Startups que buscan "interrumpir" obtienen más fondos que aquellos que buscan "construir"
Por Dana Kanze y Sheena S. Iyengar
Harvard Business Review
Emprendimiento
Desde su debut en HBR en 1995, el concepto de innovación disruptiva, el proceso mediante el cual una compañía más pequeña con recursos limitados puede lanzar un producto o servicio que desplaza a competidores establecidos, se ha incorporado ampliamente al inicio vernáculo. Los emprendedores a menudo usan una versión de la frase cuando lanzan productos, recaudan fondos, presentan estrategias, contratan equipos y atraen a socios.
Sin embargo, no sabemos mucho sobre cómo los empresarios están integrando el concepto en sus identidades y qué consecuencias tiene esto para sus nuevas empresas.
La investigación ha demostrado previamente que la "identidad empresarial", o cómo uno define e identifica su rol emprendedor, afecta la capacidad de una startup de amasar recursos clave. Así que apuntamos a caracterizar las identidades de los emprendedores según si se referían a ellos mismos y a sus nuevas empresas utilizando el lenguaje de la interrupción, y luego vimos cómo esto afectaba su capacidad para atraer y retener dos tipos de recursos críticos: capital financiero y humano .
Resulta que las frases que utilizan los emprendedores para describirse a sí mismas y posicionar a sus startups en sitios como LinkedIn funcionan como una ventana útil en sus identidades empresariales. Llevamos a cabo una investigación de 2,000 empresarios en 950 startups muestreadas al azar principalmente en EE. UU., Combinando sus datos de perfil de LinkedIn con datos de Crunchbase sobre el financiamiento de sus startups (promedio de $ 25.8 millones en fondos revelados), cuentas de empleados "tiempo completo" FTE (promedio de 148.4 empleados) y fechas de inicio y finalización de FTE (promedio de 2.5 años de antigüedad).
Al examinar los perfiles de LinkedIn por la presencia de la raíz "disrupt_", notamos algo interesante: aquellos empresarios que no mencionaron la disrupción tendieron a adoptar el lenguaje de construcción favoreciendo la raíz "buil_", con una mínima superposición entre los dos grupos . Los empresarios en estas categorías no diferían marcadamente en términos de edad, sexo o años de experiencia, pero los disruptores eran significativamente más propensos que los constructores a ser empresarios en serie.
Los empresarios que utilizaron la raíz "disrupt_" en sus perfiles se identificaron a sí mismos como "disruptores" y sus nuevas empresas como "disruptivos", asociados con "tecnologías disruptivas" o involucrados en "interrupciones", aunque pocos usaron el término "innovación disruptiva" en en su totalidad.
Un ejemplo de un perfil de LinkedIn para un disruptor dice:
Por el contrario, otros empresarios usaron palabras basadas en la raíz "buil_", como construir, crear, construir y construir, para describirse a sí mismos, sus roles y sus nuevas empresas. Estas mismas personas también fueron más propensas a incorporar palabras en sus perfiles que describen valores relacionados con el trabajo conjunto (por ejemplo, aceptar, colaborar, comprometerse) e iterar sobre ideas existentes (por ejemplo, adaptar, amplificar, compilar, configurar).
Un ejemplo de un perfil de desarrollador de LinkedIn anuncia,
Aunque nuestro conjunto de datos reveló que las startups dirigidas por los constructores eran casi diez veces más comunes que las dirigidas por los disruptores, las nuevas empresas "disruptoras" recibieron 1.7 veces más financiación, en promedio, que las startups "constructoras". De hecho, el grado en que un equipo de inicio evaluó la interrupción (que basamos en su composición promedio de miembros del equipo "disruptor" frente a "constructor") predijo significativamente la cantidad de fondos que la startup generó. Controlando la edad de inicio, industria, estado operativo y otros factores que pueden afectar las cantidades de fondos (edad del emprendedor, género, grado de experiencia laboral y si son o no empresarios en serie), un aumento en la disrupción del equipo predijo $ 38.3 millones adicionales en la financiación total planteada por la puesta en marcha.
