Donde las encuestas de empleados sobre agotamiento y compromiso van mal
Por Jennifer Cullen
Harvard Business Review
Estrés
Para hacer frente al agotamiento de los empleados, las empresas deben evaluar qué tan desgastados están los miembros de su personal y por qué. Muchas organizaciones realizan encuestas para obtener este tipo de información, pero los graves defectos en la forma en que se diseñan esas encuestas a menudo conducen a malos resultados. Los líderes bien intencionados, siguiendo un mapa de ruta inexacto de dónde yacen los problemas, terminan perdiendo tiempo, energía y recursos en cosas equivocadas. Por ejemplo, pueden preguntar a las personas si el exceso de trabajo es un problema y luego tratar de reducir la carga, cuando el problema real es más psicológico.
Un artículo seminal en el Journal of Vocational Behavior define el agotamiento como "una reacción al estrés laboral crónico" caracterizado por agotamiento emocional, cinismo y "falta de eficacia profesional (es decir, la tendencia a evaluar negativamente el trabajo). Así que es multifacético . Pero cuando se juntan todas esas cosas, los investigadores encontraron que el polo opuesto del agotamiento se vuelve claro: es compromiso.
Eso ciertamente se alinea con mi experiencia de consultoría. Trabajando con cientos de compañías, he observado que los gerentes pueden contrarrestar el agotamiento al reforzar el compromiso, es decir, ayudar a los empleados a sentirse más conectados y comprometidos con la organización y motivados por el trabajo que están haciendo. Esto incluye abordar los desafíos que dificultan que la gente haga su trabajo, como la falta de apoyo de los gerentes, la falta de confianza en los compañeros de equipo y el trabajo diario que no se alinea con los valores y objetivos propios de los empleados.
El problema es que, incluso en las empresas que intentan dar un paso atrás y evaluar el compromiso como un factor subyacente, los cuestionarios a menudo se topan con obstáculos psicológicos que sesgan los resultados. Aquí están dos de los principales culpables:
Sesgo de deseabilidad social. Cuando se les pide a los empleados que completen las encuestas, sus respuestas pueden modelarse según el sesgo de deseabilidad social: el impulso de presentarse de manera positiva para que sus jefes lo piensen bien. La encuesta se convierte en un ejercicio de "gestión de impresiones" en lugar de una herramienta para el cambio, porque los encuestados no quieren sugerir que ellos personalmente tienen un problema o no pueden manejar su trabajo. Incluso cuando las encuestas en el lugar de trabajo son administradas por terceros, como a menudo lo son, los estudios han encontrado que el anonimato no borra completamente el sesgo de respuesta de deseabilidad social. Eso se debe en parte a que la gente no quiere verse a sí misma bajo una luz negativa.
Si les pide que respondan a una afirmación como "Me siento sobrecargado de trabajo" o "Me siento agotado", es más probable que digan que no que sí. Pone el foco en ellos y sus sentimientos, en lugar de cómo se estructura la organización o el trabajo. Es mejor pedirles que respondan a una declaración como esta: "En general, creo que mi carga de trabajo es razonable para mi rol". De esa manera, las personas están evaluando la empresa o el rol, no a ellos mismos.
De manera similar, descubrí que las preguntas "nosotros" pueden ser más efectivas que las preguntas "yo". Por ejemplo, puede pedirles a los empleados que califiquen la precisión de esta afirmación: "Nos alienta a ser innovadores aunque algunas de nuestras iniciativas no tengan éxito". Al referirse a "nuestras iniciativas" en lugar de "mis iniciativas", puede eliminarlas. juicio sobre el individuo de la ecuación, y obtener más franqueza.
Sesgo de acuosidad. El otro obstáculo psicológico, el sesgo de aquiescencia, es la tendencia a decir que estamos de acuerdo como una respuesta predeterminada a las declaraciones de la encuesta, particularmente cuando nuestro conocimiento es limitado o no se ajusta ninguna de las respuestas disponibles.
Considere este ejemplo: algunas organizaciones preguntan a las personas si los ejecutivos son excelentes modelos para los empleados. Pero muchos empleados no tienen suficiente acceso al equipo ejecutivo para formar un juicio preciso. Si esa no es una de las opciones en la encuesta, las personas que se sienten así pueden simplemente seleccionar "aceptar" o elegir una respuesta "neutral". Y eso no dice nada significativo sobre el modelado de roles en la organización.
