FMG Leading, una firma de estrategia de capital humano.
Foster Mobley, Ed.D., es fundador y presidente de FMG Leading.
Matt Brubaker, Ed.D., es CEO de FMG Leading, una firma de estrategia de capital humano.
Harvard Business Review
Desarrollo de liderazgo
La creciente presión para lograr mejores resultados médicos con recursos financieros cada vez más limitados ha creado una gran necesidad de más líderes médicos. Varios estudios (incluido este) han demostrado que los médicos quieren ser liderados por otros médicos; confían en los líderes médicos para tomar las decisiones correctas sobre el rediseño de la prestación de servicios de salud y el equilibrio de la calidad y el costo. Justo o no, creen que es más difícil para los líderes sin experiencia clínica ver cómo los costos de corte afectan la calidad de la atención.
Sin embargo, a la mayoría de los médicos en los EE. UU. No se les enseñan habilidades administrativas en la escuela de medicina. Y reciben poca capacitación en el trabajo para desarrollar habilidades tales como cómo asignar recursos a corto y largo plazo, cómo proporcionar retroalimentación sobre el desarrollo o cómo manejar de manera efectiva las habilidades de liderazgo en conflictos necesarias para llevar adelante un negocio dinámico.
Una forma popular de poner al día a los médicos a la velocidad es elevarlos a roles de administración y unirlos con ejecutivos de empresas. Pero este enfoque, llamado el "modelo de díadas", no es una solución óptima a largo plazo, por las razones que describiremos. Más bien, sugerimos un enfoque diferente: forjar una carrera profesional para médicos más jóvenes con potencial de liderazgo y crear una cartera de desarrollo bien diseñada para que los médicos puedan liderar de manera efectiva grandes organizaciones de proveedores médicos.
El modelo de Dyad y sus limitaciones
Lo que sucede a menudo con el modelo díada es que los médicos principales se emparejan con ejecutivos de negocios, ya sea como co-líderes o con uno que informa al otro, para dirigir una unidad organizativa, región o segmento comercial (por ejemplo, hospitales de cuidados intensivos, clínicas de rehabilitación, prácticas de médicos y centros de atención de urgencia). Algunas empresas de atención médica utilizan estructuras de administración de díadas duplicadas: una para supervisar la empresa clínica y otra para supervisar el negocio y las operaciones que respaldan la empresa clínica. Es importante tener en cuenta que, en todos los casos, estas organizaciones aún necesitan un director médico (CMO) que se centre únicamente en las operaciones clínicas y supervise la calidad, el cumplimiento y otros aspectos clave de la atención. El CMO no debería ser parte del modelo de díadas.
El modelo de díadas puede ayudar a romper silos, mejorar la forma en que los líderes clínicos y de operaciones trabajan juntos y coordinar la atención. Y esto ha producido buenos resultados en varias organizaciones, incluida la Clínica Mayo (dos líderes compartieron el mejor puesto hasta 2015), Cigna Medical Group y Carle Foundation Hospital.
Sin embargo, las díadas pueden crear ineficiencias y duplicación de recursos (sin mencionar los salarios más altos de lo necesario) y retrasar la toma de decisiones. El modelo también puede crear confusión sobre los roles y engendrar conflictos directos; hemos visto luchas de poder entre líderes con diferentes prioridades, que a menudo emiten mensajes conflictivos a las áreas que lideran.
Finalmente, este modelo no llega lo suficientemente lejos como para preparar a los médicos para ser líderes organizacionales. No requiere que los médicos aprendan profundamente sobre el negocio y adquieran habilidades financieras, operativas y administrativas críticas, lo que limita su capacidad de convertirse en líderes más fuertes o avanzar más en la organización.
En un entorno de intensas presiones de costos, creemos que a largo plazo es más sostenible económicamente que una organización de atención médica tenga un único y muy eficaz líder médico que dirija el negocio y tenga responsabilidades tanto clínicas como administrativas, en lugar de bifurcar el rol. Hay dos razones: una es que no es necesario pagarle a dos líderes para que hagan el trabajo que un líder altamente capaz podría hacer. El segundo es que puede reducir la rotación de médicos (y, por lo tanto, el costo de reclutamiento) e impulsar la moral. Aunque tener un trabajo tan grande puede sonar como una pesada carga: ser responsable de la administración clínica, decisiones estratégicas y operativas clave y gestión financiera, cuando el desarrollo de los líderes médicos es efectivo, sus roles son claros y saben cómo enfocar su atención , pueden manejar el trabajo sin agotarse.
