Doxa 2694

Liderando tras el fundador: Planificación de la sucesión y continuidad organizacional
Una revisión sistemática de la literatura (1994–2025)

Por: Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Resumen

La sucesión del fundador constituye uno de los eventos más críticos en la vida de las organizaciones, especialmente en empresas familiares y en firmas intensivas en conocimiento. La presente revisión sistemática sintetiza la evidencia científica publicada entre 1994 y 2025 sobre la planificación de la sucesión y el liderazgo posterior al fundador. Se identifican los principales enfoques estratégicos, los modelos procesales, los factores de gobernanza, el desarrollo del sucesor y los resultados post-sucesión. La evidencia disponible muestra que la sucesión no es un evento puntual, sino un proceso prolongado que exige planificación anticipada, mecanismos de gobernanza y una gestión cuidadosa de la influencia residual del fundador. Se concluye que la investigación futura debe abordar diseños longitudinales, comparaciones contextuales y mediciones más robustas de los resultados post-sucesión. Aquellos datos que no pudieron verificarse en fuentes primarias publicadas antes de 2026 se señalan explícitamente como "evidencia no encontrada".

Introducción

El fundador suele ser el arquitecto de la visión, la cultura y las capacidades iniciales de una organización. Su retirada del liderazgo formal representa una discontinuidad estructural que puede comprometer la continuidad del negocio, la moral del equipo y la confianza de los grupos de interés. La literatura académica ha reconocido desde hace décadas que la sucesión del fundador es un fenómeno complejo, multidimensional y frecuentemente mal gestionado (Handler, 1994). En las empresas familiares, la evidencia indica que muchas no logran superar el tránsito hacia la segunda generación, lo que subraya la relevancia de comprender los factores que determinan el éxito o el fracaso de la transición (Baltazar et al., 2025).

En años recientes, el interés por la sucesión del fundador se ha desplazado desde una concepción episódica —centrada en la identificación de un reemplazo— hacia una concepción procesal y sistémica. Cheng y Tran-Pham (2022), mediante un análisis bibliométrico de 151 artículos publicados entre 1997 y 2021, evidenciaron que la sucesión del fundador se ha consolidado como un ámbito de investigación diferenciado dentro del emprendimiento, aunque persisten vacíos teóricos y metodológicos. De forma complementaria, revisiones sistemáticas recientes han identificado seis enfoques estratégicos de sucesión en empresas familiares —planificación estratégica, transferencia de conocimiento, innovación e internacionalización, visión familia-empresa, salida del negocio y estrategia de gobernanza—, así como la necesidad de integrar los antecedentes, los procesos y los resultados en un marco unificado (Baltazar et al., 2025; Reif et al., 2025).

La evidencia empírica sugiere que la sustitución del fundador-CEO se asocia con una mayor probabilidad de fracaso de la nueva empresa, si bien las firmas que sobreviven experimentan un crecimiento acelerado (Chen & Thompson, 2015). Asimismo, la transición desde un liderazgo fundacional hacia una gestión profesional implica cambios profundos en el diseño organizacional y puede provocar la pérdida de talento clave si no se gestiona adecuadamente (Kaehr Serra & Thiel, 2019). Estos hallazgos justifican la necesidad de una revisión que organice el conocimiento acumulado y precise las condiciones bajo las cuales la planificación de la sucesión contribuye a la continuidad organizacional.

El presente artículo tiene como propósito sintetizar de manera rigurosa la evidencia científica disponible sobre la planificación de la sucesión del fundador y el liderazgo posterior a su retirada. La revisión se limita a fuentes primarias publicadas antes de 2026 y, en los casos en que un dato específico no pudo ser verificado en dichas fuentes, se indica explícitamente como "evidencia no encontrada".

Objetivos

Objetivo general: sintetizar la evidencia científica sobre la planificación de la sucesión del fundador y la transición hacia un liderazgo post-fundacional, identificando enfoques estratégicos, factores de gobernanza, mecanismos de desarrollo del sucesor y resultados organizacionales.

Objetivos específicos: (1) describir la evolución teórica y metodológica del campo de la sucesión del fundador; (2) identificar los principales enfoques estratégicos y modelos procesales de la sucesión; (3) analizar el papel de la gobernanza y del consejo en la planificación sucesoria; (4) examinar las estrategias de desarrollo del sucesor y transferencia de conocimiento; (5) contrastar los resultados post-sucesión en términos de desempeño financiero y riqueza socioemocional; y (6) delimitar los desafíos y las brechas de investigación persistentes.

