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Cómo asegurarse de que las personas no odien su nuevo plan de oficina abierta

Por Brandi Pearce y Pamela Hinds

Harvard Business Review

Espacios de trabajo

Las organizaciones se apresuran a implementar espacios de oficinas abiertas con la esperanza de retener el talento, fomentar la colaboración interfuncional, mejorar la exposición a diferentes tipos de experiencia y acelerar la creatividad y la innovación. A veces esto funciona, pero a menudo no funciona. En nuestra investigación, descubrimos que el éxito con las oficinas abiertas puede tener tanto que ver con la forma en que las personas se sienten sobre el espacio, algo que se llama identidad de lugar, como con el espacio mismo. Cuando la identidad del lugar es más alta, los empleados informan más participación en su trabajo, más comunicación con sus compañeros y una conexión más fuerte con la empresa. Nuestro estudio descubre tres cosas que los líderes pueden hacer para aumentar la identidad de lugar al mudarse a espacios de oficinas abiertos.

Organizaciones como Google, Facebook, Genentech, IBM y Microsoft han dedicado millones de dólares al rediseño de sus espacios de trabajo, reemplazando cubículos y oficinas privadas tradicionales con grandes espacios abiertos, espacios de equipo más pequeños para el trabajo colaborativo y pods para conversaciones privadas. Los muebles son ajustables para que puedan moverse y modificarse para satisfacer las necesidades de los empleados y adaptarse a las demandas de trabajo que cambian rápidamente. La esperanza es que estos espacios mejoren el intercambio de ideas, aceleren la toma de decisiones y comprometan a los empleados, y en última instancia impulsen productos y servicios más innovadores. Como dijo el Director General de Facebook sobre el diseño de la oficina abierta de 430,000 pies cuadrados de la compañía, "Realmente crea un ambiente donde la gente puede colaborar; ellos pueden innovar juntos. Hay una gran cantidad de espontaneidad en la forma en que la gente se encuentra, solo un espacio creativo de colaboración realmente divertido ".

A pesar de las afirmaciones optimistas sobre los beneficios del espacio abierto para oficinas, los resultados son variados. En algunos casos, se informa que los diseños de oficinas de planta abierta aumentan la colaboración, la satisfacción de los empleados y la comunicación, pero en otros estos nuevos espacios son criticados por crear distracciones, reducir la privacidad y la autonomía, y socavar la motivación y satisfacción de los empleados.

En nuestra investigación, descubrimos que el problema puede ir más allá de las características físicas del espacio en sí, y se reduce a si los empleados sienten que el espacio se alinea con su autoimagen y mejora su sentido de pertenencia, su identidad de lugar. El concepto de identidad de lugar fue introducido por primera vez por psicólogos ambientales que descubrieron, por ejemplo, que identificarse con un parque nacional particular conducía a más comportamientos de conservación, voluntariado y la disposición a pagar tarifas de entrada más altas.

Examinamos el despliegue de espacios de oficinas abiertas en una compañía global Fortune 500. En concierto con nuestros coautores, Sara Värlander, Bobbi Thomason y Heather Altman, hablamos con los trabajadores y recopilamos datos de encuestas de más de 300 empleados en cinco países diferentes: Francia, Israel, India, EE. UU. Y China. Descubrimos que los empleados que sentían un mayor sentido de identidad de lugar (medido por el grado en que los trabajadores percibían el espacio como importante para ellos y un lugar significativo para trabajar) sentían un sentido de conexión con el espacio, estaban orgullosos de ser parte del espacio cuando los visitantes llegaron, y sintieron que el espacio era un reflejo de ellos) percibió las características físicas del espacio de manera diferente. Por ejemplo, experimentaron el espacio como más colaborativo, social, flexible, enérgico y cómodo, mientras que aquellos que no desarrollaron identidad de lugar vieron el espacio como ruidoso y abarrotado. Los trabajadores que sentían una mayor conexión personal con el espacio también estaban más comprometidos y entusiasmados con su trabajo, creían que su comunicación con colegas y gerentes era de mayor calidad y sentían un mayor apego a la organización.

Como nos dijo un ingeniero: "¡Es nuestro lugar! Es como otra cosa completa ... Hay un sentido de mis cosas, nuestras cosas ". Otro trabajador dijo:" En una oficina tradicional, podemos hablar, pero no tan libremente. [Este espacio] es nuestro. Es nuestro espacio ". Estos sentimientos fueron compartidos una y otra vez.

También descubrimos tres cosas importantes que los líderes pueden hacer para construir un lugar identificar y transformar la respuesta de los trabajadores a los nuevos espacios de trabajo abiertos.

