Doxa 1014

Pon tus métricas donde está tu boca

Por Graham Kenny

Medición Del Desempeño

Harvard Business Review

Como muchas empresas, Rio Tinto, la segunda empresa minera más grande del mundo, expresa su solidaridad con sus partes interesadas en términos firmes. Aquí está su informe anual:

Como empresa de minería y metales, reconocemos el impacto que nuestro negocio puede tener en nuestras muchas partes interesadas y las responsabilidades más amplias que esto conlleva. Trabajamos duro para comprender las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés. Queremos que nuestro éxito nos permita invertir para cumplir con nuestras obligaciones con nuestros empleados, nuestros clientes, proveedores, comunidades locales y gobiernos anfitriones, así como generar retornos superiores para nuestros accionistas. [énfasis añadido]

Sin embargo, el 24 de mayo de 2020, Rio Tinto arrasó con el olvido las cuevas de Juukan Gorge, un sitio sagrado aborigen de 46.000 años de antigüedad en la región de Pilbara, en Australia Occidental, donde la compañía extrae mineral de hierro. Rio Tinto hizo esto en la búsqueda de una mayor expansión y con pleno conocimiento de la existencia e importancia del sitio. No continuar, explicó el CEO, le habría costado a la empresa 135 millones de dólares . Estaba bajo presión para maximizar las ganancias del mineral de hierro.

La comunidad australiana ha reaccionado con horror. Los medios de comunicación y las redes sociales se han preocupado mucho por el tema. Los accionistas de la empresa en todo el mundo han expresado su indignación. Los grandes fondos de pensiones, incluidos Hesta y Australian Super (el más grande de Australia), han exigido respuestas al directorio de Rio Tinto. El resultado, hasta ahora, ha sido que el CEO y otros dos altos ejecutivos se han visto obligados a renunciar en desgracia. Las predicciones son que se avecinan más consecuencias.

¿Cómo pudo haber sucedido algo así?

Métricas frente a partes interesadas

Sin duda ha escuchado el dicho "lo que se mide se administra". Y es verdad. ¿Por qué? Porque lo que se mide, se nota. Los directores ejecutivos y otros ejecutivos responden a lo que notan las juntas y los accionistas. Esto se puede ver en la industria minera, donde los niveles de seguridad se miden, se destacan en las juntas y se proclaman, cuando son buenos, los directores ejecutivos. Medir algo eleva su perfil.

Es de esperar que las métricas clave de Rio Tinto incluyan medidas de qué tan bien se está desempeñando en las dimensiones que cada una de las partes interesadas identificadas valora. ¿Pero lo hacen ellos?

La empresa publica sus "indicadores clave de rendimiento" (KPI) en su informe anual; destaca ocho medidas de rendición de cuentas. De estos, seis se relacionan con los accionistas y se refieren a métricas en torno a las ganancias, el rendimiento del capital empleado y la deuda. Un KPI relacionado con los empleados se relaciona con la seguridad, medida por "la tasa de frecuencia de todas las lesiones". El KPI restante, "intensidad total de las emisiones de gases de efecto invernadero", es el único que concierne a la comunidad.

Está claro que existe un desajuste entre las partes interesadas que Rio Tinto marca como vitales y sus medidas de éxito empresarial. Para tomar un ejemplo específico de su informe anual, la empresa reconoce a los "proveedores" como "vitales para el éxito de nuestro negocio", pero no enumera un solo KPI para rastrear el desempeño en ese espacio.

¿Rio Tinto es una excepción?

Para responder a esta pregunta, revisé los informes anuales de otras cinco empresas mineras: BHP (la más grande del mundo), Fortescue, Newcrest, Woodside Petroleum y Santos. (Las seis se encuentran dentro de las 20 empresas australianas más grandes por capitalización de mercado).

Al igual que Rio Tinto, BHP publica sus "indicadores clave de desempeño". Hay nueve. Cinco de ellos se relacionan con los accionistas, dos con los empleados (ambos sobre seguridad) y dos con la comunidad. Fortescue va un paso más allá y reduce sus "indicadores clave de rendimiento" a una lista de tres. Claramente, Rio Tinto no es el único gran minero australiano cuyas métricas no coinciden con su retórica.

