Doxa 2597

Investigación: Cómo el trabajo remoto está limitando las oportunidades para los jóvenes profesionales al inicio de su carrera

Las empresas están menos dispuestas a arriesgarse con candidatos novatos, lo que reduce las oportunidades para la próxima generación

Por Zhenyu Liao, Letian (LT) Zhang y Shinan Wang

Trabajo remoto

Harvard Business Review

#Doxa #TrabajoRemoto #JovenesProfesionales #PrimerEmpleo #Teletrabajo #InsercionLaboral #EmpleoJuvenil #OportunidadesLaborales #TalentoJunior #MercadoLaboral #DesarrolloProfesional

Resumen. El trabajo remoto está transformando silenciosamente las oportunidades para los profesionales al inicio de su carrera. Un estudio que incluyó el análisis de 50 millones de ofertas de empleo europeas y experimentos con 1200 responsables de contratación reveló que los puestos de trabajo remotos exigen aproximadamente un 25 % más de habilidades, además de más experiencia ycredenciales que trabajos presenciales idénticos. Este cambio se debe a un mayor número de solicitantes, una idoneidad más difícil de verificar y el costo y la carga percibidos de incorporar nuevo talento de forma remota. Esta última razón, en particular, tiene importantes implicaciones para los líderes que gestionan sus canteras de talento. A medida que a las organizaciones les resulta más difícil desarrollar a empleados sin experiencia de forma remota, contratan cada vez más a personas que requieren menos desarrollo. Esto, a su vez, deja menos oportunidades para que la próxima generación adquiera la experiencia que ahora exigen los empleadores, mientras que una mentoría más débil, un aprendizaje más lento y un mayor aislamiento erosionan aún más el desarrollo y el bienestar del talento joven. Para mantener una sólida cantera de talento, los líderes deben recalibrar los criterios de contratación remota, reconstruir sistemáticamente la infraestructura de mentoría y capacitación, fomentar la conexión social deliberada y evaluar el desempeño en función de los resultados, no de la visibilidad.

Imagina que, en algún lugar, un responsable de contratación debe elegir entre dos candidatos para un puesto remoto. Uno es un recién graduado: competente, motivado y con gran potencial. El otro cuenta con cinco años de experiencia y puede incorporarse de inmediato. No hace mucho, los responsables solían darle una oportunidad al recién graduado, confiando en que la organización podría transformar ese potencial en un desempeño excepcional. El equipo adecuado, mentores sólidos y momentos de aprendizaje informal pueden convertir a un recién llegado prometedor en un profesional de alto rendimiento.

En nuestra reciente investigación, publicada en Administrative Science Quarterly, descubrimos que, para los puestos de trabajo remotos, las empresas están mucho menos dispuestas a arriesgarse con candidatos novatos.

Analizamos más de 50 millones de ofertas de empleo en 28 países europeos y realizamos 37 entrevistas en profundidad con responsables de contratación y ejecutivos. Descubrimos que los puestos remotos requerían sistemáticamente un 25 % más de habilidades, más años de experiencia laboral y una mayor formación académica que puestos idénticos no remotos de la misma empresa, con el mismo cargo y en el mismo año. La única diferencia radicaba en el lugar de trabajo. Replicamos este patrón en un experimento controlado con 1200 responsables de contratación reclutados en línea, quienes establecieron requisitos para el mismo puesto, descrito aleatoriamente como remoto o presencial. El patrón se mantuvo: simplemente etiquetar un puesto como remoto impulsó a las empresas a exigir más habilidades y más experiencia.

Nuestro estudio reveló que el cambio en los requisitos se debe principalmente a tres factores que se refuerzan mutuamente: un mayor número de solicitantes, una mayor dependencia de credenciales medibles y los desafíos de capacitación inherentes al trabajo remoto.