Esos factores psicológicos a un lado, aquí hay otros dos defectos a tener en cuenta en el diseño de la encuesta en el lugar de trabajo:
Preguntas de doble barril. Veo esto con frecuencia Son declaraciones con dos componentes que pueden no estar relacionados en absoluto, como "Estoy motivado para realizar mi mejor trabajo y somos buenos responsabilizando a las personas". Esas son observaciones por separado; uno no depende del otro. Por lo tanto, se debe pedir a las personas que respondan a dos afirmaciones distintas: "Estoy motivado para realizar mi mejor trabajo en esta organización" y "Nos responsabilizamos a nosotros mismos ya los miembros de nuestro equipo por los resultados".
Ambigüedad. A veces las preguntas son francamente confusas porque son indirectas. Por ejemplo, las encuestas pueden preguntar "¿Tiene un mejor amigo en el trabajo?" En un esfuerzo por medir cuánto disfrutan los empleados de estar allí. Pero esa pregunta puede significar cosas diferentes para diferentes personas. ¿Te pregunta si has elegido a alguien para ser tu "mejor amigo en el trabajo"? ¿O si uno de tus mejores amigos en el mundo es un colega? Además, algunas personas tienen uno o dos "mejores amigos", mientras que otras tienen una docena o más. Y la respuesta no dará a los gerentes ninguna información clara o procesable. Después de todo, puedes tener un mejor amigo en el trabajo y aún así quedarte desconectado y quemado.
Otras fuentes de ambigüedad incluyen dobles negativos que dejan a la gente insegura de cuál es la pregunta ("No creo que mi empresa no proporcione los recursos adecuados para que pueda hacer mi trabajo") y los sistemas de calificación que cambian las direcciones a la mitad (donde "5" significa algo positivo, luego algo negativo).
Al abordar estos defectos en el diseño de la encuesta y hacer preguntas que dan a los empleados la libertad, la claridad y la seguridad psicológica que necesitan para ser completamente honestos, las organizaciones pueden obtener resultados más precisos e identificar los problemas correctos para solucionarlos. Pero incluso entonces, hay otro escollo a tener en cuenta. Con la esperanza de recopilar tanta información como sea posible, algunas compañías hacen que las encuestas de compromiso sean obligatorias u ofrecen incentivos para la participación. Yo siempre desanimo eso.
Explique a los empleados por qué sus respuestas son importantes y luego vea qué sucede. Si la participación es particularmente baja en una unidad y alta en otra, puede ser una señal de que ciertas partes de la empresa están comprometidas mientras que otras no. Si un empleado decide participar es, en sí mismo, una importante retroalimentación.
Jennifer Cullen es psicóloga industrial/organizacional y directora de ciencias de la gente en Culture Amp.
Harvard Business Review
Estrés
Para hacer frente al agotamiento de los empleados, las empresas deben evaluar qué tan desgastados están los miembros de su personal y por qué. Muchas organizaciones realizan encuestas para obtener este tipo de información, pero los graves defectos en la forma en que se diseñan esas encuestas a menudo conducen a malos resultados. Los líderes bien intencionados, siguiendo un mapa de ruta inexacto de dónde yacen los problemas, terminan perdiendo tiempo, energía y recursos en cosas equivocadas. Por ejemplo, pueden preguntar a las personas si el exceso de trabajo es un problema y luego tratar de reducir la carga, cuando el problema real es más psicológico.
Un artículo seminal en el Journal of Vocational Behavior define el agotamiento como "una reacción al estrés laboral crónico" caracterizado por agotamiento emocional, cinismo y "falta de eficacia profesional (es decir, la tendencia a evaluar negativamente el trabajo). Así que es multifacético . Pero cuando se juntan todas esas cosas, los investigadores encontraron que el polo opuesto del agotamiento se vuelve claro: es compromiso.
Eso ciertamente se alinea con mi experiencia de consultoría. Trabajando con cientos de compañías, he observado que los gerentes pueden contrarrestar el agotamiento al reforzar el compromiso, es decir, ayudar a los empleados a sentirse más conectados y comprometidos con la organización y motivados por el trabajo que están haciendo. Esto incluye abordar los desafíos que dificultan que la gente haga su trabajo, como la falta de apoyo de los gerentes, la falta de confianza en los compañeros de equipo y el trabajo diario que no se alinea con los valores y objetivos propios de los empleados.
El problema es que, incluso en las empresas que intentan dar un paso atrás y evaluar el compromiso como un factor subyacente, los cuestionarios a menudo se topan con obstáculos psicológicos que sesgan los resultados. Aquí están dos de los principales culpables:
Sesgo de deseabilidad social. Cuando se les pide a los empleados que completen las encuestas, sus respuestas pueden modelarse según el sesgo de deseabilidad social: el impulso de presentarse de manera positiva para que sus jefes lo piensen bien. La encuesta se convierte en un ejercicio de "gestión de impresiones" en lugar de una herramienta para el cambio, porque los encuestados no quieren sugerir que ellos personalmente tienen un problema o no pueden manejar su trabajo. Incluso cuando las encuestas en el lugar de trabajo son administradas por terceros, como a menudo lo son, los estudios han encontrado que el anonimato no borra completamente el sesgo de respuesta de deseabilidad social. Eso se debe en parte a que la gente no quiere verse a sí misma bajo una luz negativa.
