Doxa 1601

Cómo hablar con su equipo sobre el elefante en la habitación.

Un proceso de cinco pasos para discutir problemas que se sienten demasiado amenazantes, demasiado incómodos o demasiado ocultos para sacarlos a la superficie.

Por Lisa Zigarmi y Julie Diamand

Conversaciones difíciles

Harvard Business Review

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Resumen. Si su equipo se siente "atascado", el problema podría involucrar temas que son difíciles de discutir, por ejemplo, un conflicto entre dos miembros del equipo o un empleado de bajo rendimiento. Para abordar estos problemas de frente, los líderes deben aprender el arte de enmarcar una conversación para que las personas puedan organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias para llegar a una solución. Este artículo ofrece un proceso de cinco pasos en torno al encuadre y dos ejemplos de cómo puede ayudar a sacar a la luz los "no discutibles".

Nadie menciona la hostilidad y el conflicto flagrante entre dos miembros del equipo. Un colega suaviza los datos para no retrasar la fecha de lanzamiento de un proyecto. En la reunión del equipo del lunes, el líder no menciona el hecho de que dos miembros del equipo fueron despedidos la semana anterior.

Estas situaciones ocurren en muchas organizaciones y son difíciles de abordar porque son incómodas de plantear y discutir. Desde que el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término “indiscutible” en 1980, numerosos académicos han abordado el problema de los problemas que son demasiado amenazantes, demasiado incómodos o demasiado ocultos para sacarlos a la superficie. Estos son los temas que pueden parecer incómodos o exponer problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenazan con descarrilar un proyecto.

Como entrenadores ejecutivos y consultores de liderazgo organizacional, abordamos temas indiscutibles con nuestros clientes a diario. Pero por lo general no es lo indiscutible en sí mismo lo que se presenta. Más bien, nuestros clientes se quejan de su síntoma más común: la sensación de que las cosas están “atascadas”.

El “atascamiento” conduce, como mínimo, a reuniones ineficaces que no son más que actualizaciones de estado y, en el peor de los casos, a decisiones inexactas o proyectos fallidos. Y el estancamiento viene con un alto precio, que cuesta a las organizaciones millones de dólares por año. Cuando no se pueden abordar los problemas incómodos, las organizaciones terminan tolerando empleados tóxicos y de bajo rendimiento. Las discusiones recurrentes o las tensiones de fondo conducen al despilfarro de energía y al cansancio interpersonal. Y la falta de progreso que resulta de lo indiscutible mina la moral y la motivación.

Sin embargo, las organizaciones abundan y disfrutan de cosas indiscutibles. Vemos dos razones para esto. Uno, como señala Argyris, tienen un propósito : ayudar a las personas a evitar conflictos, amenazas y vergüenzas a corto plazo. En segundo lugar, como afirmamos, existen debido a una brecha de habilidades. Y esa habilidad que falta es la habilidad de enmarcar.

¿Qué es el encuadre y por qué no lo usan más líderes?

Enmarcar significa definir el problema y establecer el contenedor para la conversación. Un marco ayuda a las personas a organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias y, en última instancia, les permite tomar medidas sobre el tema. Vemos el encuadre como la navaja suiza del liderazgo: es una de las habilidades más útiles que un líder puede usar, una que resuelve una variedad de problemas, incluidos los indiscutibles.

Si el encuadre es una herramienta tan valiosa, ¿por qué tan pocos líderes la conocen o la usan? Vemos tres razones:

No enseñamos la habilidad de enmarcar a los líderes.

El encuadre es una habilidad de comunicación utilizada a lo largo de la historia para persuadir a las audiencias, iniciar el cambio, reunir a las personas en momentos de crisis y establecer una visión convincente. Sin embargo, aunque esperamos que los líderes puedan hacer esto, no les enseñamos cómo hacerlo. El ejecutivo promedio con el que trabajamos, especialmente aquellos que lideran una función técnica como finanzas, operaciones, TI o incluso recursos humanos, nunca han oído hablar del framing.

No podemos enmarcar lo que no podemos reconocer.

Los indiscutibles son precisamente lo que hemos sido condicionados a evitar. Desde pequeños nos enseñan que si no tenemos algo bueno que decir, no lo digamos. Estamos capacitados para protegernos a nosotros mismos ya los demás del malestar social. Enmarcar un indiscutible va en contra de este entrenamiento.

Se cree que enmarcar ralentiza las cosas.

Los líderes son incentivados para lograr resultados. Encuadrar al elefante en la habitación se considera tangencial, requiere mucho tiempo y retrasa el progreso. Sin embargo, de hecho, el mayor obstáculo para el progreso son precisamente las diferencias tácitas, los comportamientos obstructivos y los estados de ánimo que agotan la energía y que no se abordan.