Metas

La revisión se propone: (a) integrar los hallazgos de estudios publicados entre 1994 y 2025 en una síntesis coherente; (b) clasificar los enfoques de sucesión identificados en la literatura; (c) distinguir los factores que facilitan y obstaculizan la planificación sucesoria; (d) formular recomendaciones basadas en evidencia para investigadores y practitioners; y (e) señalar aquellos aspectos en los que la evidencia disponible es insuficiente o inexistente.

Desarrollo

1. Fundamento teórico y evolución del campo

El estudio científico de la sucesión del fundador se remonta a la revisión seminal de Handler (1994), quien sistematizó la investigación en cinco corrientes: la sucesión como proceso, el papel del fundador, la perspectiva de la siguiente generación, los múltiples niveles de análisis y la relación entre familia y empresa. Esta clasificación estableció las bases para décadas de investigación y sigue siendo un referente obligado para comprender la complejidad del fenómeno.

Con el tiempo, el campo ha evolucionado desde aproximaciones descriptivas hacia modelos explicativos y predictivos. Cheng y Tran-Pham (2022) documentaron que la sucesión del fundador ha dejado de ser un tema marginal para convertirse en un área consolidada, aunque todavía fragmentada. Las revisiones sistemáticas más recientes confirman esta tendencia y amplían el mapa del conocimiento: Baltazar et al. (2025), a partir de 122 estudios, identificaron seis enfoques estratégicos de sucesión; Reif et al. (2025), con 306 artículos, propusieron un modelo procesal que integra antecedentes, eventos de "gatekeeping" y resultados post-sucesión. Ambos trabajos coinciden en señalar que la investigación futura debe superar la lógica del evento aislado y adoptar una perspectiva procesal y contextual.

2. La centralidad del fundador y los riesgos de la transición

El fundador no es un directivo intercambiable. Su identidad, su red de relaciones y su conocimiento tácito suelen estar profundamente entrelazados con la organización, lo que genera una "centralidad" que dificulta la transición. Handler (1994) ya advertía que el papel del fundador constituye una de las fuerzas más poderosas en el proceso sucesorio, tanto por su influencia formal como por su legado simbólico. La evidencia empírica posterior confirma que la sustitución del fundador-CEO no es un evento neutro: Chen y Thompson (2015), en una muestra de 4.172 empresas emergentes danesas, encontraron que la sustitución del fundador se asocia con una mayor probabilidad de fracaso, aunque las empresas que sobreviven crecen significativamente más rápido. Este hallazgo sugiere que la transición puede ser destructiva a corto plazo pero regenerativa a largo plazo, dependiendo de cómo se gestione.

La influencia del fundador tampoco desaparece con su retirada formal. El Majhed et al. (2025), a partir de un estudio de casos múltiples en seis empresas familiares marroquíes, identificaron cinco patrones de influencia post-liderazgo: influencia basada en el legado, colaboración bigeneracional, liderazgo multigeneracional, delegación fraterna e institucionalización póstuma. Estos patrones muestran que el fundador puede seguir moldeando la dirección de la empresa mediante mecanismos informales, simbólicos o institucionales, lo que exige un diseño explícito de su rol posterior. La transición desde un liderazgo fundacional hacia una gestión profesional implica, además, un cambio en las normas de comportamiento y en las estructuras organizativas que puede generar resistencia y pérdida de talento si no se acompaña de estrategias de cambio adecuadas (Kaehr Serra & Thiel, 2019).

3. Planificación de la sucesión: modelos, fases y componentes

La planificación de la sucesión ha sido conceptualizada como un comportamiento planificado en el que intervienen la intención del incumbente, el compromiso de la familia y la existencia de un sucesor de confianza (Sharma et al., 2003). Desde esta perspectiva, la planificación no depende únicamente de variables estructurales, sino también de factores psicológicos y relacionales que condicionan la disposición del fundador a ceder el control.

Los modelos procesales más recientes distinguen al menos tres fases: la pre-sucesión (planificación y desarrollo del sucesor), la sucesión propiamente dicha (transferencia de autoridad y roles) y la post-sucesión (consolidación y ajuste). Reif et al. (2025) identifican que los procesos de sucesión incluyen planificación, desarrollo y onboarding, y que los antecedentes —atributos del sucesor, dinámica familiar y contexto organizacional— actúan como variables explicativas que moldean los eventos de "gatekeeping" entre fases. Por su parte, Baltazar et al. (2025) clasifican los enfoques estratégicos en seis categorías: planificación estratégica, transferencia de conocimiento, innovación e internacionalización, visión familia-empresa, salida del negocio y estrategia de gobernanza. Esta tipología resulta útil para ordenar la evidencia y para identificar qué estrategias se asocian con mejores resultados en distintos contextos.

