Doxa 1988

Investigación: La gente todavía quiere trabajar, sólo quiere tener control sobre su tiempo.

Por Stephanie Tepper y Neil Lewis, Jr.

Trabajo Remoto

Harvard Business Review

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Resumen. Para entender mejor el papel que el control del tiempo juega en la satisfacción laboral y personal, los autores analizaron datos de una encuesta realizada a una muestra representativa a nivel nacional. Encontraron que: 1) las personas que tenían un mayor control sobre su tiempo tenían la mayor satisfacción laboral y satisfacción general con sus vidas, 2) quienes sentían una sensación de escasez de tiempo estaban menos satisfechos con sus trabajos y estaban menos satisfechos con sus vidas, 3) la cantidad de horas que trabajaban las personas no estaba relacionada con el grado de satisfacción con sus trabajos, y 4) para quienes tenían un mayor control sobre su tiempo, la sensación de escasez de tiempo no socavó su satisfacción laboral tanto como para quienes tenían menos control sobre su tiempo. Por lo tanto, los empleadores deberían crear y adaptar políticas de trabajo flexible para satisfacer las diversas necesidades de los empleados, fomentando la satisfacción y la retención.

Los trabajadores, en particular los considerados “trabajadores del conocimiento”, que pueden hacer la mayor parte, si no todo, de su trabajo con una computadora portátil y una conexión a Internet, han estado luchando por el derecho a mantener el control sobre su tiempo durante años. Mientras trabajaban desde casa en 2020 y 2021, demostraron a sus jefes que pueden mantener , o en algunos casos incluso aumentar , su productividad mientras trabajan de manera flexible. Sus jefes, por otro lado, los han estado empujando en la dirección opuesta; los ejecutivos y gerentes han estado luchando para que los trabajadores regresen a las oficinas que las empresas están pagando mucho dinero por alquilar. Esta lucha ha afectado tanto a los trabajadores como a las empresas. Los trabajadores renunciaron en masa durante un período que se conoció como “la Gran Renuncia”, y los empleadores que instituyeron mandatos de regreso a la oficina han luchado para contratar y retener a los mejores talentos . Ahora, especialmente con la Generación Z representando una proporción cada vez mayor de la población activa y las conversaciones sobre el trabajo híbrido y el regreso a la oficina estancadas, las demandas de mayor flexibilidad en los acuerdos laborales siguen siendo una prioridad para muchos empleados y solicitantes de empleo.

Aunque muchas de estas dinámicas han sido noticia desde 2020, en realidad no son nuevas. Según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales, las renuncias han aumentado de manera constante durante más de una década .

Parte de la razón de este aumento, al parecer, es que los trabajadores han estado contemplando el tipo de vida que quieren y reflexionando sobre el papel que quieren que el trabajo desempeñe en sus vidas. La realidad es que las personas pasan gran parte de su vida trabajando y, debido a eso, las experiencias laborales cotidianas de las personas tienen un impacto sustancial en su nivel de satisfacción con sus vidas. La relación entre la experiencia laboral y la satisfacción con la vida se ha establecido desde hace mucho tiempo , pero dadas las luchas recientes entre trabajadores y empleadores, nos preguntamos cómo los factores relacionados con la flexibilidad laboral podrían afectar esa satisfacción.

¿El hecho de tener control sobre el tiempo hace que los trabajadores sean más felices y tengan más probabilidades de permanecer en sus puestos de trabajo? Para averiguarlo, analizamos los datos de una encuesta del Estudio Nacional sobre la Fuerza Laboral Cambiante , una muestra representativa a nivel nacional de 1.516 trabajadores en los Estados Unidos. Contiene medidas como si las personas sienten que tienen suficiente tiempo, cuánto control tienen sobre su horario de trabajo y cuán satisfechas están en el trabajo y en la vida. Estas medidas nos permiten examinar la relación entre cómo las personas experimentan su tiempo y su bienestar, tanto en el trabajo como en general.

Investigaciones anteriores han documentado que la forma en que las personas experimentan el tiempo (y, en particular, si sienten que tienen control sobre su tiempo) afecta su motivación para trabajar en pos de una variedad de objetivos a largo plazo. Queríamos saber si esas dinámicas operaban de manera similar en la fuerza laboral moderna. También queríamos entender la diferencia entre sentir que no tienes suficiente tiempo para hacer las cosas que necesitas hacer (lo que en esta línea de investigación se conoce como sensación de escasez de tiempo) y sentir que no tienes control sobre tu tiempo. Estos sentimientos pueden ir de la mano, pero no siempre es así. Por ejemplo, puedes sentir una sensación de escasez de tiempo cuando tu agenda está llena de tareas que no tienes tiempo para completar, incluso si tienes control total sobre esa agenda.

Encontramos algunos patrones clave que pueden ayudarnos a entender colectivamente la tensión entre empleados y empleadores en el conflicto sobre si (y con qué frecuencia) se debe exigir a los empleados que regresen a la oficina. En primer lugar, las personas que tenían un mayor control sobre su tiempo (es decir, que tenían más flexibilidad en sus horarios de trabajo) tenían la mayor satisfacción laboral y satisfacción general con sus vidas. En segundo lugar, quienes sentían una sensación de escasez de tiempo estaban menos satisfechos con sus trabajos y estaban menos satisfechos con sus vidas. Estos hallazgos significan que sentir que no se tiene suficiente tiempo y sentir que no se tiene control sobre el tiempo limitado que se tiene son ambos predictores negativos del bienestar.

