Doxa 1998

Por qué el «trabajo de la sabiduría» es el nuevo «trabajo del conocimiento»

Las tecnologías de IA generan menos demanda de conocimiento humano y valoran la sabiduría humana.

Por Chip Conley

Cuestiones generacionales y de edad

Harvard Business Review

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Resumen. Hoy en día, la fuerza laboral está envejeciendo y el número de trabajadores jóvenes en puestos de alta dirección está aumentando. Estos dos fenómenos pueden parecer problemáticos, ya que parecen enfrentar a las generaciones entre sí, pero el autor de este artículo sostiene que, de hecho, representan una oportunidad importante: si las empresas pueden descubrir cómo permitir la transferencia intergeneracional de la sabiduría que viene con la edad y la experiencia, pueden fortalecerse a sí mismas y al lugar de trabajo en su conjunto.

Estamos en medio de dos enormes cambios demográficos en el lugar de trabajo que parecen estar en conflicto entre sí. Estamos viviendo más y trabajando más tiempo, ya sea por elección o por necesidad. En el último siglo, el grupo de edad de 65 años o más ha crecido cinco veces más rápido que el resto de la población y, para 2031, según una estimación reciente de Bain & Co. , los empleados de 55 años o más constituirán una cuarta parte de la fuerza laboral mundial. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., casi la mitad del aumento en el número de personas que participan en la fuerza laboral estadounidense entre 2016 y 2026 es atribuible a las personas de 60 años o más.

Al mismo tiempo, existe una dependencia cada vez mayor de la inteligencia digital (DQ, por sus siglas en inglés) que las empresas están desesperadas por contratar y promover a nativos digitales, que a menudo son mucho más jóvenes. Según Harris Interactive , en 2014, el 38% de los estadounidenses reportaban a un jefe más joven y el Departamento de Trabajo sugiere que la mayoría de los estadounidenses tendrán un jefe más joven en el futuro cercano. Fisiológicamente, 60 puede ser los nuevos 40, pero cuando se trata de poder en el lugar de trabajo moderno, 30 es los nuevos 50. Y a medida que aumenta el grupo de trabajadores mayores y gerentes más jóvenes, también aumenta la necesidad de comprender el valor de la diversidad de edad en los equipos.

Ahora que por primera vez hay cinco generaciones en el lugar de trabajo, algunos observadores han predicho que estallarán batallas entre las generaciones. No estoy de acuerdo. Durante años, en mi papel de mentor de Airbnb y otros fundadores de empresas emergentes (y como director ejecutivo de MEA , la primera escuela de sabiduría para personas de mediana edad del mundo), he observado cómo las relaciones simbióticas entre las generaciones pueden desarrollarse de maneras que llevan a las empresas a grandes alturas. Sin embargo, para que eso suceda, tenemos que ir más allá de la obsesión con el "trabajo del conocimiento".

El término se remonta a 1959, cuando fue acuñado por el visionario teórico de la gestión Peter Drucker. “La verdadera inversión en la sociedad del conocimiento”, escribió Drucker, “no está en máquinas y herramientas, sino en el conocimiento del trabajador del conocimiento”. Esa idea se mantuvo vigente, con una influencia extraordinaria, durante más de medio siglo, pero hoy cualquier persona con un ordenador o un teléfono móvil tiene a su disposición enormes cantidades de conocimiento del mundo, y la IA es cada vez más capaz de manejar tareas basadas en el conocimiento que hasta hace apenas unos años sólo podían realizar las personas. Con este cambio, y en un mundo en el que cada vez habrá más jóvenes al frente de las organizaciones, habrá menos demanda de conocimiento humano y más de sabiduría humana.

He pasado la última década estudiando el valor de la sabiduría (que defino como “experiencia metabolizada compartida con otros”) en el lugar de trabajo y he visto de primera mano cuán valioso puede ser un recurso cuando se cultiva y se comparte entre generaciones. En este artículo, analizaré algunos de los beneficios y luego expondré un conjunto de prácticas de gestión de la sabiduría que he encontrado particularmente efectivas.

Los beneficios del “trabajo de sabiduría”

En el lugar de trabajo, como en la vida, la sabiduría es más útil cuando se comparte. He identificado cuatro beneficios principales que puede aportar al lugar de trabajo el hecho de centrarse en la transferencia de sabiduría.

Aumentar la retención y satisfacción de los empleados

Un estudio de Deloitte muestra que los millennials que tienen intención de permanecer en su empresa durante más de cinco años tienen un 68% más de probabilidades de tener un mentor interno. Y aunque el síndrome de burnout está muy extendido en muchas empresas, Gallup ha demostrado que los baby boomers tienen los niveles más bajos de burnout y el mayor compromiso en el trabajo, posiblemente porque se sienten más satisfechos con su trabajo y menos estresados ​​por ascender en la escala profesional o cambiar de trabajo. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha descubierto que las empresas cuya proporción de trabajadores mayores es un 10% superior a la de otras empresas experimentan un 4% menos de rotación en comparación con las empresas con una proporción menor.