4. Gobernanza y participación del consejo

La gobernanza constituye un pilar de la planificación sucesoria. La literatura identifica la estrategia de gobernanza como uno de los enfoques centrales de la sucesión en empresas familiares (Baltazar et al., 2025). La implicación temprana del consejo de administración permite someter las decisiones familiares a un escrutinio estratégico, reduce el riesgo de sesgos y facilita la alineación entre los objetivos familiares y los objetivos del negocio. Sin embargo, la evidencia disponible no permite cuantificar de manera concluyente el efecto causal de la participación del consejo sobre el éxito de la sucesión, por lo que este aspecto debe considerarse una línea de investigación abierta.

La resistencia del fundador a relinquish el control y la falta de claridad en los roles son barreras recurrentes en el proceso sucesorio. Sharma et al. (2003) demostraron que la intención del incumbente de mantener el negocio en la familia y su compromiso afectivo condicionan la planificación. En consecuencia, los mecanismos de gobernanza deben diseñarse no solo para regular la transferencia formal, sino también para gestionar las expectativas y los temores del fundador y de los demás grupos de interés.

5. Desarrollo del sucesor y transferencia de conocimiento

El desarrollo del sucesor es una de las dimensiones más estudiadas y, al mismo tiempo, más difíciles de operacionalizar. Handler (1994) subrayó la importancia de la perspectiva de la siguiente generación y de los procesos de socialización y mentoring. La transferencia de conocimiento —tácito y explícito— se ha identificado como un enfoque estratégico autónomo dentro de la literatura sucesoria (Baltazar et al., 2025). La evidencia sugiere que la planificación estructurada facilita la transferencia de conocimiento intergeneracional y mejora la estabilidad organizacional, aunque los estudios disponibles son en su mayoría cualitativos y de alcance limitado.

El desarrollo del sucesor no se limita a la formación técnica; incluye la exposición gradual a la toma de decisiones, la construcción de legitimidad frente a los grupos de interés y la interiorización de la cultura organizacional. Kaehr Serra y Thiel (2019) muestran que los CEO profesionales que suceden a fundadores deben activar la preparación para el cambio, crear una senda compartida y gestionar la equidad del legado del fundador para facilitar la adaptación del equipo. Estas estrategias, sin embargo, han sido documentadas principalmente en empresas de nueva creación y su generalización a otros contextos requiere cautela.

6. Resultados post-sucesión: desempeño financiero y riqueza socioemocional

La evaluación de los resultados post-sucesión es un área particularmente compleja, pues involucra dimensiones financieras y no financieras. Reif et al. (2025) sintetizan la evidencia y concluyen que los sucesores familiares se asocian con mejores resultados de preservación de la riqueza socioemocional, mientras que los sucesores no familiares se vinculan con un mejor desempeño financiero post-sucesión. Esta distinción es relevante porque sugiere que la elección del sucesor implica un trade-off entre objetivos económicos y objetivos socioemocionales, y que la optimalidad de la decisión depende de las prioridades de la familia y de la etapa de desarrollo de la empresa.

Chen y Thompson (2015) aportan evidencia sobre el desempeño de las empresas que reemplazan a su fundador-CEO: aunque la sustitución se asocia con mayor fracaso, las firmas supervivientes crecen más rápido. Este hallazgo es consistente con la idea de que la transición puede liberar capacidades directivas que el fundador no poseía, pero también con la advertencia de que el proceso es intrínsecamente riesgoso. La evidencia disponible no permite establecer una relación causal unívoca entre la planificación de la sucesión y el desempeño financiero, en parte debido a la heterogeneidad de contextos y a la falta de estudios longitudinales con grupos de control adecuados.