Transmitir la visión de antemano

Si bien uno podría suponer que el desarrollo de la identidad de lugar comienza después de que los trabajadores se trasladan al espacio, descubrimos que comunicar la visión y el propósito del nuevo espacio de oficina antes de mudarse era un factor clave de la conexión de los empleados con el espacio. En una de las implementaciones más exitosas que observamos, Omer (los nombres han sido cambiados), un gerente de un equipo en Israel, explicó al equipo por adelantado que la empresa estaba invirtiendo en el nuevo espacio con la esperanza de que estimularía más colaboración, conexión más profunda con la empresa y mejores productos para los clientes. Omer invitó a personas de otros lugares donde el espacio de trabajo rediseñado ya se había implementado para compartir sus experiencias. Facilitó discusiones en grupos pequeños entre los miembros del equipo y organizó un foro donde los miembros podían comunicarse con el equipo de las instalaciones para que los trabajadores comprendieran el espacio se vería y qué esperar cuando hicieron el movimiento.

En otro ejemplo, un diseñador en los EE. UU. Nos dijo que sus líderes comunicaron claramente que un diseño de oficina abierta mejoraría la forma en que el equipo trabajó en conjunto y los productos que produjeron. Específicamente, ella nos dijo: "El liderazgo ejecutivo cree que si te sientas en un espacio que es más colaborativo, donde puedes ver y llegar a las personas en ciclos mucho más rápidos, esto se traducirá en cómo piensan los empleados sobre los productos que vender."

Cuando los líderes describen explícitamente cómo el nuevo espacio ayudará a lograr la misión de la organización, los trabajadores están más entusiasmados con el espacio, tienen una mejor idea de cómo deberían usarlo y sienten más identidad de lugar. Los datos de nuestra encuesta revelaron que los trabajadores que creían que el espacio estaba diseñado para fomentar la creatividad, aumentar la colaboración, mejorar la flexibilidad y promover la comunicación informal tenían más identidad de lugar. Después de mudarse, eran más propensos a decir que estaban orgullosos del espacio y que era un lugar significativo para ellos para trabajar.

Por el contrario, cuando los trabajadores no estaban preparados con una visión clara del espacio de antemano, era más probable que percibieran el espacio como una forma de reducir costos y expresaban más resistencia e insatisfacción. Como dijo un miembro del equipo en India: "Esperábamos un cubículo limpio que se siente cómodo con la alfombra. El [espacio] es más un inicio de garaje con el piso como un garaje ... Es frustrante ... ¿Por qué deberíamos tener esto? ". Los empleados de esta ubicación estaban tan insatisfechos con el espacio que la empresa tuvo que empezar desde cero al incorporar líderes de uno de los otros lugares para ayudar a cerrar la brecha entre la visión de la organización y la comprensión. de los empleados El nuevo equipo de liderazgo pasó tiempo comunicándose con los empleados para aclarar cómo el espacio apoyó su trabajo y escuchó las necesidades de los trabajadores. Esto dio como resultado un rediseño del espacio que ayudó a los trabajadores a ver cómo el nuevo espacio podría permitirles a ellos y a la organización lograr más innovación y colaboración, así como satisfacer sus necesidades funcionales y estéticas.

Sé entusiasta con el espacio

Además de preparar a los empleados antes de mudarse, la actitud de un líder sobre el espacio después de la transición al nuevo espacio proporciona una fuente crítica de información sobre cómo el nuevo espacio se alinea con el trabajo y si es deseable un nuevo acuerdo de oficina, y afecta si los empleados creen que el nuevo entorno físico puede beneficiar su trabajo. Los datos de nuestra encuesta muestran que cuando los líderes fueron positivos, la identidad del lugar floreció. Cuando eran neutrales o negativas, la identidad del lugar sufría y era menos probable que los trabajadores aceptaran el nuevo espacio de oficinas.

Muchos de los empleados de nuestro estudio eran ingenieros que inicialmente estaban preocupados de que el nuevo espacio pusiera en peligro su forma tradicional de trabajar, independientemente y con interrupciones mínimas. En muchos casos, los mismos líderes también estaban haciendo la transición de oficinas privadas, que históricamente habían transmitido estatus y poder, al espacio abierto de oficinas, donde se sentarían con los miembros del equipo. Notamos que cuando los líderes se esforzaban por transmitir mensajes positivos sobre el espacio y expresar entusiasmo al trasladarse al espacio, los trabajadores se sentían mejor al respecto.