Equipos más productivos y aprendizaje interno

La AARP ha descubierto que los equipos compuestos por trabajadores mayores y jóvenes son más productivos que los equipos compuestos por trabajadores de una sola generación. Según un estudio realizado en el Reino Unido por el International Longevity Centre en 2020, los equipos con un rango de edad entre sus miembros de 25 años o más cumplieron o superaron las expectativas de la gerencia el 73% de las veces, en comparación con solo el 35% de los equipos con un rango de edad de menos de 10 años.

Esto es consistente con lo que BMW, la compañía automotriz alemana, ha descubierto en su experimentación con equipos de edades diversas: los equipos compuestos principalmente por empleados más jóvenes o mayores tuvieron un desempeño peor que los equipos de edades mixtas, que la compañía encontró que eran los más efectivos en la combinación de la linealidad de toma de riesgos de los cerebros jóvenes con el pensamiento experimentado y holístico de los cerebros mayores.

Sutherland Labs, una agencia de diseño que crea mejores experiencias para clientes y empleados, ha adoptado la práctica de asignar dos investigadores a cada nuevo proyecto, idealmente uno de mayor edad y otro más joven, para ayudar a crear una diversidad de perspectivas. Alessandra Gallo, investigadora de diseño sénior de la empresa, elogió los beneficios que esto supone para mí. “Los investigadores jóvenes dominan mejor las herramientas de velocidad y aportan una sensación de impulso al proyecto”, dijo, “mientras que los que somos mayores tenemos una visión más periférica y también aportamos una sensación de calma y una perspectiva a largo plazo. Esto no solo nos hace más eficaces como equipo, sino que también nos beneficia mucho aprender unos de otros”.

Comprender las necesidades y motivaciones de sus trabajadores

Solo alrededor del 10% de las empresas de Fortune 1000 utilizan la edad como una métrica de diversidad para evaluar sus iniciativas de DEI. Atlassian, la empresa de colaboración de software, es una de las pocas que lo hace; como la empresa sabe que la diversidad de edad genera resultados más efectivos, realiza un seguimiento de los datos de edad, no solo en toda la empresa sino también en equipos individuales. También han encuestado las necesidades emocionales de sus empleados y han encontrado marcadas diferencias entre generaciones. (Resulta, por ejemplo, que los trabajadores de la generación del milenio y la generación Z se sienten más alejados de sus colegas que los baby boomers y la generación X). Explorar las necesidades de sus empleados por generación, fomentar equipos multigeneracionales y luego medir los resultados se ha convertido en una iniciativa estratégica clave para Atlassian, una que, según creen sus líderes, es un diferenciador eficaz y un imán para el talento.

Elevando el valor de la sabiduría

Gabriel Galluccio, de 62 años, es un ganador de tres premios Emmy con experiencia global en estrategia de marca, comunicación creativa y marketing en medios de entretenimiento y deportes. Comenzó a explorar la tecnología multimedia a los treinta y rápidamente se convirtió en un director creativo experto para empresas de medios, incluidas FOX y Sky. Pero a mediados de sus cincuenta, mientras trabajaba como jefe creativo de FOX para Europa y África, comenzó a sentirse viejo y a que lo trataran como tal. “Incluso antes de que apareciera la IA”, me dijo, “tenía diseñadores jóvenes y expertos en tecnología pisándome los talones y comencé a sentir que podría volverme irrelevante”. Para evitar ese destino, Gabriel invirtió en actualizar sus habilidades, se rebautizó como director de diseño (un título inferior) y se concentró en compartir su sabiduría con los demás. “En el momento en que me di cuenta de que mi trabajo ya no era impresionar a los demás con mi destreza en el diseño”, dijo, “sino hacer que todos los que me rodeaban fueran más sabios ayudándolos a ver sus lecciones, tuve todo tipo de jóvenes pidiéndome que fuera su mentor, y nuestros altos directivos me seguían preguntando: '¿Cómo podemos embotellarte?'”.

Una caja de herramientas para la gestión de la sabiduría

Tuve una experiencia similar cuando, en 2013, los fundadores millennials de Airbnb me pidieron que los ayudara a “democratizar la hospitalidad”. Basándose en mi experiencia como uno de los primeros hoteleros boutique, querían que los ayudara a convertir su empresa de tecnología en una empresa de hospitalidad dedicada a ayudar a sus anfitriones a convertirse en empresarios exitosos. Pronto me encontré en la inusual posición de rendir cuentas y ser mentor de la misma persona: Brian Chesky, el director ejecutivo de la empresa, que era 21 años más joven que yo. Mi papel como mentor pronto se expandió a otros miembros jóvenes del equipo de liderazgo y, con el tiempo, me conocieron en la empresa como el “anciano moderno”.

