4 maneras de obtener opiniones honestas y críticas de sus empleados
Por Ron Carucci
Harvard Business Review
Liderar equipos
Recientemente observé una reunión en el ayuntamiento donde un nuevo líder acababa de ser promovido para dirigir su división. En sus comentarios introductorios, muchos -incluido yo- se sorprendieron de su declaración: "Una de las cosas que encontrarás es que soy muy consciente de mí mismo y estoy abierto a los comentarios". Incluso desde un lado de la sala, pude ver el ojo rodando.
En mis 30 años de carrera trabajando con líderes, he escuchado a muchos declarar esa autoiluminación. Pero decirle a la gente que eres consciente de ti mismo no significa que lo estés. Y aunque sabemos que una mayor autoconciencia conduce a un mejor rendimiento del equipo, desafortunadamente, la investigación sugiere que la mayoría de las personas no son muy conscientes de sí mismas en el trabajo.
Después del discurso del líder, me presenté y le pregunté con curiosidad: "Entonces, ¿qué has hecho para llegar a ser tan consciente de ti mismo y abierto a los comentarios?" Orgullosamente, respondió: "Doy prioridad a obtener una evaluación de comentarios de 360 cada uno año. "Probé más," ¿Y qué tipo de cosas has podido mejorar en tu liderazgo como resultado de todos esos comentarios? "Con notable sinceridad, dijo," Bueno, por ejemplo, el año pasado recibí comentarios que las reuniones de nuestro personal fueron demasiado largas, así que las acorté en 30 minutos. "Ahora aprecié mucho la atención.
Afortunadamente, no es necesario que recopile comentarios formales de 360 para saber cómo los demás lo experimentan como líder. Si quieres entender cómo las personas realmente te perciben, prueba estas cuatro cosas:
Pídales a sus compañeros de trabajo que retrocedan. La forma más básica de entender lo que las personas piensan de ti es preguntarles. Si no está solicitando desacuerdo, es poco probable que esté escuchando la verdad sobre cómo es trabajar para usted. Ninguna noticia no es necesariamente una buena noticia. Ya sea en reuniones grupales, o individualmente, las personas necesitan sentirse cómodas para retroceder y si no tiene personas que de manera rutinaria ofrezcan ideas disidentes o que expresen inquietudes sobre las acciones que está contemplando o que ha tomado, debe preocuparse. Después de las reuniones donde se discuten temas o decisiones particularmente difíciles, un líder con el que trabajo les pregunta a algunos miembros de su equipo: "¿Cómo crees que fue y qué podría haber hecho diferente?". Su equipo se ha dado cuenta de que realmente quiere retroceso y lo acepta con gracia. Demasiados procesos de retroalimentación de 360, porque permiten a las personas esconderse detrás del anonimato, se han convertido en reemplazos de grandes conversaciones en lugar de instigadores de ellas. Pero cualquier comentario intercambiado entre líderes y seguidores debería fortalecer la relación en última instancia, no forzarla más.
Lea las señales no verbales. La gente te dice constantemente cómo se sienten acerca de ti a través de sus señales no verbales. Si bien las personas pueden retener comentarios verbales, sus caras y cuerpos a menudo contarán una historia diferente. Si aprende a leerlos, estas señales pueden proporcionar un flujo constante de comentarios útiles sobre cómo se reciben sus palabras y acciones. Allan y Barbara Pease sugieren en su libro, El libro definitivo del lenguaje corporal, que debido a que más del 65% de la comunicación interpersonal no es verbal, detectar las contradicciones entre las palabras de alguien y el lenguaje corporal aumentará drásticamente su capacidad de percibir con precisión lo que está sucediendo. Cuando las personas miran hacia abajo o evitan el contacto visual con usted, cuando un colega que se involucra de forma habitual se calla repentinamente o cuando un colega imparcial se pone a la defensiva, preste atención. No ignore estas señales críticas. Ofrece tu observación gentilmente. Un líder con el que trabajé hizo esto magistralmente. Cuando los estados de ánimo o el semblante cambiaban repentinamente, él decía algo así como: "Dime cómo debería interpretar tu silencio" o "De repente pareces no querer mirarme directamente". Me preocupa algo que he dicho que no está bien. ¿Pueden ayudarme a entender si eso es cierto? "Estas discretas observaciones invitaron a otros a compartir lo que sucedía internamente y, a su vez, ayudaron al líder a adaptarse, profundizando la confianza entre él y aquellos que observaron su comportamiento cambiante.
