Investigación: A medida que las carreras profesionales se alargan, el trabajo a mitad de carrera necesita cambiar
Sus empleados más experimentados están sufriendo agotamiento en la crucial década de los 40
Por Lynda Gratton
Cuestiones relacionadas con la edad y las generaciones
Harvard Business Review
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Resumen. A medida que las carreras profesionales se prolongan hasta los 70 años y más allá, muchas organizaciones están descubriendo que sus empleados de mediana edad con mayor experiencia están sufriendo agotamiento justo cuando entran en los años más decisivos desu liderazgo. Basándose en un estudio sobre profesionales de entre 40 y 49 años, este artículo sostiene que el problema es estructural y no individual: los trabajadores intentan desenvolverse en carreras de 50 o 60 años se basaron en supuestos concebidos para vidas laborales mucho más cortas. Las personas en sus «cuarenta cruciales» se enfrentan a un máximo de responsabilidades, una gran presión de tiempo y una capacidad limitada para la reflexión, precisamente en el momento en que más necesitan replantearse su trayectoria. Para retener y mantener el talento sénior, las organizaciones deben rediseñar el trabajo en la mitad de la carrera profesional para crear un espacio para la reflexión, la exploración, el crecimiento y una transición deliberada, en lugar de esperar una resistencia continua.
En una reciente reunión de directivos a la que asistió en calidad de asesor, el CEO de una gran empresa internacional hizo una pausa en medio de un debate sobre el talento. «Tenemos un problema», dijo. «El agotamiento se está convirtiendo en un problema real».
Eso no fue ninguna sorpresa. Pero lo que continuó explicando al grupo a continuación tomó por sorpresa a todos los presentes en la sala. «No se da donde esperábamos», dijo. «No se trata de empleados que están empezando su carrera. Y tampoco de personas que se encuentran al final de la misma. Se trata de personas de entre 45 y 55 años».
El CEO continuó explicando que muchas de las personas que estaban pasando por dificultades no eran empleados con un rendimiento medio. Se trataba de algunos de los líderes más experimentados y competentes de la organización, precisamente aquellas personas de las que la empresa esperaba que ocuparan los puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, estas personas estaban perdiendo el compromiso y estancándose en sus carreras, y, como consecuencia, la empresa estaba perdiendo talento y conocimiento institucional. «Estamos perdiendo impulso precisamente en el momento en que más lo necesitamos», afirmó el CEO.
En las conversaciones que mi equipo de investigación y yo mantenemos con los líderes cada dos meses para debatir sobre el futuro del trabajo, escuchó muchas preocupaciones similares. A los líderes les preocupa cómo las presiones de la mediana edad están afectando a los profesionales con experiencia que ocupan puestos en la cantera de liderazgo de sus empresas. Por lo general, las organizaciones abordan este problema a nivel individual: simplemente, algunas personas acaban agotándose. Pero lo que he descubierto en mi trabajo es que el problema es sistémico: las personas de unos 40 años están sufriendo como grupo porque intentan seguir adelante en carreras que podrían durar 50 o 60 años, y lo hacen calculando en supuestos obsoletos sobre carreras que antes duraban solo 30 años.
La longevidad es ahora una realidad en la gestión de la mano de obra. Antes, las personas de unos 40 años se encontraban al inicio de la recta final de su carrera profesional, pero ahora es posible que les queden aún 30 años o más por delante. Las investigaciones sugieren que las personas que actualmente se encuentran en la mitad de la cuarentena probablemente tendrán que trabajar hasta principios o mediados de los 70, y las que actualmente tienen veintitantos, potencialmente hasta finales de los 70 o más allá. El número de personas que se encaminan hacia carreras profesionales de entre 50 y 60 años es elevado y sigue creciendo, y las organizaciones deben adaptarse a esa nueva realidad.
Mi investigación sobre la longevidad y el trabajo muestra que, en estas carreras profesionales cada vez más prolongadas, los trabajadores de entre 20 y 30 años experimentan con frecuencia, convencidos de que disponen de tiempo para probar cosas nuevas, adaptarse y dar pasos laterales en su trayectoria. Los trabajadores de entre 60 y 70 años, ahora más reflexivos y meditados, también descubren que se les abren nuevas posibilidades. Entre ambos extremos, sin embargo, se encuentran los trabajadores en la «década crucial de los 40», un período en el que las personas asumen la máxima responsabilidad institucional y se enfrentan a la mayor presión de tiempo. Estos trabajadores son los menos capacitados para experimentar y reflexionar; y, sin embargo, las decisiones que tomen en esta etapa determinarán todo lo que harán en las próximas décadas.
Para comprender más a fondo esta realidad emergente, recientemente desarrolló y puso a prueba un programa de diez semanas dirigido a veinte profesionales de nivel medio y superior procedentes de tres empresas internacionales con sede en Francia, Suecia y el Reino Unido. El programa combinaba evaluaciones diagnósticas, ejercicios semanales de reflexión individual en profundidad y conversaciones en grupos de compañeros de la empresa, en las que los participantes describían sus decisiones, presiones y concesiones.