Terminé quedándome en Airbnb (a tiempo completo y a tiempo parcial) durante más de siete años, tiempo durante el cual desarrollamos una caja de herramientas de prácticas de gestión de la sabiduría que incluía lo siguiente, que se puede implementar en todo tipo de entornos de trabajo.

Destilando lecciones de equipo

Pedimos a nuestro equipo de liderazgo que hiciera un seguimiento minucioso de las lecciones que estaban aprendiendo y, una vez por trimestre, los reuníamos para que compartieran con el resto del equipo cuál era la lección más importante que habían aprendido durante ese período y explicaran cómo pensaban ponerla en práctica en el futuro. Además, votamos sobre la lección más importante del equipo del trimestre. De manera continua, el ejercicio implicó un intercambio de sabiduría que fortaleció a todo el equipo. Probablemente aprendí más de los miembros más jóvenes de mi equipo con respecto a sus lecciones que de aquellos que tenían una edad más cercana a la mía.

Hacer más accesibles a los sabios

Como parte de nuestras encuestas rutinarias de satisfacción de los empleados, probamos una nueva pregunta: “Además de su jefe, ¿quién en la organización le ofrece consejos útiles o sabiduría?” Esta información nos permitió crear lo que llamamos un Mapa de Calor de la Sabiduría, que se centró en dónde se almacenaba la sabiduría en la organización. Esto, a su vez, nos permitió preguntar a algunas de las personas identificadas como sabias, que a menudo eran mayores pero no ocupaban puestos de liderazgo, si les gustaría recibir capacitación como entrenadores internos. También nos permitió desarrollar una lista de las cualidades de carácter que más comúnmente definían a nuestros mejores mentores informales, entre ellas: menos ego y más habilidades de colaboración, un don para hacer preguntas generativas y una capacidad para ofrecer una visión sincera que se siente como un regalo en lugar de un juicio.

Desarrollo de programas “mentern”

La palabra mentern es una combinación de mentor y pasante. En Airbnb, basamos nuestro programa de mentern en la idea de que las dos personas que participan en el programa tienen mucho que compartir (como mentores) pero también mucho que aprender (como pasantes), sin importar su puesto, edad o experiencia. A menudo, estos menterns eran de diferentes generaciones, como fue el caso de la joven millennial con sede en San Francisco que comprendía profundamente la utilidad diversa de su teléfono inteligente pero quería aprender más sobre cómo dirigir una gran reunión, y el mayor de la generación X con sede en Londres que tenía deseos opuestos de aprendizaje y enseñanza. Fomentar este tipo de mentoría recíproca fue una excelente manera de transferir conocimientos en la organización y profundizó la conexión de estos dos gerentes y su compromiso con la empresa.

Compartir el “conocimiento del proceso” entre generaciones

El conocimiento de procesos es la sabiduría que tienes sobre cómo hacer que las cosas se hagan en una organización. Tienes conocimiento organizacional, intuyendo las motivaciones subyacentes de todos los que están en la sala, y especialmente de las personas que no están en la sala y a las que habrá que persuadir. Parte de este conocimiento de procesos puede ser específico de una organización en particular, pero gran parte tiene que ver con lo que puede parecer sentido común a los 50 años, pero una revelación a los 25. Por ejemplo, le recordé a una de mis subordinadas directas más jóvenes de Airbnb que necesitaba pasar un tiempo con un par de críticos potenciales de nuestro equipo para obtener sus "huellas digitales" sobre una nueva iniciativa que quería presentar en una reunión del equipo de liderazgo. De manera similar, les preguntaba a mis aprendices: "Suponiendo que esta idea gane algo de impulso, ¿dónde podría encontrar algunos retrasos u obstáculos en el futuro?", y luego desarrollamos un plan para sortear esos impedimentos mucho antes de llegar allí. La sabiduría consiste en tener una visión periférica y anticipar el futuro. Esta es una habilidad que se puede enseñar a los líderes más jóvenes.

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Valorar la sabiduría humana proporciona el equilibrio ideal en el lugar de trabajo para el auge de la inteligencia artificial. Aunque cualquiera que destile eficazmente las experiencias de vida puede ser sabio, cuantas más lecciones de vida hayamos aprendido, más materia prima para la sabiduría poseeremos. Es hora de que invirtamos tanta energía en ayudar a los trabajadores mayores a destilar su sabiduría como en ayudar a los trabajadores más jóvenes a acumular su conocimiento.

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Chip Conley es un inconformista de la industria hotelera, autor bestseller del New York Times  y fundador y director ejecutivo de Modern Elder Academy , la primera escuela de sabiduría para la mediana edad del mundo.