Si les pide que respondan a una afirmación como "Me siento sobrecargado de trabajo" o "Me siento agotado", es más probable que digan que no que sí. Pone el foco en ellos y sus sentimientos, en lugar de cómo se estructura la organización o el trabajo. Es mejor pedirles que respondan a una declaración como esta: "En general, creo que mi carga de trabajo es razonable para mi rol". De esa manera, las personas están evaluando la empresa o el rol, no a ellos mismos.
De manera similar, descubrí que las preguntas "nosotros" pueden ser más efectivas que las preguntas "yo". Por ejemplo, puede pedirles a los empleados que califiquen la precisión de esta afirmación: "Nos alienta a ser innovadores aunque algunas de nuestras iniciativas no tengan éxito". Al referirse a "nuestras iniciativas" en lugar de "mis iniciativas", puede eliminarlas. juicio sobre el individuo de la ecuación, y obtener más franqueza.
Sesgo de acuosidad. El otro obstáculo psicológico, el sesgo de aquiescencia, es la tendencia a decir que estamos de acuerdo como una respuesta predeterminada a las declaraciones de la encuesta, particularmente cuando nuestro conocimiento es limitado o no se ajusta ninguna de las respuestas disponibles.
Considere este ejemplo: algunas organizaciones preguntan a las personas si los ejecutivos son excelentes modelos para los empleados. Pero muchos empleados no tienen suficiente acceso al equipo ejecutivo para formar un juicio preciso. Si esa no es una de las opciones en la encuesta, las personas que se sienten así pueden simplemente seleccionar "aceptar" o elegir una respuesta "neutral". Y eso no dice nada significativo sobre el modelado de roles en la organización.
Esos factores psicológicos a un lado, aquí hay otros dos defectos a tener en cuenta en el diseño de la encuesta en el lugar de trabajo:
Preguntas de doble barril. Veo esto con frecuencia Son declaraciones con dos componentes que pueden no estar relacionados en absoluto, como "Estoy motivado para realizar mi mejor trabajo y somos buenos responsabilizando a las personas". Esas son observaciones por separado; uno no depende del otro. Por lo tanto, se debe pedir a las personas que respondan a dos afirmaciones distintas: "Estoy motivado para realizar mi mejor trabajo en esta organización" y "Nos responsabilizamos a nosotros mismos ya los miembros de nuestro equipo por los resultados".
Ambigüedad. A veces las preguntas son francamente confusas porque son indirectas. Por ejemplo, las encuestas pueden preguntar "¿Tiene un mejor amigo en el trabajo?" En un esfuerzo por medir cuánto disfrutan los empleados de estar allí. Pero esa pregunta puede significar cosas diferentes para diferentes personas. ¿Te pregunta si has elegido a alguien para ser tu "mejor amigo en el trabajo"? ¿O si uno de tus mejores amigos en el mundo es un colega? Además, algunas personas tienen uno o dos "mejores amigos", mientras que otras tienen una docena o más. Y la respuesta no dará a los gerentes ninguna información clara o procesable. Después de todo, puedes tener un mejor amigo en el trabajo y aún así quedarte desconectado y quemado.
Otras fuentes de ambigüedad incluyen dobles negativos que dejan a la gente insegura de cuál es la pregunta ("No creo que mi empresa no proporcione los recursos adecuados para que pueda hacer mi trabajo") y los sistemas de calificación que cambian las direcciones a la mitad (donde "5" significa algo positivo, luego algo negativo).
Al abordar estos defectos en el diseño de la encuesta y hacer preguntas que dan a los empleados la libertad, la claridad y la seguridad psicológica que necesitan para ser completamente honestos, las organizaciones pueden obtener resultados más precisos e identificar los problemas correctos para solucionarlos. Pero incluso entonces, hay otro escollo a tener en cuenta. Con la esperanza de recopilar tanta información como sea posible, algunas compañías hacen que las encuestas de compromiso sean obligatorias u ofrecen incentivos para la participación. Yo siempre desanimo eso.
Explique a los empleados por qué sus respuestas son importantes y luego vea qué sucede. Si la participación es particularmente baja en una unidad y alta en otra, puede ser una señal de que ciertas partes de la empresa están comprometidas mientras que otras no. Si un empleado decide participar es, en sí mismo, una importante retroalimentación.
Jennifer Cullen es psicóloga industrial/organizacional y directora de ciencias de la gente en Culture Amp.
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