Los dos primeros puntos son evidentes. El trabajo remoto amplía pasivamente el número de candidatos, y las empresas suelen recibir entre un 20 % y diez veces más solicitudes que para puestos similares presenciales. Esto ha llevado a los empleadores a elevar los requisitos de contratación simplemente para reducir el número de aspirantes. En segundo lugar, cuando la interacción cara a cara ofrece menos oportunidades para evaluar directamente el potencial y la adecuación cultural, algunos empleadores pueden dar mayor importancia a las credenciales verificables, como títulos, certificaciones y experiencia documentada. Si bien la evidencia sobre este mecanismo es contradictoria, nuestras entrevistas sugieren que influye en las decisiones de contratación de maneras que van más allá de lo que las ofertas de empleo por sí solas pueden reflejar.

Sin embargo, creemos que el factor más importante en juego, y el que los líderes deben reconocer con urgencia, es cómo el trabajo remoto ha obstaculizado la capacitación en el puesto de trabajo, lo que lleva a los responsables de contratación a buscar a quienes ya tienen experiencia. Sostenemos que el problema no radica en el trabajo remoto en sí, sino en la toma de decisiones cortoplacista a la que recurren las empresas al contratar para puestos remotos. En este artículo, explicaremos por qué se produce este sesgo y qué pueden hacer los líderes para crear una cantera de talento más sostenible.

Cómo el teletrabajo puede perjudicar las oportunidades de aprendizaje en la primera infancia.

El talento joven y prometedor no ha perdido valor, pero los responsables de contratación que participaron en nuestro estudio explicaron de primera mano cómo las condiciones organizativas que antes lo fomentaban han desaparecido silenciosamente en los entornos de trabajo remoto. Se refieren a las conversaciones informales en los pasillos que resolvían dudas antes de que se convirtieran en problemas, a las correcciones discretas tras los errores, al conocimiento tácito adquirido simplemente trabajando junto a compañeros con más experiencia. Estas oportunidades de aprendizaje informales y espontáneas, según los responsables, son mucho más difíciles de replicar a distancia. Como dijo un directivo en nuestro estudio: «Hubiera sido más inteligente contratar a alguien con experiencia para ese puesto en lugar de poner a alguien sin experiencia».

A medida que el desarrollo de nuevos empleados se vuelve más complejo, las organizaciones tienden a contratar trabajadores experimentados que, en primer lugar, requieren menos capacitación. Este temor está justificado, ya que estudios recientes apuntan a la misma tendencia. Economistas que estudiaron a ingenieros de software en una empresa Fortune 500 entre 2019 y 2024 descubrieron que simplemente estar cerca de los compañeros de equipo aumentaba las oportunidades de mentoría informal y mejoraba el rendimiento, siendo los empleados más jóvenes y con menos experiencia quienes obtenían los mayores beneficios. Una vez cerradas las oficinas, el estudio reveló que dichas oportunidades prácticamente desaparecieron. Ampliando este hallazgo, investigadores que analizaron datos del mercado laboral estadounidense descubrieron que los jóvenes graduados universitarios experimentaron un aumento más pronunciado del desempleo tras la pandemia, pero solo en ocupaciones que pueden realizarse de forma remota.

Estas mayores dificultades de capacitación en entornos remotos se reflejan en las respuestas de los gerentes que participaron en nuestro estudio. «Porque en un entorno remoto», explicó un gerente de recursos humanos, «es mucho más difícil encontrar un mentor dentro de la organización que pueda ayudar a desarrollar las habilidades de los miembros del equipo. Por lo tanto, cuando la gente trabaja de forma remota, necesitamos personas que sepan lo que hacen». Otro participante lo expresó de forma más contundente: «Trabajar completamente a distancia, especialmente como empleado principiante, es realmente difícil… En tus primeros trabajos aprendes en persona a interactuar, a encontrar mentores, a gestionar todos esos aspectos intangibles y a conocer gente. No me imagino que me hayan lanzado de repente a un mundo remoto y me hayan dicho: "Buena suerte"…»