El tercer hallazgo clave, que es particularmente importante a la luz del discurso contemporáneo, es que la cantidad de horas que las personas trabajaban no estaba relacionada con el grado de satisfacción con su trabajo. Por último, para quienes tenían más control sobre su tiempo, la escasez de tiempo (es decir, la sensación de escasez de tiempo) no socavó su satisfacción laboral tanto como para quienes tenían menos control sobre su tiempo.

En conjunto, estos resultados nos dicen algunas cosas clave sobre los trabajadores y sus experiencias en el lugar de trabajo moderno. En primer lugar, la satisfacción laboral no se limita a la cantidad de trabajo que los empleados tienen que hacer. Algunos empleadores (y demasiados expertos) han estado argumentando recientemente que “ ya nadie quiere trabajar ”. Nuestros análisis no respaldan esa visión (cínica) de los trabajadores contemporáneos. No es cierto que los empleados que trabajan menos estén más satisfechos que los que trabajan más.

En cambio, el factor determinante de la satisfacción de los trabajadores parece ser el grado de control que sienten que tienen sobre su tiempo. Los empleados no se resisten a ir a la oficina porque no quieran trabajar o quieran trabajar menos; en cambio, quieren poder controlar su tiempo (para hacer algunas tareas entre reuniones de Zoom, por ejemplo, o hacer más ejercicio con regularidad en lugar de pasar 10 días al año (o casi un año de la vida de uno) desplazándose al trabajo) .

Para satisfacer las diversas necesidades de los empleados, los empleadores deben entablar un diálogo continuo con los trabajadores para comprender los grados de estructura y autonomía que desean. Los empleadores pueden instituir políticas en el lugar de trabajo que generen flexibilidad y control para los trabajadores, incluidas opciones de trabajo remoto, híbrido o asincrónico y políticas de licencia que permitan a los empleados pasar más tiempo con sus seres queridos. Además de ayudar a los empleados a estar más satisfechos en el trabajo y aumentar potencialmente la retención, este tipo de políticas también pueden ayudar a las organizaciones a ser más accesibles y equitativas.

Por supuesto, nuestros hallazgos tienen algunas limitaciones. Nuestros análisis son correlacionales por naturaleza: no asignamos aleatoriamente a los trabajadores a diferentes modalidades de trabajo ni hicimos un seguimiento de los cambios en su satisfacción a lo largo del tiempo (creemos que más experimentos de ese tipo beneficiarían a la literatura de investigación sobre el futuro del trabajo). Otra limitación que mencionamos antes, pero que vale la pena repetir, es que la dinámica sobre la que hemos escrito no se puede generalizar a todos los tipos de trabajo. Algunos trabajos simplemente no se pueden flexibilizar; hay trabajos esenciales que requieren trabajo presencial para que esos lugares de trabajo (y nuestra sociedad) funcionen. Nos hemos centrado principalmente en los trabajos con salarios más altos que se pueden flexibilizar; esa flexibilidad es importante para esos empleados. Por último, si bien en general hemos analizado los beneficios de las modalidades de trabajo flexibles, es posible que exista algo así como demasiada flexibilidad. Algunos empleados se benefician de modalidades de trabajo más estructuradas y oportunidades de tutoría, lo que sugiere una necesidad tanto de flexibilidad como de apoyo estructurado incluso en entornos de trabajo remoto, como puede ser el caso de los empleados que comienzan sus carreras. A medida que los lugares de trabajo analizan los futuros acuerdos laborales, será importante que se aseguren de que sus trabajadores reciban todo el apoyo que necesitan.

Mientras muchas organizaciones siguen luchando por encontrar la manera de estructurar las políticas laborales, ahora es el momento de averiguar cómo conceder a los empleados el control sobre su tiempo de manera que puedan motivarlos a hacer su mejor trabajo y experimentar una mayor satisfacción tanto en el trabajo como en la vida. En nuestra investigación, descubrimos que los empleados que tienen un mayor control sobre su tiempo tienden a estar más satisfechos tanto con su trabajo como con su vida. Esto sugiere que los acuerdos laborales que otorgan a los empleados más control y flexibilidad no solo pueden mejorar el bienestar de los empleados, sino que también pueden ayudar a los empleadores a retener a los mejores talentos que han estado luchando por retener.

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Stephanie Tepper es una científica del comportamiento que estudia las intervenciones conductuales y políticas para reducir la desigualdad económica y promover las oportunidades económicas. Es investigadora asociada de la Oficina de Ciencias de la Evaluación de Estados Unidos y becaria postdoctoral de la Escuela de Políticas Públicas Jeb E. Brooks de la Universidad de Cornell.

El Dr. Neil Lewis Jr. es un científico conductual que estudia las implicaciones motivacionales, conductuales y de equidad de las intervenciones y políticas sociales. Es investigador de la familia Nancy y Peter Meinig en Ciencias de la Vida en la Universidad de Cornell y Weill Cornell Medicine, donde también es profesor asociado de comunicación, medicina y políticas públicas.