Para comprender mejor cómo los disruptores y los constructores difieren a la hora de atraer recursos, realizamos un experimento en línea con 100 participantes de Amazon Mechanical Turk (el 81.5% con experiencia previa en el inicio y / o inversión). Les pedimos que leyeran una descripción de la empresa que mostraba el lenguaje del disruptor o del constructor, manteniendo constante la información de toda la demás empresa. Luego les preguntamos a estos individuos cuánto financiamiento hipotético invertirían en cada startup y descubrieron que asignaron casi el doble de fondos a la condición de interrupción ($ 58.018) que a la condición de construcción ($ 29.545). También les pedimos a los participantes que se imaginen como nuevos empleados potenciales y que evalúen cómo la compañía los hace sentir. Aprendimos que la descripción de la puesta en marcha del disruptor les hizo sentir significativamente más entusiasmados, energizados, independientes e inspirados que el inicio del generador.
Tal vez al atraer a otros con sus ideas emocionantes, aquellos que valoran las cosas disruptivas pueden atraer ciertos recursos de manera más efectiva que aquellos que valoran la construcción de cosas. Pero parece que no pueden retener esos recursos tan fácilmente. Aunque los disruptores y los constructores en nuestra muestra de Crunchbase promediaron recuentos de tiempo completo comparables, tenían tasas de tenencia de empleados significativamente diferentes. Controlando para la categoría comercial, fecha de fundación, tamaño del equipo y estado operativo, la tenencia promedio de los empleados en las startups de los constructores fue 8 meses más larga que la tenencia promedio en las startups de los disruptores, lo que puede marcar una gran diferencia cuando se trata de compañías jóvenes. Si bien los inversionistas asignan significativamente más dinero a los disruptores, ese capital se puede implementar de manera menos eficiente debido a los altos costos asociados con el reclutamiento, la incorporación, el entrenamiento y la indemnización.
Tomados en conjunto, nuestros resultados revelaron dos tipos distintos de personas que se sienten atraídas por las nuevas empresas, aquellas que valoran la ruptura y la construcción, y diferentes consecuencias para sus respectivas startups. Las ideas llamativas de los Disruptores pueden energizar e inspirar a otros, pero eso puede no ser suficiente para mantenerlos. Los disruptores también pueden pasar a la siguiente idea disruptiva una vez que la que están trabajando alcanza un punto de estabilidad, dado que muestran una mayor incidencia de iniciativa empresarial en serie que los constructores. Por el contrario, aquellos que valoran la construcción de algo pueden experimentar más dificultades para atraer capital (tanto financiero como humano), pero tienden a quedarse con la puesta en marcha a largo plazo y parecen influir en otros para que lo hagan también.
Esto nos lleva a pensar que puede ser beneficioso asociar ambas identidades empresariales con la puesta en marcha de uno en varias etapas del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, las startups pueden querer reclutar disruptores para desarrollar y vender un MVP (producto mínimo viable) y constructores para nutrir los lanzamientos subsecuentes de productos.
Comprender que las orientaciones disruptor versus constructor están relacionadas tanto con las consecuencias positivas como negativas puede informar las decisiones de los empresarios sobre atraer y retener recursos. Y más allá del ámbito de las startups, las empresas más establecidas también pueden beneficiarse al reconocer si el impulso de romper o construir hace que sus empleados marquen de manera que puedan unirlos con los equipos y proyectos correctos.
Dana Kanze (dkanze19@gsb.columbia.edu) es estudiante de doctorado en Columbia Business School, donde realiza investigaciones en las áreas de emprendimiento y desigualdad.
Sheena S. Iyengar es la inauguración S.T. Lee Profesor de Negocios en la Columbia Business School. Ella ha enseñado en una amplia variedad de temas, incluido el liderazgo, la toma de decisiones, la creatividad, la innovación y la globalización. Considerado uno de los principales expertos en elección del mundo, la investigación principal del Dr. Iyengar se centra en la psicología de la elección y la toma de decisiones, abordando cómo los humanos enfrentan desafíos en un mundo donde están inundados de opciones.