Pero para hacer esto, las organizaciones necesitan un cuadro de líderes médicos que estén interesados en asumir funciones de gestión y tener las habilidades comerciales necesarias para dirigir con eficacia.
Construyendo un Pipeline de Liderazgo Médico
Con base en el trabajo con docenas de organizaciones de atención médica, hemos adaptado el modelo de desarrollo de liderazgo de Ram Charan et al para delinear un camino de liderazgo para los médicos.
Esta cartera mueve a los médicos a través de cinco niveles de liderazgo, cada uno lo que les permite asumir una mayor responsabilidad y adquirir la experiencia y las habilidades necesarias para tener éxito en el siguiente nivel. Con el tiempo, desarrollan la capacidad de liderar más allá de la empresa clínica y una visión más integral de las necesidades de la organización.
Cada nivel implica un enfoque específico y un conjunto de habilidades:
Practicante individual: este nivel comprende a médicos en ejercicio que forman parte de una práctica, grupo o práctica privada individual y se centran principalmente en el cuidado del paciente. El dominio técnico es más valorado en este rol de contribuyente individual.
MD Leader: este nivel implica dirigir un grupo médico, programa hospitalario o una división de centro médico académico (AMC) (como director médico de una línea de servicio o grupo de MD, o un líder de una clínica o un programa de residentes / compañeros en AMC ) y administrar otros médicos o un programa. Estos líderes aprenden a supervisar y delegar el trabajo, y a desarrollar y entrenar a otros. La inteligencia emocional es una habilidad importante para desarrollar en este nivel.
Market MD Leader: Este rol es responsable de un segmento de negocios o región, y supervisa a otros líderes MD o un alcance más amplio de personal clínico / MD (como líder médico regional o de mercado o jefe de una división de docentes de AMC). Aquí es donde a menudo se ven modelos de diada emergentes, ya que el papel implica tanto la supervisión clínica y mayores responsabilidades comerciales. El líder debe aprender cómo administrar las finanzas, desarrollar una visión a más largo plazo y desarrollar conocimiento sobre cómo diseñar la estrategia. Las habilidades de comunicación y colaboración son primordiales.
Group MD Leader: Este rol supervisa un grupo de empresas, a menudo como presidente de grupo o director médico de una corporación o presidente de un departamento de facultad de AMC, cuya responsabilidad a menudo se amplía para incluir resultados clínicos y comerciales. Aquí el líder debe ser competente en la evaluación de la estrategia, la evaluación de la cartera y tener en cuenta las complejidades de los requisitos comerciales internos y externos, además de las habilidades adquiridas en roles anteriores.
Enterprise MD Leader: este alto cargo de liderazgo, como CEO, es responsable de toda una empresa, incluida su dirección estratégica y los resultados generales de la organización. Los líderes de este nivel enfatizan el pensamiento visionario, el discernimiento de las tendencias externas clave, el posicionamiento estratégico y el desarrollo de prioridades de misión crítica.
En cada nivel, la combinación de habilidades estratégicas, comerciales, relacionales y clínicas necesarias para dirigir es bastante diferente.
Crear una tubería como esta puede ayudar a las organizaciones de atención de la salud a contratar médicos de carrera temprana, desarrollar sus habilidades y moverlos a lo largo del tiempo a puestos de liderazgo clave. Considere el ejemplo de Sound Physicians. La compañía con sede en Tacoma, Washington, es uno de los mayores proveedores de hospitalistas y atención post-aguda del país, con más de 2,500 médicos en casi 350 sistemas de atención médica en todo Estados Unidos. Para apoyar el rápido crecimiento, los médicos de sonido buscaron acelerar el desarrollo de sus médicos ' habilidades de liderazgo. La firma creía que su enfoque díada no produciría casi la cantidad de líderes que necesitaba.
Desde que se implementó una línea de liderazgo, la empresa ahora ve una mejora en la moral y el compromiso general, una menor rotación y una mayor capacidad para atraer nuevos socios comerciales (al poder colocar a más médicos y líderes médicos en el campo). TeamHealth, un proveedor de más de 1,000 médicos y 20,000 médicos para instituciones de atención médica en los EE. UU., Ha obtenido resultados similares después de comenzar a desarrollar médicos a través de estos cinco niveles.