Además de los desafíos de capacitación, un estudio de Science que siguió a 588.000 trabajadores estadounidenses durante más de una década, también reveló que el aislamiento físico derivado del teletrabajo —incluso años después de la pandemia de Covid-19— se asocia con consecuencias negativas cuantificables para la salud mental, particularmente para los trabajadores al inicio de su carrera, los mismos que ya están perdiendo terreno en un mercado laboral que cada vez más valora la experiencia por encima del potencial. Nuestras propias entrevistas revelaron la misma dinámica desde dentro. «Sin las interacciones informales y las oportunidades para crear vínculos sociales», nos dijo un entrevistado, «es muy difícil establecer relaciones sólidas con el gerente y otros directivos». Otro lo expresó con mayor franqueza: «Es mucho más difícil hacer que alguien se sienta realmente parte del equipo y la cultura cuando todos trabajan a distancia».

En conjunto, estos estudios comparten un denominador común: si bien el trabajo remoto ofrece claros beneficios, también puede acarrear graves consecuencias menos visibles, al transformar sutilmente la manera en que los profesionales noveles aprenden, crecen, se relacionan y, en última instancia, se convierten en empleados de alto rendimiento. Estos no son desafíos aislados, sino parte de un mismo ciclo de retroalimentación positiva. A medida que a las organizaciones les resulta más difícil desarrollar a empleados sin experiencia en modalidad remota, contratan cada vez más a personas que requieren menos desarrollo. Esto, a su vez, reduce las oportunidades para que la próxima generación adquiera la experiencia que ahora exigen los empleadores, mientras que una mentoría más débil, un aprendizaje más lento y un mayor aislamiento erosionan aún más el desarrollo y el bienestar.

Cabe mencionar algunas salvedades. Nuestros datos sobre ofertas de empleo provienen de mercados laborales europeos, si bien nuestro experimento y las entrevistas con profesionales estadounidenses apuntan al mismo patrón subyacente. Los efectos que documentamos fueron más pronunciados en modalidades de trabajo totalmente remoto: en nuestros datos, los roles híbridos se asemejaban mucho más a los puestos presenciales que a los totalmente remotos, lo que sugiere que incluso las interacciones presenciales periódicas pueden preservar gran parte de la infraestructura de desarrollo en juego. La evidencia sobre la conexión social y la salud mental proviene de estudios complementarios, no de nuestra propia investigación. Si bien estos estudios documentan consistentemente fuertes asociaciones, no establecen que el trabajo remoto cause estos resultados. Estos matices son importantes porque sugieren que los principales riesgos, y las oportunidades clave para la intervención, se encuentran en los equipos totalmente remotos, particularmente aquellos con empleados al inicio de su carrera profesional.

Resulta tentador atribuir el reciente descenso en la contratación de jóvenes profesionales al auge de la IA generativa. Sin embargo, la evidencia sugiere que el teletrabajo es una explicación más sólida. Un estudio reciente que examinó simultáneamente la exposición a la IA y el teletrabajo reveló que, si bien ambos factores predijeron de forma independiente la disminución en la contratación de jóvenes, el efecto del teletrabajo se mantuvo robusto al analizarlos conjuntamente, mientras que el efecto de la IA prácticamente desapareció. El teletrabajo, y no la IA, parece ser el principal factor que impulsa la disminución de oportunidades para los jóvenes profesionales, al menos por ahora. Esto no descarta futuros efectos de la IA, pero sugiere que los cambios en la forma en que operan las organizaciones, y no solo las tecnologías que adoptan, ya están transformando la gestión del talento.

Cómo construir un oleoducto más sostenible

Reconstruir la infraestructura social y de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad física no se logrará simplemente elevando los estándares de contratación o modificando las políticas individuales. Es, más bien, uno de los principales desafíos para las empresas que fomentan el trabajo remoto. La pregunta es: ¿cómo pueden los gerentes lograrlo?

Es necesario reajustar deliberadamente los estándares de contratación, ya que la creciente exigencia de credenciales no es una estrategia sostenible.