Harvard Business Review
Emprendimiento
Desde su debut en HBR en 1995, el concepto de innovación disruptiva, el proceso mediante el cual una compañía más pequeña con recursos limitados puede lanzar un producto o servicio que desplaza a competidores establecidos, se ha incorporado ampliamente al inicio vernáculo. Los emprendedores a menudo usan una versión de la frase cuando lanzan productos, recaudan fondos, presentan estrategias, contratan equipos y atraen a socios.
Sin embargo, no sabemos mucho sobre cómo los empresarios están integrando el concepto en sus identidades y qué consecuencias tiene esto para sus nuevas empresas.
La investigación ha demostrado previamente que la "identidad empresarial", o cómo uno define e identifica su rol emprendedor, afecta la capacidad de una startup de amasar recursos clave. Así que apuntamos a caracterizar las identidades de los emprendedores según si se referían a ellos mismos y a sus nuevas empresas utilizando el lenguaje de la interrupción, y luego vimos cómo esto afectaba su capacidad para atraer y retener dos tipos de recursos críticos: capital financiero y humano .
Resulta que las frases que utilizan los emprendedores para describirse a sí mismas y posicionar a sus startups en sitios como LinkedIn funcionan como una ventana útil en sus identidades empresariales. Llevamos a cabo una investigación de 2,000 empresarios en 950 startups muestreadas al azar principalmente en EE. UU., Combinando sus datos de perfil de LinkedIn con datos de Crunchbase sobre el financiamiento de sus startups (promedio de $ 25.8 millones en fondos revelados), cuentas de empleados "tiempo completo" FTE (promedio de 148.4 empleados) y fechas de inicio y finalización de FTE (promedio de 2.5 años de antigüedad).
Al examinar los perfiles de LinkedIn por la presencia de la raíz "disrupt_", notamos algo interesante: aquellos empresarios que no mencionaron la disrupción tendieron a adoptar el lenguaje de construcción favoreciendo la raíz "buil_", con una mínima superposición entre los dos grupos . Los empresarios en estas categorías no diferían marcadamente en términos de edad, sexo o años de experiencia, pero los disruptores eran significativamente más propensos que los constructores a ser empresarios en serie.
Los empresarios que utilizaron la raíz "disrupt_" en sus perfiles se identificaron a sí mismos como "disruptores" y sus nuevas empresas como "disruptivos", asociados con "tecnologías disruptivas" o involucrados en "interrupciones", aunque pocos usaron el término "innovación disruptiva" en en su totalidad.
Un ejemplo de un perfil de LinkedIn para un disruptor dice:
- Apasionado innovador e innovador impulsado por los datos que ama ayudar a las empresas de rápido crecimiento a sobresalir. Creo el mayor valor al dirigir o asesorar a una organización a través de un punto de inflexión donde existe la necesidad de interrumpir las soluciones existentes para lograr crecimiento y valor.
Por el contrario, otros empresarios usaron palabras basadas en la raíz "buil_", como construir, crear, construir y construir, para describirse a sí mismos, sus roles y sus nuevas empresas. Estas mismas personas también fueron más propensas a incorporar palabras en sus perfiles que describen valores relacionados con el trabajo conjunto (por ejemplo, aceptar, colaborar, comprometerse) e iterar sobre ideas existentes (por ejemplo, adaptar, amplificar, compilar, configurar).
Un ejemplo de un perfil de desarrollador de LinkedIn anuncia,
- Soy un constructor de cosas. Mi propósito es construir sistemas y herramientas que permitan que las cosas se hagan con mayor inteligencia, con menos fricción, y que antes eran difíciles de lograr. Me rodeo de personas de ideas afines que ven las posibilidades y encuentran la manera de hacerlas realidad.
Aunque nuestro conjunto de datos reveló que las startups dirigidas por los constructores eran casi diez veces más comunes que las dirigidas por los disruptores, las nuevas empresas "disruptoras" recibieron 1.7 veces más financiación, en promedio, que las startups "constructoras". De hecho, el grado en que un equipo de inicio evaluó la interrupción (que basamos en su composición promedio de miembros del equipo "disruptor" frente a "constructor") predijo significativamente la cantidad de fondos que la startup generó. Controlando la edad de inicio, industria, estado operativo y otros factores que pueden afectar las cantidades de fondos (edad del emprendedor, género, grado de experiencia laboral y si son o no empresarios en serie), un aumento en la disrupción del equipo predijo $ 38.3 millones adicionales en la financiación total planteada por la puesta en marcha.