El arte de enmarcar

Es difícil superar estos obstáculos, pero es posible aprender un conjunto de habilidades de encuadre que nos ayudan a nosotros y a nuestros equipos a despegarse. Según nuestra experiencia, los líderes pueden desarrollar esta competencia vital de liderazgo practicando estos cinco pasos, que ofrecen una plantilla útil para sacar a la superficie conversaciones difíciles.

Paso 1: Identifíquese a sí mismo lo que impide el progreso.

Como líder, su primer paso es definir qué está causando resistencia o bloqueando el avance. Esto podría ser una tensión sumergida, una inconsistencia en la acción, una diferencia de opinión, una emoción negativa, un acuerdo pasivo o un patrón inconsciente. En este paso, es su trabajo tratar de identificar lo que está sucediendo. Pregúntese, ¿cuál es el meollo del asunto? ¿Qué no funciona?

Paso 2: Mira la situación con curiosidad.

El siguiente paso es abrir su comprensión del problema. Ayuda imaginar que eres un extraterrestre observando la situación por primera vez. Usted puede preguntarse, ¿qué me doy cuenta? ¿Qué posibilidades existen además de mis ideas sobre lo que está pasando? ¿Qué más podría estar pasando? Al darse distancia, puede identificar más fácilmente otras posibilidades sin desencadenarse emocionalmente. Este paso también ayuda a evitar el sesgo porque no te identificas con un punto de vista, un lado o un resultado. Para comenzar, comience cada pensamiento con una declaración de "quizás". Tal vez... algo más podría ser cierto.

Paso 3: Nombra lo que observas a los demás, sin juzgar.

La mayoría de las veces, algo está atascado o no se puede discutir porque se piensa que es amenazante, infravalorado o simplemente incorrecto. Nombrarlo y sostenerlo sin juzgar abre el espacio para el aprendizaje y la discusión con los involucrados. Este paso requiere que describa sus observaciones sobre lo que impide el progreso (paso 1). Para hacer esto, debe mantener las posibilidades (paso 2) como igualmente válidas. Este paso normalmente comienza con estas palabras: “Me doy cuenta…”, “Observo…”, “Parece…” o “He escuchado…”

Paso 4: Establezca una intención con otros para aprender.

Este paso le ayuda a usted, como líder, a crear un contenedor psicológicamente seguro para hablar sobre algo potencialmente amenazador para los demás. Esto es importante porque la investigación muestra que nuestro encuadre espontáneo en conversiones difíciles, particularmente aquellas caracterizadas por puntos de vista opuestos o conflictos, tiende a ser de autoprotección. El encuadre autoprotector casi excluye la oportunidad de aprender y mejorar. Cuando un líder muestra sus intenciones de aprender, hace posible una conversación productiva sobre varios puntos de vista. Este paso puede sonar como "Me gustaría aprender..." o "Ayúdame a entender..."

Paso 5: invite a la reflexión y aportes de otros.

Su último paso ahora es involucrar a otros e invitarlos al marco, lo que permite que todos los participantes de la conversación aborden una realidad compartida. Esta invitación transforma lo indiscutible o estancado en un tema en el que todos pueden concentrarse. Este paso puede ser tan simple como decir: "¿Qué piensas?" o "¿Cómo lo ves?"

Así es como estos pasos podrían desarrollarse en dos escenarios diferentes.

Un problema de rendimiento recurrente

Una de nuestras clientas, Amal, directora de ventas de una empresa de servicios profesionales, acudió a nosotros frustrada y preocupada. (Todos los nombres son seudónimos). Durante los últimos tres meses, Amal le había dado retroalimentación a su nuevo director regional de ventas, Lee, tres veces con respecto a mejorar la especificidad y claridad de sus expectativas con el equipo de ventas. Por ejemplo, los vendedores individuales no estaban siguiendo metódicamente el proceso de ventas de la empresa de calificación y seguimiento de clientes potenciales, lo que resultó en una canalización de ventas anémica que no cumpliría con las metas de crecimiento de la empresa.

Lee fue elogiado de forma rutinaria por su empatía y estilo de liderazgo colaborativo, pero parecía subestimar la necesidad de establecer metas directas y claras. Amal alentó, engatusó y se comunicó con Lee, con la esperanza de que estableciera expectativas más claras con su personal, pero nada cambió.

En un último intento de corregir el problema, Amal decidió enmarcarlo para Lee.

Paso 1: Identifíquese a sí mismo lo que impide el progreso.

Lee no establece expectativas sólidas y claras con su equipo, incluso después de haberle dado retroalimentación sobre este tema tres veces.

Paso 2: Mira la situación con curiosidad.

¿Quizás no está de acuerdo con los comentarios? ¿Quizás no es rival para este papel? ¿Quizás no sabe cómo establecer expectativas claras o metas medibles? ¿Quizás tiene miedo al conflicto o al rechazo de su personal?

Paso 3: Nombra lo que observas a los demás, sin juzgar.