Nuestra investigación sugiere que los empleadores elevan los requisitos de habilidades y experiencia para los puestos remotos principalmente como respuesta a una menor capacidad de capacitación y a un mayor número de solicitantes. En muchos casos, estos estándares más altos no se refieren tanto a lo que el puesto realmente requiere, sino a compensar las capacidades organizativas que se han vuelto más difíciles de proporcionar de forma remota. Por lo tanto, los gerentes deben analizar detenidamente cada requisito en la descripción de un puesto remoto. Simplemente pregúntese: ¿Es esta capacidad esencial desde el primer día, o está compensando la falta de tutoría y desarrollo que ya no estamos seguros de poder brindar? Los requisitos vinculados a un trabajo verdaderamente independiente y de alto riesgo deben mantenerse. Aquellos añadidos principalmente para reducir el número de solicitantes o sustituir las credenciales por el criterio gerencial merecen un análisis más profundo.

El objetivo no es rebajar los estándares indiscriminadamente, sino distinguir entre los requisitos derivados del trabajo en sí y aquellos que surgen de la menor capacidad de la organización para desarrollar talento. Las organizaciones que reconstruyen programas eficaces de mentoría e incorporación pueden permitirse contratar a más personas con potencial y reducir su dependencia de un mercado cada vez más escaso y costoso de talento ya formado.

Reconstruir sistemáticamente la infraestructura de formación.

Nuestra investigación sugiere que el aumento en los requisitos de contratación refleja un cambio estructural en la organización del trabajo. Esto exige reconstruir sistemáticamente la infraestructura de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad. Formalizar la mentoría podría ser un buen punto de partida. Asignar a cada nuevo empleado remoto un colega sénior con experiencia, cuyo rol vaya más allá de responder preguntas e incluya el intercambio de conocimientos tácitos, juicios, contexto y normas informales que los empleados antes adquirían simplemente trabajando junto a otros. Convertir estas conversaciones en una parte fundamental de la incorporación, en lugar de un complemento opcional.

Más importante aún, considere rotar periódicamente a los mentores para que los nuevos empleados tengan acceso a una gama más amplia de conocimientos y perspectivas. Esto también ayuda a distribuir la carga de trabajo de mentoría en toda la organización. Además, recrea el entorno de aprendizaje más amplio que surgía de forma natural cuando las personas trabajaban cerca unas de otras.

Fomentar la conexión social de forma deliberada.

El teletrabajo puede aumentar el malestar psicológico, pero sus efectos rara vez se manifiestan de golpe. En cambio, se acumulan gradualmente a través del deterioro progresivo de las interacciones sociales cotidianas. Las organizaciones pueden crear oportunidades estructuradas para la conexión presencial, reservar tiempo para interacciones virtuales informales y desarrollar rituales de equipo que fomenten el sentido de pertenencia.

Primero, las reuniones presenciales periódicas, como los retiros trimestrales fuera de la oficina, los retiros de incorporación o las jornadas de aprendizaje interfuncional, cumplen una función que las videollamadas no pueden replicar. Las investigaciones demuestran que la interacción cara a cara periódica fortalece la confianza, facilita un intercambio de conocimientos más enriquecedor y crea vínculos más duraderos que siguen beneficiando la colaboración incluso después de que los empleados regresen al trabajo remoto. Un retiro de aprendizaje, por ejemplo, donde empleados junior y senior trabajan juntos para resolver desafíos reales, puede lograr en días lo que meses de reuniones virtuales rara vez consiguen. Segundo, cree deliberadamente oportunidades para la interacción informal. El trabajo remoto reduce drásticamente las conversaciones espontáneas a través de las cuales los empleados construyen relaciones, intercambian conocimientos y resuelven problemas. Charlas virtuales regulares para tomar café, conversaciones rotativas entre compañeros, horarios de oficina abiertos y unos minutos sin agenda antes o después de las reuniones pueden ayudar a recuperar estas interacciones informales. El objetivo no es recrear la oficina, sino recrear las conexiones informales que el trabajo remoto dificulta. Tercero, los equipos también pueden establecer rituales sencillos pero constantes que creen un ambiente de pertenencia. Los rituales de equipo recurrentes, como las reflexiones semanales, las revisiones rotativas de proyectos o la celebración periódica de pequeños logros, pueden fortalecer la cohesión y reforzar el sentido de pertenencia de los empleados. La clave reside en la constancia y la participación genuina, ya que el valor de estos rituales radica en ser prácticas colectivas significativas, más que en meros ejercicios superficiales.