7. Desafíos y barreras en la planificación de la sucesión

Los desafíos de la sucesión del fundador operan en múltiples niveles. En el nivel individual, la identidad del fundador, su apego emocional a la empresa y su resistencia a ceder el control constituyen barreras significativas (Handler, 1994; Sharma et al., 2003). En el nivel familiar, los conflictos intergeneracionales, las expectativas divergentes y la falta de comunicación pueden obstaculizar la planificación. En el nivel organizacional, la ausencia de estructuras de gobernanza, la informalidad de los procesos y la dependencia de conocimiento tácito dificultan la transferencia. En el nivel contextual, factores institucionales, culturales y legales condicionan las opciones disponibles para la sucesión.

La literatura también revela brechas importantes. No se encontraron estudios que cuantifiquen de manera robusta la tasa exacta de fracaso de sucesiones de fundadores en empresas no familiares (evidencia no encontrada). Asimismo, la evidencia sobre el impacto de la planificación sucesoria en el desempeño financiero de largo plazo es limitada y fragmentada. Estos vacíos justifican la necesidad de programas de investigación más sistemáticos y comparables.

Conclusiones

La revisión permite concluir que la sucesión del fundador es un proceso complejo, prolongado y contextualmente dependiente, que no puede reducirse a la identificación de un reemplazo. La evidencia acumulada durante tres décadas muestra que la planificación anticipada, la gobernanza efectiva, el desarrollo del sucesor y la gestión de la influencia residual del fundador son factores críticos para la continuidad organizacional. Al mismo tiempo, la literatura adolece de fragmentación teórica, escasez de estudios longitudinales y una limitada integración de los resultados financieros y socioemocionales.

Los hallazgos de esta revisión tienen implicaciones tanto para la investigación como para la práctica. Para los investigadores, se abre un espacio para diseñar estudios que integren múltiples niveles de análisis y que comparen contextos diversos. Para los practitioners —fundadores, consejos de administración y sucesores—, la evidencia sugiere que la sucesión debe iniciarse con años de antelación, institucionalizarse mediante mecanismos de gobernanza y acompañarse de estrategias explícitas de gestión del legado y del cambio organizacional.

Retos

El campo enfrenta varios retos prioritarios. En el plano teórico, se requiere un marco integrador que articule los enfoques estratégicos, procesales y contextuales de la sucesión. En el plano metodológico, son necesarios diseños longitudinales y cuasi-experimentales que permitan identificar relaciones causales y medir resultados a lo largo del tiempo. En el plano empírico, la investigación debe ampliar su alcance geográfico y sectorial, prestando mayor atención a economías emergentes, empresas no familiares y organizaciones intensivas en conocimiento. En el plano práctico, el desafío consiste en traducir la evidencia disponible en herramientas de planificación accesibles y adaptables a distintos tamaños y culturas organizacionales. La sucesión del fundador seguirá siendo un fenómeno crítico mientras existan organizaciones fundadas por individuos con una impronta personal indeleble; comprenderlo y gestionarlo con rigor científico es, por tanto, una tarea ineludible.

Referencias

• Baltazar, J. R., Ferreira, J. J., & Hughes, M. (2025). What do we know about strategic approaches to family businesses succession? A systematic review and future agenda. Scandinavian Journal of Management. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0956522125000016
• Chen, J., & Thompson, P. (2015). New firm performance and the replacement of founder-CEOs. Strategic Entrepreneurship Journal, 9(3), 243–262. https://doi.org/10.1002/sej.1203
• Cheng, M.-C., & Tran-Pham, Q.-N. (2022). How did it happen: Exploring 25 years of research on founder succession. Cogent Business & Management, 9(1), 2150115. https://doi.org/10.1080/23311975.2022.2150115
• El Majhed, A., Boumarete, H., & Tajer, A. (2025). Beyond the throne: Founder role reconfiguration in family business leadership transitions. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics, 6(10), 296–313. https://doi.org/10.5281/zenodo.17213427
• Handler, W. C. (1994). Succession in family business: A review of the research. Family Business Review, 7(2), 133–157. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1994.00133.x
• Kaehr Serra, C., & Thiel, J. (2019). Professionalizing entrepreneurial firms: Managing the challenges and outcomes of founder-CEO succession. Strategic Entrepreneurship Journal, 13(3), 379–409. https://doi.org/10.1002/sej.1329
• Reif, T., Bauer, D., Junge, S., & Hossnofsky, V. (2025). An update on family firm succession: A systematic literature review and future research directions. Journal of Family Business Strategy, 16(3), 100671. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877858525000129
• Sharma, P., Chrisman, J. J., & Chua, J. H. (2003). Succession planning as planned behavior: Some empirical results. Family Business Review, 16(1), 1–15. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2003.00001.x