Abordar los déficits de liderazgo
Sin una cartera de desarrollo bien diseñada en su lugar, los médicos a menudo son promovidos directamente a roles de liderazgo, salteándose los niveles y moviéndose, por ejemplo, de un colaborador individual a un líder MD de mercado o MD de grupo. Esto puede conducir a una mala supervisión de la gerencia, decisiones operativas que no controlan los costos y problemas de moral. Nuestro enfoque de canalización permite a las organizaciones de atención médica garantizar que los médicos tengan las habilidades que necesitan a medida que avanzan en sus carreras. También ayuda a identificar y abordar los déficits de habilidades de liderazgo temprano. Específicamente, la tubería puede evitar los tres más comunes que vemos: la incapacidad para administrar y desarrollar otros, las habilidades de gestión de relaciones deficientes y la falta de perspectiva estratégica.
Gestión y desarrollo de otros
Liderar requiere la capacidad de planificar el propio trabajo y el trabajo de los demás. También requiere saber cómo delegar y mentor. Esto significa que los médicos deben aprender a trabajar más en colaboración, un estilo que no se nutre en un entorno de comando y control. El coaching individual es una forma de abordar esta brecha, pero para las grandes organizaciones a menudo es más económico desarrollar un programa para ayudar a un grupo más amplio de líderes médicos a la vez.
Esto es lo que Sound Physicians descubrió. Cuando conocimos al Dr. Rob Bessler, el CEO y fundador de los médicos, estaba buscando reducir la rotación de médicos y aumentar el crecimiento del negocio. (La empresa había sido adquirida por una firma de capital privado que creía que Sound Physicians podía ampliar su negocio). Su visión era construir la próxima generación de líderes médicos. El Dr. Bessler probó varios programas de liderazgo listos para usar, pero tuvieron poco impacto en la rotación y no interesaron a los médicos.
Los médicos sanos necesitaban un programa de desarrollo de liderazgo médico personalizado que se enfocara en los tres niveles inferiores: practicantes individuales, líderes de MD y líderes de MD en el mercado. La compañía identificó las competencias clave de liderazgo (comportamientos, creencias y conocimiento) que sus líderes médicos necesitaban para respaldar sus valores y su dirección. Luego creó un curso de liderazgo fundamental que cubría una variedad de temas de gestión y liderazgo. El curso reunió cohortes de líderes médicos de cada región. La estructura les permitió aprender unos de otros y el curso se adaptó a los roles, la cultura y los desafíos únicos de su organización. El Dr. Bessler valoró particularmente el entrenamiento de igual a igual, que reunió a líderes con desafíos similares.
¿El resultado? Una encuesta realizada un año después reveló que aquellos que pasaron por el entrenamiento ganaron confianza en su capacidad de liderar, se involucraron más en su trabajo y mejoraron la forma en que interactuaban con los demás. Ahora todos los médicos que ingresan a Sound Physicians participan en este programa de desarrollo de liderazgo y están formando líderes sólidos en toda la organización.
Desarrollar habilidades sólidas de gestión de relaciones
Varios estudios sobre liderazgo médico han notado la importancia de la conciencia social, las habilidades sociales y los aspectos de relación del liderazgo. Por supuesto, los médicos en ejercicio interactúan con los pacientes, pero las interacciones tienden a ser episódicas y centradas individualmente, con el médico claramente a cargo. La mayoría de los médicos han sido entrenados para mantener la emoción fuera del trabajo, y no se sienten cómodos mostrando vulnerabilidad en el lugar de trabajo. Por lo tanto, su experiencia laboral no los prepara adecuadamente para gestionar relaciones laborales complicadas y ser vistos como auténticos líderes.
Una forma de abordar esta brecha es brindar mejores opiniones a los líderes médicos en todos los niveles. Sin embargo, con frecuencia vemos que las organizaciones de atención médica son reacias a realizar revisiones de desempeño, especialmente a los médicos. A menudo se los considera como una clase profesional y no como "personal". Además, los líderes médicos tienden a detestar proporcionar retroalimentación a otros médicos.
Un gran ejemplo de un médico que, a través de los comentarios, se convirtió en un mejor líder es el Dr. James (no es su nombre real), quien dirige el departamento de servicios de emergencia en un importante centro médico académico. Después de 20 años de experiencia clínica individual, fue nombrado presidente del departamento (un rol líder de MD en nuestro pipeline), donde se enfrentó a un mandato para mejorar la calidad, la eficiencia y la moral en el departamento.