Los mineros no son los únicos infractores.  Commonwealth Bank (el más grande de Australia) identifica a "los clientes, la comunidad, nuestra gente y los accionistas" como sus principales interesados ​​en su informe anual. Pero cuando se trata de las “métricas clave” en su Informe Anual, menciona ocho, de las cuales siete se refieren a accionistas y una a clientes.

Esto es a pesar del hallazgo de 2018 de una Comisión Real (investigación de alto nivel) sobre mala conducta bancaria. Una cuestión clara que la Comisión había identificado en su informe era que los bancos prestaban muy poca atención al seguimiento de la cultura organizativa y ponían demasiado énfasis en la medición de los beneficios empresariales. En ese contexto, habría esperado que el banco hubiera desarrollado un KPI que midiera qué tan bien prestaba servicios a sus empleados.

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El enfoque en las partes interesadas ha sido respaldado nada menos que por la Mesa Redonda de Negocios de EE. UU. Sus directores ejecutivos representan grandes empresas desde Apple hasta Walmart. El 19 de agosto del año pasado, el organismo emitió una declaración que reemplazó a todas las anteriores. Firmado por 181 directores ejecutivos, declaró que la corporación existía para el beneficio de todos los "interesados", incluidos "clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas". La comunidad empresarial australiana se ha movido en la misma dirección. En la Cumbre 2019 del Instituto Australiano de Directores de Empresas celebrada en Sídney en marzo de 2019, los oradores clave, incluido el director ejecutivo y el presidente de AICD, pidieron a las juntas y directores ejecutivos que ampliaran el alcance de su gobierno corporativo para incluir a las "partes interesadas".

Pero hasta que empresas como Rio Tinto comiencen a poner sus métricas donde están sus bocas, me temo que vamos a ver más escándalos como las Cuevas Juukan.

Graham Kenny, director ejecutivo de  Strategic Factors, es un experto reconocido en estrategia y medición del desempeño que ayuda a gerentes, ejecutivos y juntas a crear organizaciones exitosas en los sectores público, privado y sin fines de lucro. Puede conectarse o seguirlo en  LinkedIn.

Doxa 999

¿Qué están midiendo realmente sus KPI?

Por Graham Kenny

Medición del Desempeño

Harvard Business Review

Ningún CEO duda de la importancia de medir adecuadamente el desempeño de su empresa. Sin embargo, los equipos ejecutivos a los que he asistido durante más de 25 años generalmente luchan para enfrentar el desafío. Como me dijo un CEO, "cuando llegamos a los KPI corporativos, sus ojos se ponen vidriosos". O, como dijo otro, "ellos [los gerentes] comienzan a buscar las salidas".

Cuando observa cuáles son estos KPI con tanta frecuencia, puede comprender por qué tantos gerentes se desconectan. Los procesadores de números se hacen cargo y pueden abrumar a los gerentes operativos con hojas de cálculo y desgloses precisos de los resultados financieros y las medidas de producción. Muy pronto, los gerentes sienten que se les pide que salten a través de obstáculos que realmente no entienden, y que no quieren particularmente.

Para evitar que esto suceda, los directores ejecutivos deben recordar a sus equipos algunas verdades importantes sobre los KPI.

Los KPI se refieren a las relaciones.

Los gerentes, especialmente aquellos en organizaciones grandes, gastan una cantidad excesiva de tiempo y dinero midiendo los niveles de satisfacción de su personal. Las secciones de RR.HH. se dedican a realizar encuestas de satisfacción de los empleados y a asegurarse de que los gerentes realicen controles frecuentes con sus subordinados directos. Eso está bien hasta cierto punto. Pero cuando les pregunto a los equipos ejecutivos senior qué está obteniendo la organización con esto, recibo miradas en blanco.

Los KPI deben reflejar el hecho de que la creación de valor es una vía de doble sentido y que ambos lados de la transacción deben sacar algo de ella. Piénsalo. ¿Por qué quiere que los empleados se comprometan? Porque necesitas algo de ellos. Es fundamental comprender los criterios de toma de decisiones ( factores estratégicos ) que las partes interesadas clave utilizan para respaldar a su entidad y lo que desea de ellos a cambio. La vía de doble sentido para los empleados se define por qué tan bien la empresa cumple con las cosas que los empleados quieren, rastreadas por herramientas como las anteriores, y rastreando la productividad y la innovación de los empleados como grupo. La mayoría de las organizaciones no desarrollan medidas en ambos lados.