Lo que surgió no fue simplemente una instantánea de personas que luchaban contra la sobrecarga. Fue la historia de una fase nueva y estructuralmente distinta de la vida laboral, una que las organizaciones deben comprender y tener en cuenta al plantearse cómo gestionar su talento.
En este artículo, analizaré las principales conclusiones de ese estudio piloto, que forma parte de una investigación en curso en la que colabora con mis compañeros de investigación. A continuación, recomendaré medidas que los ejecutivos pueden adoptar para garantizar que las personas que forman parte de su cantera de líderes dispongan del tiempo y la energía necesarios para diseñar trayectorias profesionales sostenibles tanto para sí mismas como para sus organizaciones.
Dinámicas coherentes
En nuestras conversaciones, los participantes describieron sistemáticamente una convergencia de presiones: responsabilidades al máximo nivel tanto en el trabajo como en el hogar, una constante falta de tiempo, una creciente conciencia de la necesidad de adaptarse y reciclarse profesionalmente y, lo que es más importante, una capacidad muy limitada para tomar distancia y reflexionar. En los análisis que llevó a cabo, los profesionales de entre 40 y 49 años obtienen sistemáticamente las evaluaciones más bajas en «tranquilidad», es decir, en la capacidad de reflexión y de recargar pilas.
Sin embargo, durante el programa, muchos participantes comenzaron a cuestionar supuestos arraigados sobre el trabajo. Hablaron de una tensión creciente que sienten al llegar a los cuarenta entre las exigencias a corto plazo y la necesidad de pensar más detenidamente en la siguiente fase de sus vidas.
De estas conversaciones surgieron tres dinámicas recurrentes:
La reflexión es poco frecuente, pero lo cambia todo cuando se produce. Nuestros participantes eran profesionales con gran experiencia, pero, aún así, se sorprendieron al descubrir la cantidad de conocimientos que podían obtener sobre sí mismos y sus carreras si se les concedía tiempo para la reflexión individual estructurada y las conversaciones entre compañeros. Muchos se dieron cuenta de cómo las decisiones que habían tomado anteriormente sin apenas reflexionar —sobre funciones, sectores y formas de trabajo— habían moldeado su trayectoria actual. Los participantes describieron la reflexión como algo valioso porque les ayudó a ver cómo sus vidas laborales se habían ido configurando con el tiempo a partir de patrones acumulados de experiencia, personalidad y funciones organizativas, y les proporcionaron un mayor control sobre sus elecciones futuras.Se está produciendo un cambio de la resistencia a la sostenibilidad. En todos los grupos, los participantes señalaron que, al llegar a los 40 años, se estaban replanteando qué significa el éxito y cómo se alcanza. Cada vez más, lo que les importa no es el rendimiento, sino el significado; no el esfuerzo extremo, sino el equilibrio; no las expectativas heredadas, sino la elección consciente. No obstante, muchos siguen viéndose limitados en su forma de pensar sobre el éxito por las exigencias de sus funciones actuales, lo que les sitúa en un estado de limbo psicológicamente incómodo.La tensión dominante no es el rendimiento, sino la identidad.Los participantes de unos 40 años nos comentaron que su principal preocupación en su vida laboral ya no era cómo rendir más. En cambio, querían saber si se encontraban en el entorno adecuado, hasta qué punto debían adaptarse y qué significa mantenerse fiel a uno mismo. Al reflexionar sobre cómo conciliar su identidad, su papel y su trayectoria futura, se preguntaban: ¿Qué me ha convertido en quien soy y en qué quiero convertirme durante los próximos 30 años?
Quizás el hallazgo más importante de nuestro estudio fue el siguiente: la mediana edad es el momento en el que el cambio resulta más necesario, pero en el que es menos probable que se produzca. Las presiones de tiempo, las grandes responsabilidades y las crecientes expectativas de las organizaciones dificultan cualquier cambio deliberado. En un contexto en el que las competencias evolucionan rápidamente, las carreras profesionales se alargan y los niveles de agotamiento ya son elevados, se exige a los trabajadores que se encuentran en la etapa crucial de los cuarenta que trabajan de formas que no son sostenibles a largo plazo.
Esto tiene que cambiar si las organizaciones desean formar y retener a los líderes del futuro. El objetivo actual es replantear ese periodo para los trabajadores como una etapa de rediseño activo, y no de mera resistencia pasiva. Es fundamental señalar que no se trata de pedir a las personas que hagan más. Se trata de crear las condiciones que les permitan tomar decisiones sobre su trabajo con la suficiente antelación como para que estas tengan un impacto significativo.
Lo que los líderes deben hacer de forma diferente
Si los 40 años son el punto crítico de una larga carrera profesional, la pregunta para los líderes es: ¿Cómo se crean las condiciones para que las personas puedan reorientarse en ese momento, precisamente cuando tienen menos margen para hacerlo?