Monitorea cómo narras la historia. Estamos naturalmente inclinados a interpretar cómo van las cosas de manera excesivamente positiva. Presta atención a tu narración interna de lo que sucede a tu alrededor. Si esa voz funciona para convencerte de que todo está bien, retrocede y vuelve a evaluar. Tenga cuidado si la voz en su cabeza se autojustifica o tranquiliza, como: "Creo que la presentación fue muy bien ... ¿y si no tenían ninguna pregunta?" O "Ellos entienden que ponte un poco impaciente a veces, pero saben que es porque realmente te importa ", o" ¡No puedo creer que piensen que estoy indeciso! ¡No puedes apresurar el proceso creativo! ". Tómense fuerzas para considerar explicaciones alternativas. Tal vez no entienden por qué te impacientas o si estás indeciso. Tenga cuidado de no volverse excesivamente autocrítico tampoco. Estás buscando una perspectiva equilibrada e informada, no una que proteja o perjudique tu ego.
Conozca sus factores desencadenantes y anime a los demás a llamarlos. Todos los líderes tienen botones que son empujados. Algunos líderes reaccionan a la defensiva cuando se enfrentan a errores. Otros se vuelven sarcásticos o pasivos-agresivos cuando no se salen con la suya. Y algunos se vuelven duramente impacientes cuando las cosas no se mueven lo suficientemente rápido. Sean lo que sean, los líderes autoconscientes conocen sus factores desencadenantes y dejan que los demás los nombren. Un líder con el que trabajé se volvió dolorosamente prolijo cuando estaba ansioso. Durante las reuniones donde se debatían cuestiones polémicas, se lanzaba a largas diatribas en un esfuerzo inconsciente por calmar su incomodidad con el conflicto. Una de las formas en que trabajó para mejorar fue para reconocer a su equipo que era consciente de que lo hizo (lo que apreciaron enormemente) y les pidió que simplemente levantaran la mano cuando sentían que había durado demasiado. Las primeras veces que la gente levantó la mano, luchó por callarse. Alguien en el equipo finalmente dijo: "Si quieres que te ayudemos a dejar de divagar, tienes que aceptar dejar de hablar cuando levantemos la mano". Lo hizo. Eventualmente aprendió a ser breve, escribiendo declaraciones concisas que podría emplear según lo necesitado. Los grandes líderes también se disculpan cuando se han comportado mal, limpiando cualquier desastre emocional que hayan dejado atrás.
Ya hay muchos datos disponibles sobre cómo se lo percibe como líder. Para ser eficaz, no confíe demasiado en un 360 formal, simplemente comience a escuchar y a actuar sobre la información que ya existe.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que persiguen un cambio transformacional para sus organizaciones, líderes e industrias. Él es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su e-book gratuito sobre Leading Transformation.
Harvard Business Review
Liderar equipos
Recientemente observé una reunión en el ayuntamiento donde un nuevo líder acababa de ser promovido para dirigir su división. En sus comentarios introductorios, muchos -incluido yo- se sorprendieron de su declaración: "Una de las cosas que encontrarás es que soy muy consciente de mí mismo y estoy abierto a los comentarios". Incluso desde un lado de la sala, pude ver el ojo rodando.
En mis 30 años de carrera trabajando con líderes, he escuchado a muchos declarar esa autoiluminación. Pero decirle a la gente que eres consciente de ti mismo no significa que lo estés. Y aunque sabemos que una mayor autoconciencia conduce a un mejor rendimiento del equipo, desafortunadamente, la investigación sugiere que la mayoría de las personas no son muy conscientes de sí mismas en el trabajo.
Después del discurso del líder, me presenté y le pregunté con curiosidad: "Entonces, ¿qué has hecho para llegar a ser tan consciente de ti mismo y abierto a los comentarios?" Orgullosamente, respondió: "Doy prioridad a obtener una evaluación de comentarios de 360 cada uno año. "Probé más," ¿Y qué tipo de cosas has podido mejorar en tu liderazgo como resultado de todos esos comentarios? "Con notable sinceridad, dijo," Bueno, por ejemplo, el año pasado recibí comentarios que las reuniones de nuestro personal fueron demasiado largas, así que las acorté en 30 minutos. "Ahora aprecié mucho la atención.
Afortunadamente, no es necesario que recopile comentarios formales de 360 para saber cómo los demás lo experimentan como líder. Si quieres entender cómo las personas realmente te perciben, prueba estas cuatro cosas:
Pídales a sus compañeros de trabajo que retrocedan. La forma más básica de entender lo que las personas piensan de ti es preguntarles. Si no está solicitando desacuerdo, es poco probable que esté escuchando la verdad sobre cómo es trabajar para usted. Ninguna noticia no es necesariamente una buena noticia. Ya sea en reuniones grupales, o individualmente, las personas necesitan sentirse cómodas para retroceder y si no tiene personas que de manera rutinaria ofrezcan ideas disidentes o que expresen inquietudes sobre las acciones que está contemplando o que ha tomado, debe preocuparse. Después de las reuniones donde se discuten temas o decisiones particularmente difíciles, un líder con el que trabajo les pregunta a algunos miembros de su equipo: "¿Cómo crees que fue y qué podría haber hecho diferente?". Su equipo se ha dado cuenta de que realmente quiere retroceso y lo acepta con gracia. Demasiados procesos de retroalimentación de 360, porque permiten a las personas esconderse detrás del anonimato, se han convertido en reemplazos de grandes conversaciones en lugar de instigadores de ellas. Pero cualquier comentario intercambiado entre líderes y seguidores debería fortalecer la relación en última instancia, no forzarla más.