Ves los mismos problemas con las ventas, donde la atención se centra principalmente en lo que las empresas obtienen del trato más que en lo que les están dando a los clientes. Grace, la directora ejecutiva de un banco comunitario (y un cliente) lo expresó de esta manera: “Hace años, la discusión de nuestro equipo ejecutivo se centraba en las ventas y el margen y en un desglose de esas cifras. Pero ... una vez que abrimos nuestras mentes a las partes interesadas, nuestras revisiones mensuales de desempeño adquirieron una perspectiva diferente. Ahora discutimos los KPI sobre los impulsores de las ventas, como las puntuaciones de servicio al cliente y las clasificaciones de productos realizadas por organizaciones como Canstar ”.

Grace reconoce que la revolución digital lo ha hecho mucho más fácil: “Tienes una sociedad que es mucho más sofisticada y elegante al saber lo que quiere. Con la tecnología, e incluyo las redes sociales en esto, hay un mayor grado de transparencia sobre su desempeño ".

Considere la causalidad.

Para la mayoría de los gerentes, un conjunto de medidas de desempeño se ve como una tabla de números. Dado que parecen ser concurrentes, los gerentes rara vez cuestionan la forma en que cada medida afecta a las demás a lo largo del tiempo. Pero los indicadores adelantados deberían predecir el futuro. Si a su organización le va bien con los empleados ahora, eso generará resultados para otras partes interesadas, como los clientes de mañana. Si a su organización le va bien con los clientes mañana, los resultados para los accionistas mejorarán al día siguiente.

Una vez que los gerentes comprenden que esto es lo que se supone que deben hacer los KPI, comienzan a hacerse algunas preguntas realmente interesantes sobre cómo funciona su negocio. Uno de mis clientes es una cooperativa que recolecta y clasifica aguacates de los agricultores miembros para su distribución a las tiendas minoristas. Brian, el Director Gerente y su equipo de administración mapearon sus KPI comerciales.

Dijo: “El mapeo de nuestros KPI nos abrió los ojos a lo crítico que es para nosotros el proceso de calificación. La precisión de la clasificación [en calidad premium, primera, segunda o rechazada] en el piso de producción impacta en los pagos al productor, que varía según la calidad de la fruta. También está vinculado a la reputación de nuestros clientes, las principales cadenas de supermercados, de calidad confiable. Estos resultados, a su vez, impactan las ventas y la rentabilidad de nuestro negocio ”.

Los números nunca son la historia completa.

Los indicadores clave de desempeño son solo medidas parciales de algo. Cualquier conjunto está incompleto. La palabra "indicador" lo delata.

Hace más de una década, ayudé a una asociación sin fines de lucro a desarrollar un cuadro de mando de KPI. La organización opera escuelas para niños con autismo y apoya a las familias de esos niños. El director ejecutivo me informó recientemente que es solo con el uso continuo y la revisión que el cuadro de mando de la organización sigue siendo relevante. "Cada año", dice, "a medida que cambian las circunstancias, ajustamos nuestro cuadro de mando para hacerlo un poco mejor". Las medidas que tienen una correlación "débil" con los resultados del cliente, y que se han descartado, incluyen el número de historias de los medios sobre la organización, el número de proyectos de investigación actuales emprendidos por la organización y las inversiones de capital. Estos han sido reemplazados por medidas como el patrocinio corporativo y la recaudación de fondos por parte de voluntarios.

A medida que cambien las condiciones en torno a su organización, departamento o sección, esté preparado para transformar sus medidas de desempeño. Está configurado y reiniciado, no configurado y olvidado. Como observó Grace, CEO del banco, la dinámica del entorno operativo de su negocio está cambiando todo el tiempo en respuesta a la innovación digital, las redes sociales y la aparición de Covid-19. Es hora de repensar cómo desarrolla sus medidas de desempeño. Considere el desempeño como una vía de doble sentido y observe los vínculos entre los indicadores y el impacto de uno sobre otro. Y lo más importante, prepárate para adaptarte a las circunstancias cambiantes.

Graham Kenny, CEO de Strategic Factors, es un experto reconocido en estrategia que ayuda a gerentes, ejecutivos y juntas a crear organizaciones exitosas en los sectores público, privado y sin fines de lucro. Puede conectarse o seguirlo en LinkedIn.