Nuestra investigación sugiere cuatro líneas de actuación:
Incorporar momentos estructurados para la reflexión y el diálogo. La medida más importante es la más sencilla. Los profesionales en la mitad de su carrera profesional señalan constantemente que no disponen de tiempo para tomar distancia, reflexionar y hablar con sus compañeros, a pesar de reconocer la importancia de hacerlo. Los líderes pueden abordar este problema creando espacios estructurados de reflexión y pausas para el diálogo destinados a los trabajadores en la etapa crucial de los 40 años: evaluaciones de mitad de carrera que se centran en la orientación a largo plazo, además del rendimiento; breves períodos sabáticos o de reflexión con una duración determinada; programas grupales facilitados, como el nuestro, que creen un espacio compartido para la reflexión; o conversaciones explícitas sobre la sostenibilidad de la carrera profesional en lugar de sobre la progresión profesional.
Estos momentos no consisten en alejarse del trabajo. Se trata de permitir que los trabajadores reflexionen y hablen con sus compañeros sobre en qué punto se encuentran en el largo recorrido de sus carreras y hacia dónde desean dirigirse. Sin esos momentos, las personas tienden a caer en carreras pasivas y condicionadas por el camino recorrido. Con ellos, es más probable que tomen decisiones deliberadas y con visión de futuro.
Por lo tanto, la pregunta para los líderes es: ¿Dónde hemos reservado tiempo para que los trabajadores, en esa etapa crucial de los 40 años, puedan hacer una pausa y reflexionar, en lugar de limitarse a cumplir con sus obligaciones?
Rediseñe las funciones para que las personas se superen, no solo para utilizarlas. Los puestos en la mitad de la carrera profesional suelen estar diseñados para la ejecución más que para el desarrollo, y para el avance vertical más que para la ampliación horizontal. Sin embargo, esta es precisamente la etapa en la que las personas necesitan ampliar sus capacidades. Los líderes pueden apoyar ese esfuerzo creando oportunidades de crecimiento dentro de los puestos actuales. Esto puede incluir la redefinición de las responsabilidades para incorporar nuevos retos; el fomento de la colaboración interfuncional; la facilitación de relaciones de tutoría o de tutoría inversa; y la posibilidad de que las personas «disenen» aspectos de su trabajo para aumentar su sentido y el aprendizaje.
No se trata de grandes cambios estructurales. Sin embargo, permiten a las personas ampliar sus capacidades sin abandonar su puesto ni perder el impulso profesional.
La pregunta clave que deben plantearse los líderes es: ¿Cómo puede seguir creciendo la persona que ocupa este puesto?
Haga que la exploración sea algo legítimo, no una actividad extra.Una de las conclusiones más evidentes de nuestro trabajo es que los profesionales en la mitad de su carrera carecen del tiempo y la libertad necesaria para la exploración, algo fundamental para mantener una carrera duradera. Los líderes pueden abordar esta cuestión legitimando la exploración de bajo riesgo. Entre las opciones se incluyen proyectos paralelos que pongan a prueba nuevas habilidades o intereses; cursos breves o experiencias de aprendizaje que desarrollen capacidades afines; traslados internos o asignaciones temporales; y oportunidades de voluntariado o tutoría que amplían la perspectiva. Estas experiencias sirven como «laboratorios de identidad», permitiendo a las personas experimentar con nuevas direcciones sin tener que tomar decisiones inmediatas de alto riesgo.
La pregunta para los líderes es: ¿En qué ámbitos se permite a las personas explorar, y no solo desempeñar sus funciones?
Normalice las transiciones antes de que se conviertan en algo urgente. En muchas organizaciones, los cambios profesionales son reactivos, provocados por la insatisfacción, el agotamiento o una oportunidad externa. Esto resulta poco práctico e insostenible en una carrera profesional de 50 o 60 años. En su lugar, los líderes deben normalizar las transiciones a mitad de carrera como parte de una larga vida laboral. Deberían fomentar los movimientos laterales entre funciones o zonas geográficas; apoyar la reconversión de habilidades hacia áreas adyacentes; reconocer que la identidad y la capacidad evolucionan con el tiempo; y entender el movimiento profesional no como una disrupción, sino como una reinversión. Se trata de un cambio de mentalidad: los líderes y las organizaciones deben empezar a considerar la mitad de la carrera no como un período de estabilidad, sino como una fase en la que la recalibración es tanto necesaria como esperada.
La pregunta que deben plantearse los líderes es: ¿Estamos facilitando que las personas se marchen antes de que se vean obligadas a huir?
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La longevidad está transformando la vida laboral, y en ningún otro momento es esto más evidente que en la etapa crucial de los cuarenta. Lo que parece un agotamiento profesional suele ser algo más profundo: personas que intentan mantener carreras de décadas basadas en supuestos pensados para carreras mucho más cortas. Las organizaciones que comprenden esto no se limitarán a apoyar a los empleados en la mitad de su carrera, sino que rediseñarán el trabajo para que las personas puedan seguir creciendo, adaptándose y contribuyendo durante un futuro mucho más prolongado.
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Lynda Gratton es profesora de gestión empresarial en la London Business School. Su último libro, «Living the 100 Year Life: How to Build a Career That Lasts and a Life you Love» (Vivir una vida de 100 años: cómo forjarse una carrera duradera y una vida que le ap asione), se publicará en septiembre de 2026.