Para comprender mejor cómo los disruptores y los constructores difieren a la hora de atraer recursos, realizamos un experimento en línea con 100 participantes de Amazon Mechanical Turk (el 81.5% con experiencia previa en el inicio y / o inversión). Les pedimos que leyeran una descripción de la empresa que mostraba el lenguaje del disruptor o del constructor, manteniendo constante la información de toda la demás empresa. Luego les preguntamos a estos individuos cuánto financiamiento hipotético invertirían en cada startup y descubrieron que asignaron casi el doble de fondos a la condición de interrupción ($ 58.018) que a la condición de construcción ($ 29.545). También les pedimos a los participantes que se imaginen como nuevos empleados potenciales y que evalúen cómo la compañía los hace sentir. Aprendimos que la descripción de la puesta en marcha del disruptor les hizo sentir significativamente más entusiasmados, energizados, independientes e inspirados que el inicio del generador.
Tal vez al atraer a otros con sus ideas emocionantes, aquellos que valoran las cosas disruptivas pueden atraer ciertos recursos de manera más efectiva que aquellos que valoran la construcción de cosas. Pero parece que no pueden retener esos recursos tan fácilmente. Aunque los disruptores y los constructores en nuestra muestra de Crunchbase promediaron recuentos de tiempo completo comparables, tenían tasas de tenencia de empleados significativamente diferentes. Controlando para la categoría comercial, fecha de fundación, tamaño del equipo y estado operativo, la tenencia promedio de los empleados en las startups de los constructores fue 8 meses más larga que la tenencia promedio en las startups de los disruptores, lo que puede marcar una gran diferencia cuando se trata de compañías jóvenes. Si bien los inversionistas asignan significativamente más dinero a los disruptores, ese capital se puede implementar de manera menos eficiente debido a los altos costos asociados con el reclutamiento, la incorporación, el entrenamiento y la indemnización.
Tomados en conjunto, nuestros resultados revelaron dos tipos distintos de personas que se sienten atraídas por las nuevas empresas, aquellas que valoran la ruptura y la construcción, y diferentes consecuencias para sus respectivas startups. Las ideas llamativas de los Disruptores pueden energizar e inspirar a otros, pero eso puede no ser suficiente para mantenerlos. Los disruptores también pueden pasar a la siguiente idea disruptiva una vez que la que están trabajando alcanza un punto de estabilidad, dado que muestran una mayor incidencia de iniciativa empresarial en serie que los constructores. Por el contrario, aquellos que valoran la construcción de algo pueden experimentar más dificultades para atraer capital (tanto financiero como humano), pero tienden a quedarse con la puesta en marcha a largo plazo y parecen influir en otros para que lo hagan también.
Esto nos lleva a pensar que puede ser beneficioso asociar ambas identidades empresariales con la puesta en marcha de uno en varias etapas del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, las startups pueden querer reclutar disruptores para desarrollar y vender un MVP (producto mínimo viable) y constructores para nutrir los lanzamientos subsecuentes de productos.
Comprender que las orientaciones disruptor versus constructor están relacionadas tanto con las consecuencias positivas como negativas puede informar las decisiones de los empresarios sobre atraer y retener recursos. Y más allá del ámbito de las startups, las empresas más establecidas también pueden beneficiarse al reconocer si el impulso de romper o construir hace que sus empleados marquen de manera que puedan unirlos con los equipos y proyectos correctos.
Dana Kanze (dkanze19@gsb.columbia.edu) es estudiante de doctorado en Columbia Business School, donde realiza investigaciones en las áreas de emprendimiento y desigualdad.
Sheena S. Iyengar es la inauguración S.T. Lee Profesor de Negocios en la Columbia Business School. Ella ha enseñado en una amplia variedad de temas, incluido el liderazgo, la toma de decisiones, la creatividad, la innovación y la globalización. Considerado uno de los principales expertos en elección del mundo, la investigación principal del Dr. Iyengar se centra en la psicología de la elección y la toma de decisiones, abordando cómo los humanos enfrentan desafíos en un mundo donde están inundados de opciones.
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