Grandes estrategias corporativas prosperan en la cantidad correcta de tensión
Por Carsten Lund Pedersen y Thomas Ritter
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia
Después de dedicar un esfuerzo considerable en la formulación de una estrategia, a la mayoría de los ejecutivos les gustaría que los planes estratégicos de su compañía se ejecuten por completo. A menudo se supone que las desviaciones del plan estratégico son perjudiciales para el desempeño corporativo. Sin embargo, el cumplimiento de la estrategia no necesariamente se correlaciona directamente con el rendimiento.
La brecha entre la estrategia y la ejecución de esa estrategia a menudo se denomina "disonancia estratégica". Nos gusta llamarlo "estrés estratégico". La "Ley de Yerkes-Dodson", que se ha utilizado en investigaciones que examinan la relación entre el estrés y el rendimiento individual, muestra que el estrés aumenta el rendimiento hasta cierto punto, pero no más allá de ese punto. En una línea similar, el "estrés estratégico" puede mejorar el rendimiento de su empresa, hasta cierto punto.
El estrés estratégico se caracteriza por tres zonas, que los ejecutivos deben considerar y gestionar de manera efectiva:
Burnout estratégico (demasiado estrés estratégico). El estrés estratégico excesivo suele ser el resultado de una o más de las siguientes causas: (1) Demasiada autonomía, es decir, empleados que siguen sus propias agendas a expensas de la alineación corporativa (2) planes estratégicos poco realistas, es decir, la organización no puede a la altura de los planes planteados por la alta dirección, y (3) la dinámica del mercado, es decir, los desarrollos externos que empujan a la organización en otras direcciones que las previstas inicialmente. Cuando la ejecución de la estrategia se aleja demasiado de la estrategia inicial, el vínculo entre el plan y la realidad se rompe, los recursos se desperdician y la organización carece de orientación. Este escenario se caracteriza por muchos proyectos divergentes, actividades fragmentadas que tienen poco en común con el plan estratégico inicial y proyectos que no encajan. Los resultados de tal anarquía son aleatorios y, como tales, impredecibles. Tales organizaciones experimentan agotamiento estratégico. El agotamiento estratégico puede ocurrir si profetas y expertos (es decir, empleados que trabajan con entusiasmo en proyectos fuera de la estrategia predefinida) dominan la organización sin el contrapeso de ejecutores y apostadores, que dirigen proyectos relacionados con la estrategia planificada (aquí los ejecutores implementan bajo riesgo proyectos estratégicos, y los apostadores apostaron en proyectos de alto riesgo que están dentro de los límites de la estrategia predefinida).
Un ejemplo del agotamiento estratégico se puede encontrar en Lego alrededor de 2004. La compañía se había expandido a demasiados proyectos diferentes y demasiado complejos, lo que esencialmente creaba altos niveles de estrés estratégico. La multitud de proyectos condujo a la empresa en numerosas direcciones al mismo tiempo. La complejidad resultante fue una causa subyacente del desgaste estratégico de la compañía. Luego, un cambio radical redujo el estrés estratégico a un nivel productivo al descontinuar muchos de sus proyectos aparentemente no relacionados, al volver a centrarse en su negocio principal, así como a simplificar los procesos operativos que mejoraron las actividades de coordinación.
Aburrimiento Estratégico (no suficiente estrés estratégico). Cuando la ejecución de la estrategia se alinea perfectamente con los planes iniciales, la organización no experimenta suficiente estrés estratégico. Esto resulta en aburrimiento estratégico. El concepto de aburrimiento estratégico no sugiere necesariamente que el contenido de la estrategia sea aburrido, sino que la conformidad y los desafíos limitados dan lugar al riesgo de complacencia estratégica, lo que puede dar lugar a una ejecución rígida que es ciega a los riesgos u oportunidades emergentes. El aburrimiento estratégico puede ocurrir si los ejecutores y apostadores dominan la organización sin el contrapeso de los profetas y expertos que impulsan nuevas formas de impulsar el negocio.
Un ejemplo de aburrimiento estratégico se ilustra en el famoso trabajo de Clayton Christensen sobre la industria de las unidades de disco. Los principales fabricantes de unidades de disco encontraron que era casi imposible mantener su éxito cuando la tecnología y la estructura del mercado comenzaron a cambiar. En otras palabras, su éxito anterior significó que los empleados no pudieron desafiar la estrategia que una vez fue exitosa; esa estrategia en cambio fue desafiada por los nuevos participantes en el mercado.
Punto dulce estratégico (la cantidad justa de estrés estratégico). Cuando la ejecución de la estrategia difiere moderadamente del plan inicial, la organización se encuentra en el punto óptimo estratégico. Este escenario se caracteriza por un equilibrio suficiente entre la alineación y la no conformidad, que es necesaria para garantizar el éxito estratégico. Se puede alcanzar el punto óptimo si hay un equilibrio entre los cuatro tipos de gerentes de proyectos: albaceas, expertos, apostadores y profetas. La cantidad óptima de cada uno dependerá de la organización específica y la situación, y de los cambios en las tecnologías, las necesidades del cliente y el contexto competitivo.