Lea las señales no verbales. La gente te dice constantemente cómo se sienten acerca de ti a través de sus señales no verbales. Si bien las personas pueden retener comentarios verbales, sus caras y cuerpos a menudo contarán una historia diferente. Si aprende a leerlos, estas señales pueden proporcionar un flujo constante de comentarios útiles sobre cómo se reciben sus palabras y acciones. Allan y Barbara Pease sugieren en su libro, El libro definitivo del lenguaje corporal, que debido a que más del 65% de la comunicación interpersonal no es verbal, detectar las contradicciones entre las palabras de alguien y el lenguaje corporal aumentará drásticamente su capacidad de percibir con precisión lo que está sucediendo. Cuando las personas miran hacia abajo o evitan el contacto visual con usted, cuando un colega que se involucra de forma habitual se calla repentinamente o cuando un colega imparcial se pone a la defensiva, preste atención. No ignore estas señales críticas. Ofrece tu observación gentilmente. Un líder con el que trabajé hizo esto magistralmente. Cuando los estados de ánimo o el semblante cambiaban repentinamente, él decía algo así como: "Dime cómo debería interpretar tu silencio" o "De repente pareces no querer mirarme directamente". Me preocupa algo que he dicho que no está bien. ¿Pueden ayudarme a entender si eso es cierto? "Estas discretas observaciones invitaron a otros a compartir lo que sucedía internamente y, a su vez, ayudaron al líder a adaptarse, profundizando la confianza entre él y aquellos que observaron su comportamiento cambiante.
Monitorea cómo narras la historia. Estamos naturalmente inclinados a interpretar cómo van las cosas de manera excesivamente positiva. Presta atención a tu narración interna de lo que sucede a tu alrededor. Si esa voz funciona para convencerte de que todo está bien, retrocede y vuelve a evaluar. Tenga cuidado si la voz en su cabeza se autojustifica o tranquiliza, como: "Creo que la presentación fue muy bien ... ¿y si no tenían ninguna pregunta?" O "Ellos entienden que ponte un poco impaciente a veces, pero saben que es porque realmente te importa ", o" ¡No puedo creer que piensen que estoy indeciso! ¡No puedes apresurar el proceso creativo! ". Tómense fuerzas para considerar explicaciones alternativas. Tal vez no entienden por qué te impacientas o si estás indeciso. Tenga cuidado de no volverse excesivamente autocrítico tampoco. Estás buscando una perspectiva equilibrada e informada, no una que proteja o perjudique tu ego.
Conozca sus factores desencadenantes y anime a los demás a llamarlos. Todos los líderes tienen botones que son empujados. Algunos líderes reaccionan a la defensiva cuando se enfrentan a errores. Otros se vuelven sarcásticos o pasivos-agresivos cuando no se salen con la suya. Y algunos se vuelven duramente impacientes cuando las cosas no se mueven lo suficientemente rápido. Sean lo que sean, los líderes autoconscientes conocen sus factores desencadenantes y dejan que los demás los nombren. Un líder con el que trabajé se volvió dolorosamente prolijo cuando estaba ansioso. Durante las reuniones donde se debatían cuestiones polémicas, se lanzaba a largas diatribas en un esfuerzo inconsciente por calmar su incomodidad con el conflicto. Una de las formas en que trabajó para mejorar fue para reconocer a su equipo que era consciente de que lo hizo (lo que apreciaron enormemente) y les pidió que simplemente levantaran la mano cuando sentían que había durado demasiado. Las primeras veces que la gente levantó la mano, luchó por callarse. Alguien en el equipo finalmente dijo: "Si quieres que te ayudemos a dejar de divagar, tienes que aceptar dejar de hablar cuando levantemos la mano". Lo hizo. Eventualmente aprendió a ser breve, escribiendo declaraciones concisas que podría emplear según lo necesitado. Los grandes líderes también se disculpan cuando se han comportado mal, limpiando cualquier desastre emocional que hayan dejado atrás.
Ya hay muchos datos disponibles sobre cómo se lo percibe como líder. Para ser eficaz, no confíe demasiado en un 360 formal, simplemente comience a escuchar y a actuar sobre la información que ya existe.
Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que persiguen un cambio transformacional para sus organizaciones, líderes e industrias. Él es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su e-book gratuito sobre Leading Transformation.
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