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La tensión está aumentando en torno al trabajo remoto

Los líderes y los empleados deben colaborar para determinar el mejor enfoque para sus organizaciones. He aquí cómo tener una conversación productiva.

Por Marca Mortensen

Trabajo Remoto

Harvard Business Review

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Resumen.Si bien las perspectivas conflictivas sobre el trabajo a distancia no son nuevas, la tensión parece estar aumentando. Ninguna de las partes tiene todo el poder y, a medida que la conversación se polariza cada vez más, se hace más difícil llegar a una resolución que beneficie a ambas partes. Los líderes deben colaborar activamente con sus empleados para encontrar un enfoque equilibrado ante uno de los cambios más importantes en la forma en que trabajamos desde la revolución industrial. En primer lugar, el autor explica por qué es tan difícil para los líderes y los empleados ponerse de acuerdo sobre el trabajo a distancia y, a continuación, utiliza ese conocimiento como base para dar algunos pasos a los líderes a fin de ayudar a facilitar un debate franco y abierto con los empleados, en el que se reconozcan y validen las necesidades y preocupaciones de ambas partes.

No tiene que buscar mucho para encontrar a alguien que discuta apasionadamente sobre los beneficios o peligros del trabajo remoto. Algunas personas argumentan que las preocupaciones de productividad de los líderes son infundadas, mientras que ejecutivos de alto perfil como Elon Musk sugieren que cualquiera que trabaje desde casa está "llamando por teléfono". El problema, enmarcado de manera variable en términos de regreso a la oficina (RTO), hibridez o flexibilidad, sin duda es polarizador. Pero el único elemento consistente de los argumentos a favor y en contra es cuán fuertes y arraigadas son las posturas.

Si bien las perspectivas conflictivas sobre el trabajo remoto no son nuevas, la tensión parece estar aumentando. Considere, por ejemplo, el contingente de trabajadores de Amazon que organizaron una huelga para protestar por las políticas de oficina de la empresa, o las amenazas de los empleados de Farmers Insurance de sindicalizarse o renunciar en respuesta a que el director ejecutivo revocó la política de trabajo remoto de la empresa. Google recientemente comenzó a rastrear la asistencia de los empleados a la oficina y las historias de empleados que fueron despedidos por no cumplir con las políticas de RTO continúan proliferando. Ninguna de las partes tiene todo el poder y, a medida que la conversación se polariza cada vez más, se vuelve más difícil llegar a una resolución mutuamente beneficiosa.

Los líderes deben colaborar activamente con sus empleados para encontrar un enfoque equilibrado de uno de los cambios más significativos en la forma en que trabajamos desde la revolución industrial. Primero, discutiremos por qué es tan difícil para los líderes y los empleados ponerse de acuerdo sobre el trabajo remoto, luego usaremos ese conocimiento para informar algunos pasos para que los líderes ayuden a facilitar una discusión franca y abierta con los empleados, una que reconozca y valide las necesidades y preocupaciones de ambas partes.

La desconexión entre empleador y empleado

Habiendo estudiado y consultado sobre trabajo remoto durante más de 20 años, he escuchado muchas perspectivas tanto de líderes como de empleados. Lo que está claro es que una de las principales razones por las que tenemos tanta dificultad para acordar un camino a seguir es que estamos evaluando las compensaciones de costo-beneficio sin estar de acuerdo con las clásicas 5 W: quién, qué, dónde, cuándo y por qué.

Las 5 W son una herramienta cognitiva para ayudar a garantizar que esté considerando todos los aspectos del problema. Armados con una perspectiva más completa, es fundamental que los líderes tomen la iniciativa para usarla como base de un diálogo con los empleados. Ese diálogo debe ser equilibrado (comprender las necesidades de ambas partes), respetuoso (validar esas necesidades) y continuo (ajustarse con el tiempo a medida que cambian las necesidades). Más que nada, ambas partes deben entablar estas conversaciones con el objetivo de encontrar la solución más óptima para ambas partes, no de ganar. He aquí cómo pensar en las 5 W:

Por qué El punto de partida para cualquier discusión es la alineación sobre por qué el trabajo flexible es (o no es) un tema de discusión en primer lugar. Para unos se trata de aumentar o proteger la productividad, para otros de atraer o retener talento, y otros más preocupados por las relaciones y el tejido social. Lo primero que hay que poner sobre la mesa es la motivación impulsora de la discusión.Qué A continuación, necesitamos claridad sobre cómo definimos exactamente esos factores impulsores. El rendimiento es ampliamente anunciado como el beneficio y el costo del trabajo remoto. ¿Cómo puede ser eso? Es porque rara vez estamos de acuerdo en la definición de rendimiento en primer lugar. Por ejemplo, ¿es productividad como en las líneas de código generadas? ¿Es la calidad en cuanto a la cantidad de reelaboración requerida? ¿Es la eficiencia como en la producción por esfuerzo realizado?