Un ejemplo del punto clave estratégico está documentado en el estudio de Gary Hamel sobre una pandilla de rebeldes improbables que despertaron a IBM a tiempo para atrapar la ola de Internet. Ciertos líderes de proyecto en IBM comenzaron una iniciativa para construir una comunidad de fanáticos de la web, es decir, los primeros usuarios de la web, que posteriormente transformaría la empresa. El grupo desarrolló un manifiesto interno de "Conéctese" que ayudó a guiar y aprovechar la web en IBM. Además, se desarrollaron una variedad de sitios web populares y públicos para eventos deportivos para ilustrar el potencial del novedoso desarrollo tecnológico. El estrés estratégico generado por estos empleados fue suficiente para cambiar la organización sin moverla demasiado lejos de su dominio estratégico original.
¿Qué puede hacer como líder para asegurarse de que su estrategia experimente la cantidad justa de estrés? Sugerimos lo siguiente:
Demasiado estrés a su estrategia puede ser perjudicial; pero una cantidad suficiente de estrés estratégico asegura que su organización avance de manera eficiente y lo mantenga alerta y receptivo a los desarrollos emergentes. Al igual que un diamante es el resultado valioso de la presión constante de múltiples lados, el éxito estratégico resulta de una presión equilibrada en su estrategia.
Carsten Lund Pedersen es Postdoc en el Departamento de Gestión Estratégica y Globalización en Copenhague Business School, donde investiga en estrategia basada en proyectos, autonomía del empleado y tipos de empleados que coinciden con proyectos de desarrollo empresarial.
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia
Después de dedicar un esfuerzo considerable en la formulación de una estrategia, a la mayoría de los ejecutivos les gustaría que los planes estratégicos de su compañía se ejecuten por completo. A menudo se supone que las desviaciones del plan estratégico son perjudiciales para el desempeño corporativo. Sin embargo, el cumplimiento de la estrategia no necesariamente se correlaciona directamente con el rendimiento.
La brecha entre la estrategia y la ejecución de esa estrategia a menudo se denomina "disonancia estratégica". Nos gusta llamarlo "estrés estratégico". La "Ley de Yerkes-Dodson", que se ha utilizado en investigaciones que examinan la relación entre el estrés y el rendimiento individual, muestra que el estrés aumenta el rendimiento hasta cierto punto, pero no más allá de ese punto. En una línea similar, el "estrés estratégico" puede mejorar el rendimiento de su empresa, hasta cierto punto.
El estrés estratégico se caracteriza por tres zonas, que los ejecutivos deben considerar y gestionar de manera efectiva:
Burnout estratégico (demasiado estrés estratégico). El estrés estratégico excesivo suele ser el resultado de una o más de las siguientes causas: (1) Demasiada autonomía, es decir, empleados que siguen sus propias agendas a expensas de la alineación corporativa (2) planes estratégicos poco realistas, es decir, la organización no puede a la altura de los planes planteados por la alta dirección, y (3) la dinámica del mercado, es decir, los desarrollos externos que empujan a la organización en otras direcciones que las previstas inicialmente. Cuando la ejecución de la estrategia se aleja demasiado de la estrategia inicial, el vínculo entre el plan y la realidad se rompe, los recursos se desperdician y la organización carece de orientación. Este escenario se caracteriza por muchos proyectos divergentes, actividades fragmentadas que tienen poco en común con el plan estratégico inicial y proyectos que no encajan. Los resultados de tal anarquía son aleatorios y, como tales, impredecibles. Tales organizaciones experimentan agotamiento estratégico. El agotamiento estratégico puede ocurrir si profetas y expertos (es decir, empleados que trabajan con entusiasmo en proyectos fuera de la estrategia predefinida) dominan la organización sin el contrapeso de ejecutores y apostadores, que dirigen proyectos relacionados con la estrategia planificada (aquí los ejecutores implementan bajo riesgo proyectos estratégicos, y los apostadores apostaron en proyectos de alto riesgo que están dentro de los límites de la estrategia predefinida).
Un ejemplo del agotamiento estratégico se puede encontrar en Lego alrededor de 2004. La compañía se había expandido a demasiados proyectos diferentes y demasiado complejos, lo que esencialmente creaba altos niveles de estrés estratégico. La multitud de proyectos condujo a la empresa en numerosas direcciones al mismo tiempo. La complejidad resultante fue una causa subyacente del desgaste estratégico de la compañía. Luego, un cambio radical redujo el estrés estratégico a un nivel productivo al descontinuar muchos de sus proyectos aparentemente no relacionados, al volver a centrarse en su negocio principal, así como a simplificar los procesos operativos que mejoraron las actividades de coordinación.