Evalúe el desempeño en función de los resultados del trabajo, no de la visibilidad.

El teletrabajo no solo cambia dónde y cómo trabajan las personas, sino también qué pueden observar los gerentes. Cuando el trabajo diario es menos visible, es fácil basarse en señales imprecisas. Quienes responden rápido, están siempre conectados, participan más en las reuniones virtuales o simplemente parecen estar más ocupados tienden a recibir mayor reconocimiento, principalmente debido a la visibilidad. Sin embargo, estas señales podrían ser medidas inexactas de las contribuciones laborales y perjudicar a los empleados cuyo trabajo es menos visible pero igualmente valioso. Los gerentes deben explicitar los objetivos y expectativas de desempeño, definir estándares de desempeño basados ​​en resultados tangibles en lugar de la actividad, evaluar los proyectos en función de las contribuciones documentadas y los resultados medibles, y garantizar que las decisiones de promoción recompensen la productividad y el impacto, en lugar de la disponibilidad constante. La retroalimentación periódica y los criterios de evaluación transparentes pueden reducir aún más la tentación de sustituir el desempeño por la visibilidad.

...

Los costes ocultos del teletrabajo no son inevitables. Surgen porque muchas organizaciones han cambiado el lugar de trabajo sin replantearse cómo aprenden, se desarrollan y construyen relaciones significativas. La decisión de contratar a un candidato con experiencia en lugar de un talento prometedor seguirá ocurriendo. Sin embargo, los directivos pueden elegir de forma diferente y óptima cuando comprendan las razones que influyen en esa decisión y restablezcan las condiciones que hagan que invertir en el potencial valga la pena. Este es un reto para la gestión, y requiere soluciones de gestión.

Lea más sobre trabajo remoto o temas relacionados: Contratación y reclutamiento, Gestión del talento, Toma de decisiones organizacionales, Estrategia, Búsqueda de empleo, Planificación de carrera, Incorporación y Gestión de recursos humanos.

Zhenyu Liao es profesor asociado y becario Thomas E. Moore en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de la Universidad Northeastern. Su investigación examina cómo los líderes organizacionales y los emprendedores construyen ecosistemas empresariales impulsados ​​por la innovación y la inteligencia artificial para transformar las perspectivas de las poblaciones desfavorecidas, con especial atención a la intersección entre liderazgo, emprendimiento, moralidad, tecnología y trabajo. Obtuvo su doctorado en la Universidad Nacional de Singapur y realizó una estancia postdoctoral en la Universidad de Washington en San Luis.

Letian (LT) Zhang es profesor asociado en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern. Sus áreas de investigación incluyen la sociología económica, la sociología histórica y la ciencia social computacional. Su trabajo anterior se ha centrado principalmente en el uso de datos generados por los usuarios, como ofertas de empleo y perfiles de LinkedIn, para estudiar el diseño organizacional y laboral y sus implicaciones para la desigualdad en el ámbito laboral. Actualmente, está desarrollando una nueva línea de investigación sobre tecnología y trabajo en diversos contextos históricos. Se doctoró en sociología por la Universidad de Harvard y obtuvo su licenciatura en matemáticas y estudios clásicos por la Universidad de Stanford.

Shinan Wang es candidata a doctora en administración y organizaciones, y sociología en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern. Su investigación examina cómo la tecnología transforma la experiencia y cómo las fuerzas sociales influyen en las prácticas de contratación en las organizaciones y en los resultados del mercado laboral. Obtuvo una maestría en políticas públicas (MPP) de la Universidad de Chicago y una licenciatura (BA) de la Universidad de Brandeis.