Un gran ejemplo de esto se ve en las discusiones sobre el tiempo de viaje. Cuando se percibe como una pérdida de tiempo, reducir el viaje al trabajo es un beneficio obvio. Pero cuando se ve como un amortiguador entre el trabajo y el hogar o un mecanismo que obliga a reconectarse con viejos amigos, su eliminación tiene un costo.

Dónde Ninguna organización es uniforme y hay diferentes caminos para lograr diferentes tipos de trabajo. La respuesta a las llamadas de atención al cliente se puede realizar en cualquier lugar, mientras que el embalaje del producto en cajas se limita al lugar donde se encuentra el producto. Tener en cuenta los tipos de trabajo que se realizan establece los límites para las discusiones sobre políticas. Cuando Los líderes organizacionales y los empleados a menudo luchan por pensar de manera efectiva a lo largo del tiempo. Los empleados experimentan ciertos beneficios de las políticas de tiempo a corto plazo, pero sienten sus costos a largo plazo. Por ejemplo, otorgar a los empleados un día adicional de flexibilidad podría tener el beneficio a corto plazo de eliminar un viaje al trabajo, pero la consecuencia a largo plazo de una pérdida de tutoría cuando los horarios ya no se alinean.OMS Dejo esto para el final porque, en mi experiencia, está en la raíz de la mayoría de estos desacuerdos. Las políticas de trabajo no tienen los mismos efectos en todos los involucrados. Por ejemplo, ¿estamos considerando los efectos a nivel individual o colectivo? Una política que permita a los empleados trabajar desde casa a voluntad beneficiará la coordinación del horario laboral y personal de las personas, pero puede tener el costo del sentido colectivo de la cultura.

Los líderes deben pensar en qué intereses o resultados están priorizando (un tema que fue fundamental en mi trabajo reciente sobre seguridad psicológica en tiempos de riesgo ). Esto se vuelve más fácil de hacer una vez que hay claridad en las 5 W.

Tenga en cuenta que estas 5 W son una herramienta para ayudarlo a asegurarse de obtener toda la información sobre la mesa para una discusión fructífera; no son elementos totalmente independientes. Tome, por ejemplo, decisiones sobre qué trabajo es adecuado para una mayor flexibilidad. Si bien esta es una discusión sobre dónde (que depende de lo que usted defina como resultados clave), tiene un gran impacto en quién recibe los beneficios, con consecuencias para el sentido de justicia y equidad de los empleados.

Cómo tener un diálogo continuo sobre el trabajo remoto

El diseño de políticas y prácticas de trabajo efectivas requiere que todos tengan un asiento en la mesa. Los líderes que instituyen políticas sin involucrar a sus empleados a menudo son percibidos como desconectados, y los empleados pueden incluso sospechar sus motivos (principal entre ellos: "El liderazgo tiene miedo de perder su poder y control"). Del mismo modo, los empleados que hacen demandas sobre cómo trabajan con frecuencia se perciben como personas con derechos. Solo al involucrar a ambas partes en un diálogo podremos superar la pelea de gritos y comenzar a progresar.

Esta conversación debe ser continua ya que las preferencias, las necesidades, las tecnologías y las demandas del mercado siguen cambiando. Para hacer las cosas más complejas, las percepciones de las personas sobre la mejor manera de operar dentro de ese contexto cambiante continúan cambiando. Por ejemplo, los efectos de novedad y contraste en psicología nos dicen que las cosas nuevas provocan respuestas más fuertes, mientras que las cosas que experimentamos una y otra vez tienen mucho menos efecto. En otras palabras, el atractivo del trabajo remoto se desvanece un poco cuando no es tan brillante y nuevo. Es importante reconocer que estos factores sesgan nuestro juicio con respecto al trabajo flexible. Un beneficio o costo dado parecerá significativamente menos fuerte cuanto más prevalente y menos único sea.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes facilitar estas conversaciones en curso? Ya ha considerado las 5 W para asegurarse de obtener una perspectiva amplia. Ahora, el paso crítico es mantener esa claridad asegurándose de que usted y sus empleados los evalúen a través de un proceso estructurado y objetivo.

Paso 1: hacerse cargo del problema.

Tanto los líderes como los empleados tienen un gran interés en que las políticas laborales sean correctas y, gracias a la pandemia, todos tienen experiencias y opiniones que brindan datos valiosos. Para tener un diálogo útil, es fundamental que se presenten todos esos datos y se incluyan todas las perspectivas.

Sin embargo, el intercambio actual en el que ambas partes están tratando de “ganar” hace que ese tipo de diálogo colaborativo sea extremadamente poco probable que ocurra. El diálogo no tendrá éxito a menos que ambas partes acepten la propiedad conjunta del problema, y ​​un primer paso clave es hacerse cargo de cualquier paso en falso que haya ocurrido en el camino. El propósito del diálogo es aprender y alcanzar un mejor resultado, y eso puede requerir aclarar las cosas.