Aburrimiento Estratégico (no suficiente estrés estratégico). Cuando la ejecución de la estrategia se alinea perfectamente con los planes iniciales, la organización no experimenta suficiente estrés estratégico. Esto resulta en aburrimiento estratégico. El concepto de aburrimiento estratégico no sugiere necesariamente que el contenido de la estrategia sea aburrido, sino que la conformidad y los desafíos limitados dan lugar al riesgo de complacencia estratégica, lo que puede dar lugar a una ejecución rígida que es ciega a los riesgos u oportunidades emergentes. El aburrimiento estratégico puede ocurrir si los ejecutores y apostadores dominan la organización sin el contrapeso de los profetas y expertos que impulsan nuevas formas de impulsar el negocio.
Un ejemplo de aburrimiento estratégico se ilustra en el famoso trabajo de Clayton Christensen sobre la industria de las unidades de disco. Los principales fabricantes de unidades de disco encontraron que era casi imposible mantener su éxito cuando la tecnología y la estructura del mercado comenzaron a cambiar. En otras palabras, su éxito anterior significó que los empleados no pudieron desafiar la estrategia que una vez fue exitosa; esa estrategia en cambio fue desafiada por los nuevos participantes en el mercado.
Punto dulce estratégico (la cantidad justa de estrés estratégico). Cuando la ejecución de la estrategia difiere moderadamente del plan inicial, la organización se encuentra en el punto óptimo estratégico. Este escenario se caracteriza por un equilibrio suficiente entre la alineación y la no conformidad, que es necesaria para garantizar el éxito estratégico. Se puede alcanzar el punto óptimo si hay un equilibrio entre los cuatro tipos de gerentes de proyectos: albaceas, expertos, apostadores y profetas. La cantidad óptima de cada uno dependerá de la organización específica y la situación, y de los cambios en las tecnologías, las necesidades del cliente y el contexto competitivo.
Un ejemplo del punto clave estratégico está documentado en el estudio de Gary Hamel sobre una pandilla de rebeldes improbables que despertaron a IBM a tiempo para atrapar la ola de Internet. Ciertos líderes de proyecto en IBM comenzaron una iniciativa para construir una comunidad de fanáticos de la web, es decir, los primeros usuarios de la web, que posteriormente transformaría la empresa. El grupo desarrolló un manifiesto interno de "Conéctese" que ayudó a guiar y aprovechar la web en IBM. Además, se desarrollaron una variedad de sitios web populares y públicos para eventos deportivos para ilustrar el potencial del novedoso desarrollo tecnológico. El estrés estratégico generado por estos empleados fue suficiente para cambiar la organización sin moverla demasiado lejos de su dominio estratégico original.
¿Qué puede hacer como líder para asegurarse de que su estrategia experimente la cantidad justa de estrés? Sugerimos lo siguiente:
- Adopte una mentalidad para el estrés: asegúrese de no ver el estrés estratégico como un problema desde el principio; desea que su estrategia esté sujeta a cierto estrés. Por lo tanto, enfatice el valor de desafiar y ejecutar la estrategia al comunicarse con sus empleados.
- Prepárese para el estrés: piense de manera proactiva cómo los proyectos autónomos emergentes pueden influir en su estrategia y su ejecución. Desarrolle estructuras y procesos en la organización, tales como hackathons y días de innovación que brinden explosiones de autonomía de un día para permitir a los empleados experimentar con proyectos alternativos. Al proporcionar un espacio claramente limitado para la autonomía de los empleados, se asegura de que no entrará en el escollo de "muchos proyectos diferentes", lo que podría conducir a un agotamiento estratégico.
- Diversifique para el estrés: emplee una combinación de personas para que su organización pueda llevar a cabo diferentes proyectos, algunos de los cuales se centran en la ejecución del plan estratégico y otros que desafían ese plan.
Demasiado estrés a su estrategia puede ser perjudicial; pero una cantidad suficiente de estrés estratégico asegura que su organización avance de manera eficiente y lo mantenga alerta y receptivo a los desarrollos emergentes. Al igual que un diamante es el resultado valioso de la presión constante de múltiples lados, el éxito estratégico resulta de una presión equilibrada en su estrategia.
Carsten Lund Pedersen es Postdoc en el Departamento de Gestión Estratégica y Globalización en Copenhague Business School, donde investiga en estrategia basada en proyectos, autonomía del empleado y tipos de empleados que coinciden con proyectos de desarrollo empresarial.
Thomas Ritter es profesor de Estrategia de Mercado y Desarrollo de Negocios en el Departamento de Gestión Estratégica y Globalización de la Escuela de Negocios de Copenhague, donde investiga innovación del modelo comercial, estrategias de mercado y gestión del mercado.
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