Como dijo un empleado: "La transición fue difícil porque teníamos una rutina [mientras hacía gestos hacia los cubículos]. Terminé teniendo una gran experiencia en el nuevo espacio porque conocía a mis líderes y me llevaba bien con ellos ". Otro miembro de este equipo nos dijo:" La actitud importa. Creo que la actitud [positiva] debería provenir de los gerentes ". Cuando los líderes muestran frustración o resistencia ante el cambio, esto se reduce a los empleados y reduce su orgullo por el nuevo entorno. Kim, uno de los gerentes en China, por ejemplo, se sintió frustrado al tener que renunciar a su oficina privada, y dejó en claro su resentimiento. Cuando se le preguntó por qué, reveló: "He estado trabajando toda mi vida para tener mi propia oficina. ¿Por qué me gustaría sentarme con el equipo? "En el caso de Kim, el nuevo espacio no se alineó con su visión de sí mismo y su papel, por lo que la identidad del lugar nunca se estableció. Los empleados que él manejó eran igualmente resistentes al nuevo espacio. Eventualmente, el equipo de Kim regresó a los cubículos tradicionales hasta que se contrató a un nuevo líder que creía que un diseño de oficina abierta podría mejorar la forma en que el equipo diseñó y diseñó los productos. Al final, con el apoyo y el entusiasmo de este nuevo líder, se formó un nuevo equipo que abarcaba el espacio de oficinas abiertas.

Aliente a los trabajadores a adaptar el espacio a sus necesidades

Descubrimos que cuando los trabajadores creían que tenían la libertad de personalizar el espacio, sentían más identidad de lugar. Los espacios tendían a ser más coloridos y tenían artefactos más personales: imágenes, dibujos y elementos lúdicos como cometas o decoraciones que colgaban de los techos. La colocación de los muebles era menos sistemática y reflejaba las necesidades del equipo. Algunos equipos incluso reorganizan sus escritorios en diferentes configuraciones para satisfacer sus necesidades cambiantes de colaboración o privacidad.

Como David, un líder en una de las ubicaciones de EE. UU., Nos dijo: "Hay algunas cosas que pensamos que sería una buena idea y realmente no funcionaron. Originalmente pensamos, "Maximicemos la colaboración entre los equipos y haga que un equipo se siente en esta sala, el otro se siente en otra habitación." Resultó que a algunas personas les gustaba la luz del sol en sus espaldas [y] a algunas personas les gustaba la música y la frescura . Y entonces, dijimos 'Sí, genial, probemos y veamos cómo funciona'. Y en realidad ha sido bueno. No necesariamente quieres sentarte con tu equipo las 24 horas del día, los 7 días de la semana ... y obtienes la fertilización cruzada en todos los proyectos. Y todavía estás lo suficientemente cerca como para caminar por el pasillo. Y si lo necesita, puede incluso dejar el escritorio y sentarse allí por un día y trabajar juntos. Entonces, permitir que las personas seleccionen dónde se sientan [y mueven los muebles] ha sido una especie de aprendizaje inesperado ".

Omer, el gerente en Israel, nos dijo: "Es un buen equilibrio ayudar a las personas a aprender cómo usar el espacio [al mismo tiempo que les ayuda] a pensar en lo que pueden hacer para mejorar el espacio para ellos". Si, por ejemplo, , un empleado sintió que el espacio era demasiado ruidoso, en lugar de quejarse, Omer los alentó a modificar el espacio para satisfacer mejor sus necesidades.

Cuando los líderes alentaron la adaptación y los equipos se sintieron cómodos reivindicando el espacio como propio, informaron más identidad de lugar y generalmente se sintieron mejor acerca de las características objetivas del espacio, como la privacidad, el ruido y la iluminación.

Encontrar la solución perfecta para el diseño de un nuevo espacio de oficinas es complejo. Nuestro estudio revela que, si bien los atributos físicos son importantes, los líderes también deben prestar atención a la identidad del lugar. La identidad del lugar afecta no solo cómo se sienten las personas sino también cómo perciben las características físicas del espacio. Cuando los líderes comunican el valor del espacio de antemano, ayudan proactivamente a los trabajadores a aclimatarse y les dan a los empleados libertad de acción para adaptar el espacio, es mucho más probable que las organizaciones aprovechen los beneficios de la inversión en espacios de trabajo rediseñados.

Brandi Pearce es profesora y directora de Team Performance and Research en UC Berkeley, Haas School of Business. Su investigación explora la dinámica colaborativa dentro de las organizaciones globales.

Pamela Hinds es profesora de ciencias administrativas e ingeniería en la Universidad de Stanford. Estudia la dinámica de los equipos de trabajo distribuidos globalmente y escribe sobre cuestiones de cultura, lenguaje y la transferencia de prácticas de trabajo en colaboraciones globales.