Amal le dice a Lee: "Me doy cuenta de que hemos discutido la necesidad de que usted establezca objetivos explícitos con su personal de ventas y, sin embargo, persiste el problema de que no siguen nuestro proceso de ventas". Tenga en cuenta que Amal no intentó volver a dar su opinión. Ella enmarcó la falta de cambio percibido como el problema.

Paso 4: Establezca una intención con otros para aprender.

Amal le dice a Lee: “Me gustaría saber cómo ve la situación y por qué continúa este problema”.

Paso 5: invite a la reflexión y aportes de otros.

Amal le pregunta a Lee: "¿Cuáles son tus pensamientos?"

Al establecer este marco, Amal pudo descubrir la causa raíz de la renuencia de Lee a cambiar: esperaba una reacción negativa de su personal y admitió que no se sentía cómodo con el conflicto. Lee entendió los comentarios y quería cambiar, pero tenía miedo de ser visto como autoritario y no sabía cómo trabajar con las objeciones del personal. Al tomar un curso de capacitación en liderazgo y trabajar con un entrenador, Lee pudo desarrollar sus habilidades de confianza y fluidez en los conflictos, lo que lo ayudó a establecer metas más claras con su equipo y sortear futuras resistencias.

Equipo estancado

Tai, directora de operaciones de una empresa multinacional de productos de consumo, nos dijo que asistió a una reunión en la que su equipo discutía varias críticas negativas recientes de los clientes. Los líderes de su equipo culpaban del problema a las fallas en la cadena de suministro, la escasez de mano de obra y un análisis de mercado deficiente. Tai vio más acusaciones que diálogo productivo. Preocupada de que nada se resolvería y terminaría con un conflicto arraigado y miembros del equipo desconectados, decidió enmarcar el problema.

Paso 1: Identifíquese a sí mismo lo que impide el progreso.

El grupo está culpando en lugar de pensar críticamente.

Paso 2: Mira la situación con curiosidad.

¿Quizás los líderes de equipo temen las repercusiones negativas: mayor carga de trabajo, críticas públicas y pérdida de credibilidad ante los ojos de los demás? ¿Quizás algunos son leales a nuestros proveedores y no quieren agitar el barco? ¿Quizás algunos no ven la perspectiva del cliente? ¿Quizás algunos no saben qué arreglar o por dónde empezar?

Paso 3: Nombra lo que observas a los demás, sin juzgar.

Tai le dice al equipo: “Me doy cuenta de que todos tienen ideas diferentes sobre dónde radica el problema. Y también noto que no estamos analizando ni discutiendo ninguna de las ideas en profundidad”.

Paso 4: Establezca una intención con otros para aprender.

Tai continúa: "Me gustaría que entendiéramos realmente cuáles son los desafíos que enfrentamos para que podamos volver a las críticas positivas".

Paso 5: invite a la reflexión y aportes de otros.

Tai pregunta: “Todos tus puntos de vista son legítimos. ¿Qué tal si dedicamos cinco minutos individualmente a reflexionar sobre lo que vemos como el problema central y luego presentamos nuestras ideas al grupo para su discusión?

Cuando el Tai estableció este marco, el equipo pudo comenzar a pensar juntos de manera sistemática y crítica. Cada uno de los desafíos se describió para que todos los miembros del equipo los vieran. Presentar los desafíos para revisión pública le dio al equipo la oportunidad de debatir e identificar el problema principal que necesitaban resolver primero para revertir la tendencia de revisión negativa. Los miembros del equipo también programaron otra reunión para discutir los planes de recuperación para cada cliente que envió una reseña negativa.

...

La práctica de enmarcar algo que está atascado porque es incómodo es simple y difícil. Es simple porque los pasos son fáciles de aprender, pero es difícil porque tenemos que ir en contra de nuestro condicionamiento. Cuando nos encontramos con un obstáculo, nuestra reacción típica es atravesarlo o tomar el camino de menor resistencia ignorándolo. En ambos casos, no logramos definir el problema correctamente. Y la mayoría de las veces, implícitamente definimos el bloqueo a través de nuestro filtro de deseos, en términos de lo que queremos que suceda. Nuestros prejuicios y emociones detienen nuestra curiosidad e inhiben nuestra capacidad para buscar nueva información e invitar a otros a recibir ayuda.

Como ocurre con la mayoría de las habilidades nuevas, el encuadre se vuelve más fácil con la práctica. Cuando los líderes experimentan repetidamente con estos pasos, desarrollan músculos para volver a encarrilar el trabajo y enfrentarse incluso a los elefantes más grandes de la sala.

Lisa Zigarmi es psicóloga organizacional y coach de liderazgo. Ella ayuda a los líderes a relacionarse más profundamente, decidir de manera más eficiente y pensar con más creatividad. Es la fundadora de The Consciousness Project.

Julie Diamond es directora ejecutiva y fundadora de Diamond Leadership, que brinda servicios de liderazgo y desarrollo de talentos, incluidos entrenamiento, consultoría, evaluación y capacitación a sus clientes globales. Es la autora de Power: A User's Guide.