Su nuevo rol requería que trabajara de nuevas maneras con el liderazgo de enfermería y otros departamentos clínicos que interactuaban con el departamento de emergencias. Pero pronto descubrió una cultura de silos y señalamiento de los dedos que lo hizo desafiante.
El Dr. James ya había desarrollado algunas habilidades empresariales y de liderazgo al asumir funciones administrativas y de liderazgo de nivel inferior en los cinco años anteriores a su nombramiento como presidente del departamento. Pero necesitaba trabajar en sus habilidades de influencia, ampliar su perspectiva estratégica y profundizar su capacidad para liderar el cambio.
A través de la retroalimentación de 360 grados, aprendió que ciertos elementos de su estilo de liderazgo que anteriormente habían sido efectivos ya no le servían bien. En particular, su fuerte predisposición a la acción, cuando se aplicaba a un puesto de jefe de departamento, se presentaba como una tendencia a moverse demasiado rápido antes de compartir el panorama general o la lógica de las decisiones clave.
Después de obtener estos comentarios, trabajó mucho más eficazmente con sus colegas. También desarrolló un equipo de liderazgo interfuncional que le dio información sobre su estrategia y supervisión operacional coordinada. El resultado final fue un equipo de liderazgo más alineado y colaborativo para el departamento.
Adquirir una perspectiva estratégica
Muchos líderes médicos que son promovidos para liderar una empresa entera o un segmento de negocios (nivel cuatro o cinco en nuestra cartera) carecen de la experiencia necesaria para el trabajo. No están capacitados en la gestión y combinación de estrategias funcionales y comerciales, la evaluación de la cartera, el factoring en intercambios a corto y largo plazo, y la adopción de un enfoque estratégico a largo plazo para las decisiones. Estas deficiencias pueden hacer que dichos líderes sean ineficaces.
Ante tales desafíos, el Dr. Ronald DePinho renunció en marzo como director ejecutivo del MD Anderson Cancer Center en Houston. En su renuncia, dijo que el centro "necesita un nuevo presidente que inspire una mayor unidad y un enfoque claro en la navegación de los cambios tectónicos en la prestación de servicios de salud y la economía". Su falta de perspectiva estratégica y su incapacidad para equilibrar y las demandas clínicas revelaron que no era el adecuado para el papel.
Por el contrario, considere al Dr. Kevin Tabb, CEO de Beth Israel Deaconness, quien es conocido por su capacidad para pensar estratégicamente. Fue instrumental en forjar una fusión con Lahey Health, otro gran sistema del noreste. El Dr. Tabb se ha movido eficazmente a través de los diferentes niveles de liderazgo, adquiriendo experiencia a través de una variedad de funciones con mayor responsabilidad y alcance, primero en el negocio de tecnología de atención médica de GE y luego en Stanford Hospital & Clinics, donde ascendió al rango de médico jefe oficial antes de convertirse en CEO en Beth Israel Deaconness. Al seguir este camino de desarrollo, el Dr. Tabb obtuvo la experiencia y las habilidades que necesitaba para tener éxito en un rol más amplio e integrado.
Una orden grande
Creemos que cada institución de salud que quiera líderes médicos altamente efectivos debería comenzar a construir una cartera para desarrollar médicos en etapas clave de su carrera. Pero también nos damos cuenta de que esta no es una tarea fácil.
Una forma de comenzar es enfocándose en el nivel de liderazgo de mayor necesidad. Después de diagnosticar cómo les va a los líderes actuales en cada nivel, su organización puede concentrarse en las áreas más débiles y desarrollar allí programas más sólidos de desarrollo de habilidades.
Para que un programa funcione, debe ganarse la confianza de los médicos. Esto significa que debe abordar los problemas que les interesan y basarse en la evidencia. Una buena forma de diseñar el programa es llevar a un grupo influyente de médicos a una sala para analizar las habilidades que les interesa desarrollar e involucrarlos en el diseño del programa.
Al comenzar a construir un programa sostenible, las instituciones de salud pueden reforzar las competencias de liderazgo en todos los niveles, en formas que los médicos darán la bienvenida.
Jennifer Perry es directora de la práctica de cuidado de la salud de FMG Leading, una firma de estrategia de capital humano.
Foster Mobley, Ed.D., es fundador y presidente de FMG Leading.
Matt Brubaker, Ed.D., es CEO de FMG Leading, una firma de estrategia de capital humano.
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