También requiere que los líderes reconozcan que el campo de juego no es exactamente parejo. A pesar del poder de la acción colectiva (huelgas, huelgas, etc.), los líderes tienen mayor agencia y control sobre las políticas en cuestión. En mi trabajo con empresas, les recalco a los líderes que este no es el momento de estar orgullosos. Como es el caso con el establecimiento de la seguridad psicológica, mostrar su propia vulnerabilidad al reconocer que todos estamos haciendo nuestro mejor esfuerzo para trazar un rumbo a través de aguas desconocidas es un poderoso primer paso.

Paso 2: Establezca expectativas y reglas básicas.

La psicología proporciona dos herramientas poderosas que pueden mejorar drásticamente los resultados de sus discusiones: seguridad psicológica y una mentalidad de crecimiento.

Para tener una discusión fructífera que tenga en cuenta las necesidades de todos los involucrados, es fundamental que todos tengan una fuerte sensación de seguridad psicológica. Los empleados deben sentir que no sufrirán represalias por compartir sus necesidades y limitaciones (p. ej., desafíos relacionados con el costo de vida o demandas familiares), al igual que los líderes deben poder hablar honestamente sobre las presiones que enfrentan (p. ej., presiones de la competencia o demandas cambiantes del mercado). Poner estas ideas sobre la mesa permite que todos trabajen juntos para encontrar una solución más óptima, y ​​ambas partes se contendrán si no se sienten seguras al hacerlo.

También es fundamental reconocer que el entorno en el que operan las empresas está en constante evolución. A medida que cambian los requisitos de los empleados y las organizaciones, las políticas deben reevaluarse para garantizar que sigan siendo relevantes. Es importante destacar que las políticas que se cambian no deben verse como fracasos, sino como pasos en un proceso de aprendizaje: el núcleo fundamental de una mentalidad de crecimiento. Si todas las partes entran en el proceso esperando un proceso de aprendizaje continuo y adaptable, el resultado final será mucho mejor.

Asegúrese de que todos los involucrados estén de acuerdo con este proceso de colaboración como continuo, adaptativo y regido por estos principios clave, y obtenga ese compromiso desde el principio.

Paso 3: erradicar el lenguaje en blanco y negro

Uno de los factores que veo que se interpone en el camino de las conversaciones productivas sobre los arreglos laborales es el lenguaje demasiado simplista y en blanco y negro. Las 5 W muestran que este es un problema increíblemente complejo y multidimensional. Pero abundan declaraciones generales demasiado simplificadas como "La productividad remota es tan buena como en persona" o "Cara a cara es mejor para la cultura".

En muchas conversaciones escucho un estribillo explícito o implícito de "... pero sabemos lo que están pensando", una creencia de que pueden efectivamente tomar la perspectiva de otro. Desafortunadamente, la ciencia no apoya esto. Investigaciones recientes encuentran que las personas que intentan tomar la perspectiva de los demás son, de hecho, menos precisas en sus juicios, y la única forma de obtener una mejor comprensión es cuando adquiere nueva información de la otra parte. Como dicen los autores, se necesita “adquirir perspectiva”, y la mejor manera de hacerlo es a través del diálogo.

Animo a los líderes a ser explícitos y denunciar el riesgo de declaraciones generales como “La FMH es inevitable” o “el trabajo remoto mata la creatividad”. Por supuesto que hay algo de verdad en ambos, pero afianzan aún más las posiciones y no hacen avanzar nuestro diálogo. Por ejemplo, en un comité ejecutivo con el que trabajé, los miembros estaban facultados para lanzar tarjetas amarillas y rojas cuando veían que se hacían declaraciones generales. Al nivelar el campo de juego e introducir un poco de ligereza, permitió que el grupo tuviera debates más saludables y matizados. Si bien no es necesario que introduzca un sistema de tarjetas, piense en cómo asegurarse de que todos (incluidos los líderes) rindan cuentas por el lenguaje contraproducente.

Paso 4: Hablar.

Necesita crear espacio y tiempo para tener discusiones realmente significativas, lo que requiere designar tiempo para ellas. Por simple que sea (y por tonto que parezca tener que mencionarlo), todos sabemos que este puede ser el paso más difícil del proceso. Formalice estas discusiones para darles legitimidad y, de acuerdo con el paso 2, haga tiempo para ellas en los horarios de las personas de forma continua. No es necesario que asigne horas cada semana a esto, pero asegúrese de que el tiempo que asigne sea regular, ya que la previsibilidad genera confianza. Recuerde, estos diálogos son una parte importante tanto para abordar el tema del trabajo flexible específicamente como para liderar de manera efectiva en general.

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Los expertos activos en ambos lados del debate sobre el trabajo desde casa/RTO muestran que las opiniones están ferozmente divididas. Para empeorar las cosas, esas posiciones se alinean con la división entre líderes y empleados, ambos grupos con fuertes intereses creados en el resultado. Si bien los datos sobre el tema son abundantes y crecientes, lo único que es concluyente es que no existe una solución simple. Todas las decisiones en este espacio tienen compensaciones, y diferentes grupos las experimentan y las sopesan de manera diferente. La única forma productiva de avanzar es que los líderes involucren a los empleados y trabajen juntos para desarrollar el modelo de mayor beneficio mutuo posible para su organización.

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Mark Mortensen es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD.