Doxa 2515

Cómo triunfar en tu próxima entrevista con los medios

Las entrevistas públicas pueden generar o destruir la confianza de las partes interesadas

Por Karishma Kram

Comunicaciones Corporativas

Harvard Business Review

#Doxa #Entrevista #Medios #Comunicación #Confianza #Reputación #PR #MarcaPersonal #Liderazgo #MensajeClave #Storytelling #Crisis #Visibilidad #Networking #Éxito #Estrategia

Resumen. Las entrevistas públicas pueden moldear —o dañar— rápidamente la reputación de una empresa. La Curva de Exposición del Liderazgo muestra cómo aumentan los riesgos a medida que aumenta la visibilidad de un líder y describe tres tipos comunes de entrevistas: credibilidad (“Por qué¿Usted?”), posicionamiento (“¿Hacia dónde se dirige?”) y crisis (“¿Podemos confiar en usted?”). Cuando los líderes se preparan cuidadosamente —aclarando su mensaje central y alineándolo con la estrategia— las entrevistas pueden convertirse en oportunidades para generar confianza en lugar de riesgos para su reputación.

En la era de las redes sociales, el escrutinio público se mueve a la velocidad de una publicación compartida. Un solo fragmento de una entrevista puede circular ampliamente en cuestión de horas, influyendo en cómo el público percibe el criterio, la credibilidad y las intenciones de un líder. Para los ejecutivos, este cambio ha elevado la importancia de cada aparición en los medios: un solo momento tiene el poder de transformar su reputación, para bien o para mal.

En los últimos meses, Sam Altman, CEO de OpenAI, fue objeto de críticas tras unas declaraciones en una entrevista sobre el impacto ambiental de la IA, que fueron ampliamente interpretadas como una minimización de las preocupaciones. Min-Liang Tan, CEO de Razer, avivó la polémica tras defender su postura, ya de por sí controvertida, sobre la IA en los videojuegos. Incidentes similares se han repetido en diversos sectores: Bob Iger, ex CEO de Disney, recibió críticas tras calificar las huelgas de Hollywood de «preocupantes», y Tim Gurner, fundador y presidente de Gurner Group, fue duramente criticado tras afirmar en una entrevista en directo que el desempleo debe aumentar y que la economía debe sufrir más.

En situaciones como estas —cuando un comentario se viraliza por motivos equivocados o si un ejecutivo comete un error de juicio— el momento puede fácilmente magnificarse o distorsionarse. Una vez que un comentario llega a un público amplio, la intención del líder importa menos que la forma en que se recibe. Lo que puede comenzar como un comentario improvisado o con un enfoque limitado puede convertirse rápidamente en un punto crítico para la reputación.

La gente asocia a las empresas con sus líderes , incluso cuando estos se consideran principalmente gestores que trabajan entre bastidores. Más de tres cuartas partes de los estadounidenses afirman que la reputación de un director ejecutivo influye en su decisión de invertir en una empresa, según una encuesta de APCO de 2024. A nivel mundial, el 45 % de los ejecutivos considera que la reputación de su director ejecutivo o presidente es un factor clave para la reputación corporativa.

A través de mi trabajo asesorando a altos directivos en comunicación estratégica, he aprendido que la misma visibilidad que magnifica los errores puede usarse para generar credibilidad. Cuando los líderes se comunican con criterio y respeto hacia su audiencia, las entrevistas tienen el potencial de convertirse en momentos que fomentan la confianza, y la confianza hace que las personas estén más dispuestas a comprar o pagar más por una marca . El reto reside en saber cómo aprovechar los beneficios gestionando al mismo tiempo el riesgo.

Comprender la curva de exposición al liderazgo

El error que cometen la mayoría de los líderes en las entrevistas con los medios es preparar en exceso los argumentos clave y descuidar el criterio necesario para utilizarlos eficazmente. Me refiero a la capacidad de discernir, bajo presión, qué es lo verdaderamente importante en el momento: qué destacar, qué omitir y cómo presentar la situación de manera que conecte con la audiencia de forma responsable. A medida que aumenta el escrutinio público, estas decisiones en tiempo real cobran mucha más importancia que una redacción impecable.

Una forma útil de entender esto es mediante un marco que utilizo con líderes de diversos sectores. Lo denomino la Curva de Exposición del Liderazgo: la relación entre visibilidad, toma de decisiones y riesgo organizacional . A medida que aumenta la visibilidad, las consecuencias de las decisiones de un portavoz se incrementan de forma desproporcionada. Las entrevistas suelen situar a los ejecutivos en una posición más elevada en esta curva, ya que combinan una atención intensa con un control relativamente bajo.

La curva de exposición del liderazgo. Un gráfico lineal representa la relación entre visibilidad, toma de decisiones y riesgo organizacional, con el grado de visibilidad en el eje x y las implicaciones del juicio en el eje y. A medida que aumenta la visibilidad, las consecuencias de las decisiones de liderazgo aumentan desproporcionadamente. A lo largo de la curva en forma de S aparecen tres zonas: Credibilidad, Posicionamiento y Crisis, cada una correspondiente a un tipo diferente de entrevista de liderazgo. En la zona de Credibilidad, la baja visibilidad y las bajas implicaciones centran la entrevista "¿Por qué usted?" en establecer la credibilidad al inicio del mandato del líder. En la zona de Posicionamiento, el aumento de la visibilidad y las implicaciones del juicio desplazan el enfoque hacia la dirección estratégica en la entrevista "¿Hacia dónde nos dirigimos?". En la zona de Crisis, con la máxima visibilidad e implicaciones, la confianza se convierte en la prueba central en la entrevista "¿Podemos confiar en usted?". Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Los altos directivos suelen enfrentarse a tres escenarios de entrevista generales, cada uno correspondiente a un punto diferente de la curva y que pone a prueba un tipo de juicio distinto. Comprender cómo los diferentes escenarios de entrevista exponen a las organizaciones a distintos tipos de riesgo puede ayudar a los ejecutivos a preparar no solo su mensaje, sino también su criterio.

• Entrevistas de credibilidad: "¿Por qué usted?"
• Entrevistas de posicionamiento: "¿Hacia dónde te diriges?"
• Entrevistas de crisis: "¿Podemos confiar en usted?"

A continuación, se presenta una guía práctica y reproducible sobre cómo prepararse, ilustrada con ejemplos reales de mi trabajo como coach de líderes ejecutivos.

Entrevistas de credibilidad: "¿ Por qué tú? "

Qué evalúa: El juicio ejecutivo: cómo se demuestra competencia y autoridad.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Por qué tú?". Este gráfico destaca la zona de credibilidad de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y el riesgo de juicio aún son relativamente bajos. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Por qué tú?", una conversación centrada en la credibilidad en la que se le pregunta al líder por qué es la persona adecuada para el puesto. La tarea principal del líder es demostrar su competencia y preparación. El riesgo dominante es ser subestimado, y el enfoque del liderazgo es la claridad interpretativa. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Los líderes recién ascendidos o que adquieren mayor visibilidad se enfrentan a un desafío similar: demostrar su competencia mientras las partes interesadas evalúan su preparación para liderar. Estas primeras entrevistas suelen convertirse en instantáneas formativas: indicadores públicos y rápidos de si un líder parece capaz antes de que haya tenido tiempo de forjar una trayectoria pública.

En una ocasión trabajé con un experto en IA y tecnología que acababa de ser ascendido a líder de la gobernanza global de la IA en su consultora. A las pocas semanas, se preparaba para una entrevista con una revista de negocios nacional que lo presentaría como la cara visible del enfoque de la empresa en un ámbito sometido a un escrutinio exhaustivo.

Nuestro objetivo no era solo mostrar su experiencia, sino identificar qué aspectos de la misma fortalecerían su credibilidad ante su público. Nos centramos en tres pasos que cualquier persona en esta posición puede seguir.

1. Defina el mensaje de anclaje.

El objetivo no es explicar todo lo que sabes, sino establecer el principio organizador —o lo que yo llamo un «ancla»— a través del cual la gente interpretará lo que dices. Piensa en ello como la idea central que orientará tus respuestas. Una vez que ese ancla esté clara, la preparación será más sencilla, ya que cada respuesta refuerza el mensaje.

Para encontrar tu ancla, pregunta:

• ¿Qué quiero que la gente entienda sobre mi función o mi ámbito de trabajo?
• ¿Qué perspectiva quiero que refuercen mis respuestas?
• ¿Cuál es la idea principal que quiero que la gente se lleve?

Para mi cliente, la idea central era sencilla: la verdadera razón por la que fracasa el 80 % de los proyectos de IA no es la tecnología deficiente, sino una gobernanza que comienza demasiado tarde. Este enfoque lo posicionó como un líder centrado en el rigor y la responsabilidad, y le brindó la estabilidad necesaria a medida que las preguntas cambiaban.

2. Apoye su argumento principal con ejemplos que reflejen las prioridades de la organización.

Una vez que hayas definido la idea principal, selecciona algunos ejemplos concretos que la hagan realidad. Piensa en las decisiones, las ventajas y desventajas o los resultados que demuestren tu idea en la práctica. Igual de importante es asegurarte de que esos ejemplos refuercen las prioridades de la organización, no solo tu propia experiencia.

Para mi cliente, esto significó preparar una breve lista de ejemplos que respaldaran su argumento: mitigación de sesgos en los flujos de trabajo, políticas de gobernanza de referencia y casos de IA responsable con resultados medibles. Revisó las comunicaciones internas de la empresa para asegurarse de que sus respuestas reforzaran la postura de la firma. Esta combinación le ayudó a proyectar una imagen creíble e integrada.

3. Pon a prueba las preguntas difíciles y tradúcelas para la audiencia.

Las preguntas más difíciles rara vez revelan deficiencias técnicas; revelan la lógica de las decisiones. Prepárate para preguntas sobre fallos organizativos o decisiones difíciles: momentos en los que el resultado fue caótico o la responsabilidad se compartió entre equipos. Ten claro cómo vas a hablar de estos temas antes de que te pregunten y mantente atento al ambiente.

Te diriges a dos públicos a la vez: el entrevistador, que marca el ritmo y la profundidad de la conversación, y el público general, que juzgará si eres apto para el puesto. Presta atención a las señales —dónde el entrevistador insiste, dónde decae la atención, dónde surge la confusión— y úsalas para decidir cuándo añadir detalles, cuándo simplificar y cuándo retomar tu mensaje principal.

Mi cliente ensayó respuestas a preguntas como "¿En qué aspectos su empresa ha fallado?" y practicó alternando entre explicaciones técnicas y metáforas sencillas. El resultado no fue una explicación simplificada, sino una más contundente que demostró tanto experiencia como capacidad para tomar decisiones acertadas bajo presión.

Entrevistas de posicionamiento: "¿Hacia dónde nos dirigimos?" 

Qué evalúa: El juicio estratégico: cómo interpreta el mercado y alinea la organización.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Hacia dónde te diriges?". Este gráfico destaca la zona de Posicionamiento de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y la toma de decisiones son cada vez más importantes. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Hacia dónde te diriges?", una conversación centrada en la estrategia en la que un líder explica la dirección y las prioridades de la organización. La tarea principal del líder es definir la trayectoria de la organización. El riesgo predominante es la falta de alineación estratégica, y el enfoque del liderazgo reside en una interpretación coherente del entorno. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Las entrevistas de posicionamiento —esas entrevistas en las que te preguntan "¿Hacia dónde te diriges?"— ponen a prueba tu capacidad para interpretar el sistema, no solo para operar dentro de él. Son especialmente valiosas para los líderes que desean cambiar la percepción que se tiene de ellos: de ser ejecutores competentes a pensadores estratégicos preparados para un rol más amplio y de mayor valor en el mercado.

En una ocasión, colaboré con el vicepresidente sénior de una empresa farmacéutica en la preparación de un perfil para una importante publicación del sector. Su empresa era considerada, en general, un fabricante fiable —competente, pero no especialmente estratégico— en un sector que valora cada vez más la visión de futuro y el pensamiento sistémico. Su objetivo era cambiar esa percepción, atraer alianzas de mayor calidad y abrir las puertas a la inversión y el crecimiento.

Nos centramos en tres movimientos.

1. Defina el turno.

Los líderes fuertes no solo proclaman su ambición; explican la lógica estratégica que la sustenta. Empiece por aclarar la brecha entre la percepción actual de su empresa y la percepción futura.

En el caso de mi cliente, el cambio se redujo a una idea clave: la mayor amenaza para el suministro de medicamentos hoy en día no es la capacidad de producción, sino un sistema de suministro frágil que solo funciona cuando no hay fallos. Esa afirmación lo transformó, pasando de ser visto como un operador confiable a una voz visionaria en la industria.

2. Anclar el cambio en la presentación de pruebas orientadas hacia el exterior.

Los grupos de interés externos utilizan estas entrevistas para evaluar si una empresa tiene capacidad para influir en su sector, no solo para ejecutar estrategias internamente. Céntrese en algunos resultados concretos que demuestren que el cambio que desea implementar ya está en marcha: acciones o logros que su público pueda verificar y comprender. El objetivo es demostrar un impacto que vaya más allá de las métricas internas e indicar que no se trata de un reposicionamiento puntual, sino de una dirección que la organización persigue activamente.

Mi cliente hizo hincapié en cómo la empresa estaba abordando los riesgos reales en el suministro de medicamentos. Destacó las alianzas intersectoriales, el intercambio de datos para detectar la escasez con antelación y los esfuerzos por estabilizar el acceso a medicamentos esenciales. El mensaje era claro: la empresa no solo fabricaba medicamentos, sino que fortalecía la resiliencia de todo el sistema.

3. Vincular la estrategia a largo plazo con el panorama general.

Una vez que hayas definido el cambio y presentado pruebas, amplía la perspectiva. Vincula la dirección de la organización con las fuerzas que dan forma al sector: cambios en el mercado, regulación, tecnología o riesgos en la cadena de suministro. Aquí es donde tu discurso comienza a tener sentido estratégico. Evita introducir ideas prematuras y concéntrate en tus prioridades de cara al futuro.

Para mi cliente, esto significó explicar cómo convergían la presión regulatoria, el riesgo geopolítico y la fragilidad de las cadenas de suministro globales, y por qué la interacción de estas fuerzas convertía la resiliencia del sistema en la prioridad estratégica. En la entrevista, esto le permitió explicar hacia dónde se dirigía la empresa y por qué esa dirección tenía sentido en ese momento , posicionándola como líder en la comprensión del entorno.

Entrevistas de crisis: "¿Podemos confiar en usted?"

Qué evalúa: La capacidad de juicio en situaciones de crisis: cómo proyecta estabilidad y tranquiliza a las partes interesadas.

La curva de exposición del liderazgo: La entrevista "¿Podemos confiar en ti?". Este gráfico destaca la zona de crisis, en la parte superior de la curva de exposición del liderazgo, donde la visibilidad y el juicio son más importantes. Esta zona corresponde a la entrevista "¿Podemos confiar en ti?", una conversación centrada en la crisis o la confianza en la que un líder aborda la incertidumbre, la controversia o la inestabilidad. La tarea principal del líder es estabilizar la confianza. El riesgo dominante es la pérdida de confianza, y el enfoque del liderazgo es la coherencia bajo presión. Fuente: Karishma Kram

Consulta más gráficos de HBR en Datos y Visualizaciones.

Cuando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, una líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora tras la marcha de varios socios sénior que fundaron una firma boutique rival. Estas salidas sacudieron a la firma: los clientes dudaban si quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi cliente era demostrar que la empresa tenía un rumbo firme hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio al cliente ni el dinamismo organizativo.

Nos centramos en tres pasos.

1. Reconocer los sentimientos de las partes interesadas.

La confianza comienza por identificar los sentimientos de las personas antes de intentar redirigir la conversación. Para detectar las posibles carencias emocionales e informativas de las partes interesadas, hágase algunas preguntas:

• ¿Qué es lo que más preocupa a la gente?
• ¿Dónde están surgiendo los rumores?
• ¿Qué diría un interesado escéptico que aún no has abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio tranquiliza a los empleados, clientes, socios y miembros del consejo de administración, demostrando que el liderazgo está atento y tiene en cuenta la realidad de su experiencia.

Para mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Habló con socios preocupados por perder clientes frente a la firma rival, preguntó a los responsables de atención al cliente qué dudas planteaban los clientes y consultó con gerentes de nivel medio sobre las inquietudes cotidianas. También le pidió a su jefe de gabinete que resumiera los temas recurrentes en las conversaciones internas.

Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una conclusión más profunda: el cambio es tolerable y manejable, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que las partes interesadas más necesitaban: una explicación coherente y creíble sobre el cambio y un entendimiento común de lo que sucedería a continuación.

2. Infórmate bien y mantén la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, la labor del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Esto implica pasar del «control narrativo» a la «disciplina narrativa». Comience por alinearse con su equipo ejecutivo o los responsables de comunicación en torno a una base sólida de hechos: qué sucedió, qué decisiones se tomaron y qué es o no apropiado discutir públicamente. Luego, comprométase a exponer esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la moderación transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre las motivaciones.

Antes de su entrevista, mi clienta colaboró ​​con los departamentos legal y de recursos humanos, así como con un comité directivo, para elaborar una versión unificada y objetiva de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que identificaba directamente el cambio. Esta combinación le permitió responder a las preguntas con precisión y coherencia, y marcó la pauta para los demás dentro de la firma. Incluso cuando surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su serenidad redujo las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y defina los próximos pasos. Cuando un cambio de cualquier tipo perturba una organización, la continuidad brinda estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, demostrando que la empresa se mantiene firme, incluso durante el proceso de adaptación. Al mismo tiempo, todos estarán atentos a los próximos pasos. Puede generar confianza describiendo los éxitos actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que guían sus decisiones, sin prometer más de lo que puede cumplir ni predecir resultados que aún no puede controlar.

Mi cliente elaboró ​​argumentos clave que resaltaban las relaciones duraderas con los clientes, la continuidad en la prestación de servicios y el respeto hacia los líderes salientes. También se comprometió a una serie de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales demostraron estabilidad y dinamismo: la organización estaba bien consolidada y avanzaba con propósito.

. . .

En el entorno mediático actual, el liderazgo ya no se ejerce principalmente a través de decisiones internas, sino mediante la construcción de significado público. A medida que las organizaciones recurren más a la narrativa pública para generar credibilidad y confianza, el listón para que los líderes gestionen el riesgo y creen ventajas es cada vez más alto. Quienes toman las decisiones humanizan las marcas que representan, y cuando las entrevistas se basan en análisis profundos, evidencia y estrategia organizacional, se convierten en algo más que simples apariciones puntuales. Impulsan a la organización hacia adelante, aportando credibilidad en lugar de mera exposición. De esta manera, las entrevistas se convierten en puntos de inflexión que definen las acciones futuras de la organización.

Lea más sobre comunicación corporativa o temas relacionados: oratoria , estrategia y estilo personal , relaciones públicas , marca personal y comunicación de crisis.

Karishma Kram es asesora de comunicación estratégica y ayuda a altos directivos a utilizar la narración de historias y el pensamiento sistémico para inspirar a sus equipos, influir en los mercados y generar confianza. Su experiencia en medios de comunicación, asesoría ejecutiva y ficción publicada le permite diseñar narrativas que apoyen tanto los objetivos organizacionales como los de liderazgo.

Doxa 1127

¿Tiene su oficina un problema de jerga?
Las investigaciones muestran que usamos palabras de moda para impresionar a nuestros colegas, pero a menudo tienen el efecto contrario.

Por Zachariah C. Brown, Eric M. Anicich y Adam D. Galinsky 

Comunicaciones Corporativas

Harvard Business Review

Resumen. Si bien la mayoría de las personas consideran que la jerga (que no debe confundirse con argot) es molesta, sigue siendo un elemento básico del lugar de trabajo moderno. Tiene sus usos, por ejemplo, los controladores de tráfico aéreo usan el alfabeto fonético para mayor claridad y precisión. Pero, según la investigación de los autores, la jerga también puede resultar de la inseguridad y el deseo de obtener un estatus profesional. Si le preocupan los posibles efectos negativos de la jerga en usted o en su organización, hay cuatro pasos que puede seguir para mitigarlos. Primero, tenga en cuenta el contexto para saber si la jerga puede ayudarlo o perjudicarlo. En segundo lugar, pregúntese si existe una forma más sencilla de comunicar la misma idea o si la audiencia suele utilizar la misma jerga. En tercer lugar, utilice comunicaciones ejecutivas que utilicen un lenguaje claro e inequívoco para establecer el tono de la organización. Por último, envíe un mensaje haciendo saber a los demás por qué usted o su organización no adoptan una jerga excesiva.

Ya sea aprovechando sinérgicamente ventajas competitivas estratégicas o desintermediando canales minoristas con tecnologías de vanguardia, la jerga del lugar de trabajo es un elemento básico de la organización moderna. Sin embargo, pocas cosas son más universalmente molestas. A la gente le encanta quejarse de la jerga, diciendo que es innecesario, vacío, pretencioso o difícil de entender. Los investigadores organizacionales lo utilizan para medir las percepciones de los empleados sobre las " tonterías " en sus oficinas. Muchos líderes de la industria y el gobiernocriticarlo o incluso haber tratado de regular su uso. Sin embargo, a pesar de estas quejas, la jerga sigue prosperando en la mayoría de las profesiones. Ya sea que sea un consultor, una enfermera, un camionero o un bibliotecario, probablemente escuche y use una buena cantidad de jerga. Pero si la jerga es tan desagradable, ¿por qué es tan común?

Para responder a esta pregunta, primero debemos definir qué entendemos por "jerga". La jerga se refiere a términos, expresiones o acrónimos que son específicos de una industria o grupo profesional en particular. Cada industria tiene su propia jerga y se usa en lugar de alternativas menos profesionales y más fáciles de entender. Al igual que la moda, a menudo es caprichosa, cambia estacionalmente ("vanguardia" se convirtió en "vanguardia" después de que "pensar fuera de la caja" se convirtió en un cliché). Puede incluir metáforas, figuras retóricas, acrónimos o términos reutilizados (por ejemplo, "una vista de 30.000 pies", "EOD" o "interrumpir").

Si bien las personas a veces usan los términos jerga y jerga de manera intercambiable, no son lo mismo. La jerga es informal y se usa en entornos más sociales. Sin embargo, están relacionados, ya que tanto la jerga como la jerga transmiten información no solo sobre lo que dice el hablante, sino también sobre el hablante mismo.

La jerga prospera en los lugares de trabajo porque satisface una serie de necesidades fundamentales. En algunos contextos, produce una comunicación eficiente y precisa. Por ejemplo, los controladores de tráfico aéreo hablan con un alfabeto fonético en lugar de letras por esta misma razón (por ejemplo, leer el número de cola de un avión como "Alpha Bravo12" en lugar de "AB12"). La jerga también puede facilitar los lazos sociales entre los hablantes y el público al reforzar una identidad compartida. Google, por ejemplo, ayuda a los nuevos reclutas a aprender términos “saltones” durante su incorporación. La jerga es también una herramienta lingüística que las personas pueden usar, consciente o inconscientemente, para señalar su pertenencia a una comunidad profesional. Por ejemplo, el uso del término "barra de tinta" en lugar de "bolígrafo" podría indicar una membresía actual o anterior en el ejército de los EE. UU.

En nuestra investigación, examinamos otro motivo para usar la jerga: la inseguridad y el deseo de estatus en la propia profesión. La investigación ha demostrado que el estatus trae influencia, beneficios materiales y bienestar psicológico a quienes lo tienen, mientras que la falta de estatus lo deja a uno vulnerable a la desgracia. Las personas a menudo compensan la falta de estatus tratando de indicar que tienen más de lo que realmente tienen. Pueden anunciar de manera llamativa sus logros o destacar sus membresías en grupos prestigiosos. Por ejemplo, es más probable que los académicos de menor estatus incluyan al "Dr." o "PhD" en sus firmas de correo electrónico que aquellos con un estatus más alto. Los experimentos también han demostrado que las personas que se sienten inseguras acerca de su estado están dispuestas a gastar más enproductos de consumo de alto estatus visibles, pero no gastará más en productos que nadie verá.

Sobre la base de este trabajo, exploramos si tener un estatus profesional más bajo motiva a las personas a usar más jerga en el lugar de trabajo. Nos enfocamos específicamente en el estatus profesional (y no en el estatus socioeconómico general), porque cada profesión tiene miembros de estatus alto y bajo dentro de ella. A través de una serie de estudios, confirmamos que la jerga a veces funciona como un título elegante, un trofeo que se exhibe de manera llamativa o un reloj de marca caro: la gente lo usa para señalar el estado y presumir ante los demás.

En un estudio, les pedimos a los estudiantes de MBA que imaginaran que eran emprendedores en una competencia de lanzamiento para tratar de obtener fondos de capital de riesgo. Tuvieron que elegir entre dos lanzamientos que describían su empresa. Ambos lanzamientos transmitían la misma información, pero uno usaba mucha jerga comercial ("apalancamiento", "ventaja competitiva", "desintermediación", etc.). Luego les dijimos a los participantes que estaban compitiendo contra exalumnos exitosos de MBA (esto los colocó en una condición de estatus más bajo), otros MBA (condición de mismo estatus) o estudiantes universitarios (condición de estatus superior). En general, los participantes fueron significativamente más propensos a usar el tono de jerga alta cuando estaban en la condición de estado más bajo.

Para entender por qué, colocamos a un grupo diferente de participantes en un escenario de estatus profesional alto o bajo que involucra jerga académica. Los sujetos estaban desempeñando el papel de investigadores en una conferencia que estaban a punto de dar una presentación a una audiencia. Nuevamente les dimos la opción de comunicarse y, esta vez, les pedimos que explicaran su elección. Los participantes de bajo estatus nuevamente prefirieron usar más jerga, y las explicaciones de su elección enfatizaron el deseo de verse bien a los ojos de los demás. En la condición de alto estatus, sin embargo, los participantes estaban más enfocados en comunicarse de manera efectiva y ser entendidos con claridad. En otras palabras, los participantes de estatus más bajo usaban más jerga porque estaban preocupados por cómo serían juzgados por los demás.

Para probar si un estatus bajo predice el uso de la jerga en el mundo real, analizamos las 200 mejores universidades de EE. UU. Según las clasificaciones de universidades de US News and World Report. Examinamos si los estudiantes de universidades de menor estatus usarían más jerga académica. Recopilamos más de 64.000 disertaciones y evaluamos la cantidad de jerga utilizada en sus títulos. Para medir la jerga académica, analizamos la complejidad del lenguaje ("legibilidad"), así como un recuento del número de acrónimos utilizados. De acuerdo con nuestros hallazgos experimentales, encontramos que los autores de escuelas de menor estatus usaban más jerga en sus títulos en promedio que los autores de escuelas de mayor estatus, incluso después de controlar aspectos como el tema y la extensión de la tesis.

Si bien la jerga se asocia con muchos resultados potencialmente beneficiosos, desde una mejor comunicación hasta la vinculación grupal y la señalización de membresía, también puede imponer costos. Por ejemplo, puede dificultar la comunicación para las personas ajenas al grupo y hacer que se desconecten. De hecho, hay industrias enteras y funciones laborales dedicadas a la traducción entre grupos profesionales y sus clientes. La jerga puede hacer que las personas se sientan excluidas. Puede parecer sin sentido y ser llamado una mierda. En el trabajo de seguimiento que estamos llevando a cabo, también hemos descubierto que el uso de la jerga puede dañar las impresiones de un orador; el público suele ver a estos oradores como intrigantes, manipuladores o menos agradables.

Si le preocupan los posibles efectos negativos de la jerga en usted o en su organización, considere los siguientes cuatro pasos:

Identifica las trampas de la jerga.

En primer lugar, debe comprender el contexto para saber si la jerga puede ayudarlo o perjudicarlo. Cuando la credibilidad y la formalidad son importantes, el uso de la jerga puede resultar beneficioso. Por ejemplo, en algunas situaciones de ventas, el uso de la jerga puede darles a los clientes la confianza de que usted es un experto. Sin embargo, cuando la comprensión y la participación de una amplia audiencia son primordiales, la jerga excesiva puede resultar costosa. El riesgo de malentendidos es mayor cuando una audiencia está compuesta por miembros de diferentes industrias, funciones laborales o niveles de experiencia. Lo primero que debe hacer es comprender dónde y cuándo la jerga excesiva puede resultarle costosa.

Compruébelo usted mismo.

Pregúntese si existe una forma más sencilla de comunicar la misma idea o si la audiencia suele utilizar la misma jerga. Nuestros hallazgos muestran que los recordatorios visibles de la importancia de ser comprendidos conducen a un menor uso de la jerga. Algunas empresas incluso incluyen declaraciones de "sin jerga innecesaria" o "comunicación clara" en sus valores formales. Finalmente, el uso de jerga y equivalentes que no sean jerga, al menos inicialmente, puede demostrar su experiencia y, al mismo tiempo, garantizar que la audiencia comprenda su mensaje.

Empiece por arriba.

Si desea reducir el uso excesivo de jerga en su empresa, comience con las comunicaciones desde arriba. Los miembros profesionales de bajo estatus usan jerga precisamente porque la asocian con el estatus, por lo que romper esa asociación es clave. Las comunicaciones ejecutivas que utilizan un lenguaje claro e inequívoco pueden ayudar a marcar la pauta. Es especialmente útil sentar un precedente en los eventos corporativos, ya que estos influirán en las normas de comunicación diarias. Finalmente, los procesos de orientación e incorporación pueden ser un buen lugar para enfatizar las normas de comunicación deseadas para los recién llegados. Pero tenga en cuenta que las normas lingüísticas, al igual que otros aspectos de la cultura empresarial, pueden tardar un tiempo en cambiar.

Difundir la palabra.

Hemos demostrado experimentalmente lo que ya sospechaba: la gente usa la jerga no solo para comunicarse, sino también para presumir. En otros estudios, hemos demostrado que esto puede hacer que parezca manipulador y menos simpático. Dejar que los demás sepan por qué usted o su organización no adoptan una jerga excesiva envía un mensaje claro de que confía en sus habilidades y está interesado en ser comprendido en lugar de presumir. Warren Buffet utiliza esta técnica con frecuencia en sus reuniones de accionistas, donde explica que se comunica para ser entendido por sus dos hermanas, que no están activas en los negocios. Esta estrategia de enfatizar que se está comunicando para ser entendido puede brindarle al público una mayor confianza en usted y en su organización.

Si bien las preocupaciones sobre el estatus profesional pueden llevar a los oradores a "dilucidar" en lugar de "explicar" y "aprovechar" en lugar de "utilizar", es posible fomentar una cultura de comunicación clara y reducir los costos de la jerga innecesaria para usted y su organización.

Zachariah C. Brown es un candidato a doctorado en Columbia Business School que investiga la señalización del estado y el comportamiento de pavo real humano. Tiene un MBA y 15 años de experiencia en gestión y capital privado en Asia, Oriente Medio y Europa.

Eric M. Anicich es profesor asistente en el Departamento de Gestión y Organización de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Su investigación se centra en las formas y funciones de la jerarquía social dentro de los grupos.

Adam D. Galinsky es el presidente de la División de Gestión de la Columbia Business School. Fue coautor del libro más vendido y aclamado por la crítica,  Friend & Foe  (Penguin Random House, 2015), y pronunció una popular charla TED,  How to Speak Up for Yourself.

 

Doxa 1023

¿Cuándo debe su empresa hablar sobre un problema social?

Por Paul A. Argenti
Comunicaciones Corporativas
Harvard Business Review

Las vidas negras importan. Política comercial. Inmigración. Durante los últimos cuatro años, las empresas se han visto presionadas por sus electores (empleados, clientes, inversores y las comunidades en las que operan) para que adopten una posición pública sobre movimientos políticos y sociales de alto perfil. Según una investigación del Edelman Trust Barometer, el 54% de los empleados de todo el mundo cree que los directores ejecutivos deberían hablar públicamente sobre los temas políticos y sociales controvertidos que les preocupan. De manera similar, el 53% de los consumidores está de acuerdo en que cada marca tiene la responsabilidad de involucrarse en al menos un tema social que no impacta directamente en su negocio.

Es imposible y poco práctico para las empresas y los ejecutivos hablar sobre todos los temas. Con algunos, habrá una razón moral obvia para tomar una posición. En otras ocasiones, puede que no sea tan claro. Por lo tanto, la pregunta para las empresas y los ejecutivos de nivel C es ¿cuándo debe hablar? Si decide hacerlo, ¿cómo debe preparar y posicionar su respuesta? ¿Debería su empresa tomar la iniciativa para impulsar la conversación o es mejor asociarse con otras organizaciones para tener una influencia más significativa en el tema? ¿O debería evitar hablar en absoluto?

Para ayudar a las empresas a tomar esta decisión, he creado el siguiente marco, basado en mi experiencia en investigación y consultoría durante los últimos cinco años.

Tres preguntas para guiar su enfoque

Para comenzar, su empresa debe hacer las siguientes preguntas:

1. ¿El problema se alinea con la estrategia de su empresa? Su estrategia se basa en parte en la misión y los valores de la empresa. Si hay una falta de alineación con el tema sobre el que está hablando, sus electores, y el público, verán sus declaraciones como no auténticas.
2. ¿Puedes influir de manera significativa en el problema? ¿Su empresa tiene la experiencia y los recursos para marcar la diferencia? ¿Y estás dispuesto a poner tu dinero donde está tu boca? Si no es así, pero usted habla de todos modos, corre el riesgo de que lo vean como hipócrita o como alguien que " lavó el despertar".
3. ¿Estarán tus electores de acuerdo con hablar? Obviamente, su empresa reduce en gran medida el riesgo de interrumpir los negocios futuros si los grupos clave están de acuerdo en general con la postura propuesta. Sin embargo, cuando estos grupos no están de acuerdo entre sí, debe analizar y sopesar cuidadosamente su importancia relativa para su negocio (por ejemplo, un pequeño segmento de clientes con poder limitado frente a su mayor inversor).

Un marco para guiar su respuesta

Las respuestas a las preguntas anteriores ciertamente no son fáciles de determinar y contendrán muchos matices específicos de la empresa. Sin embargo, los equipos ejecutivos deben intentar llegar a un "Sí" o "No" en cada uno (incluso si es un "mayormente sí" o "mayormente no").

Si responde afirmativamente a las tres preguntas, entonces tiene la oportunidad de hablar como líder sobre el tema en cuestión. Starbucks hizo esto después de un notorio incidente en 2018 en el que el gerente de una tienda de Filadelfia llamó al 911 después de que dos hombres negros a quienes se les negó el acceso al baño se negaron a salir de la tienda, lo que resultó en su arresto . Después de las protestas y la indignación en línea, Starbucks se disculpó y emitió una nueva política de baños. También cerró 8,000 tiendas para una tarde de capacitación anti-prejuicios que fue formada por varios expertos, incluido el fundador y director ejecutivo de la Iniciativa Equal Justice Bryan Stevenson y la presidenta del Fondo de Educación y Defensa Legal de NAACP, Sherrilyn Ifill. Starbucks también se ofreció a compartir esta formación con otras empresas.

La respuesta de Starbucks marcó "sí" a las tres preguntas:

• ¿El problema se alinea con la estrategia de su empresa? En su misión, Starbucks se describe a sí mismo como "un entorno de tercer lugar, donde todos son bienvenidos y podemos reunirnos, como comunidad, para compartir un excelente café y profundizar la conexión humana". Todos los clientes deben sentirse cómodos en las tiendas Starbucks y este acto racista ocurrió en una tienda: Starbucks tuvo que hablar.
• ¿Puedes influir de manera significativa en el problema? Al desarrollar una nueva capacitación anti-prejuicios, instruir a 175,000 baristas y compartirla con sus pares, Starbucks tuvo una oportunidad significativa de influir en cómo se trata a las personas de color en las tiendas minoristas. Al cerrar todas las tiendas por motivos de formación, Starbucks demostró su compromiso.
• ¿Estarán tus electores de acuerdo con hablar?  Los distritos electorales clave de Starbucks se alinearon. Los clientes y los miembros de la comunidad estaban indignados por el incidente. Y como dijo un empleado : "Es algo horrible que les pasó a esos dos hombres ... que podamos ser parte de un grupo de personas que quieren hacer algo sistémicamente diferente es increíble".
  

Las acciones de Starbucks en la primavera de 2018 fueron muy diferentes a las de tres años antes, cuando la compañía, en asociación con USA Today, lanzó su campaña “ Race Together ” , ampliamente criticada, a raíz del tiroteo fatal de Michael Brown en Ferguson, Missouri por la policía. . Como parte de esa iniciativa, se les pidió a los baristas que escribieran “Race Together” en tazas e involucrar a los clientes en conversaciones sobre raza. Esta iniciativa se percibió generalmente  como un truco de marketing . Si aplicamos el marco a esta iniciativa:

• ¿El problema se alinea con la estrategia de la empresa? Hablar de la raza en un entorno forzado y sin mediación no forma parte de la estrategia o misión de la empresa, y en gran medida hizo que los empleados y los clientes se sintieran incómodos.
• ¿Puedes influir de manera significativa en el problema?  Starbucks no podría haber tenido la esperanza de influir de manera significativa en el tema del racismo en Estados Unidos a través de la campaña "Race Together", en parte porque la raza no es un problema (el racismo lo es), y en gran parte porque la campaña no tenía objetivos / compromisos concretos para hacer cualquier cosa más allá de hablar.
• ¿Estarán sus electores de acuerdo con hablar? Si bien es probable que muchos constituyentes de Starbucks apoyen la idea de poner fin al racismo en Estados Unidos, no apoyaron la discusión sobre la raza en las tiendas Starbucks. Como decía una publicación en Twitter: “No estoy seguro de lo que estaba pensando @Starbucks. No tengo tiempo para explicarte 400 años de opresión y todavía hago mi tren. #RaceTogether".
  

Cuando su respuesta a cada una de las preguntas es no, recomiendo no hablar en absoluto, pero no todos los casos son tan claros. Muchas veces, las empresas se encontrarán con una combinación de respuestas sí / no a las tres preguntas.

Si su equipo ejecutivo responde "Sí" a dos de las preguntas, pero "No" a una tercera, entonces debe considerar cuidadosamente sus próximos pasos antes de hablar. Es posible que desee abordar la situación como un seguidor, dejando que otros tomen la iniciativa. Esto puede incluir unirse a una coalición de empresas o una asociación de la industria que haya decidido hablar sobre el tema. O quizás tenga una división o un producto o marca individual que decida hablar sobre el tema, en lugar de la empresa en su conjunto.

Si su equipo ejecutivo responde "Sí" a solo una de las preguntas, pero "No" a las otras dos, le sugiero que no hable, pero continúe monitoreando la situación; las cosas pueden cambiar y convertir un "No" en un "Sí" con el tiempo y lo lleve a hablar.

¿Cómo debe preparar y posicionar su respuesta?

Si bien los eventos noticiosos pueden parecer inesperados, los problemas subyacentes, desde el racismo hasta la violencia con armas de fuego y el sexismo, a menudo están hirviendo a fuego lento. Las empresas pueden y deben discutir de antemano sobre qué problemas tienen una opinión y crear un manual para responder.

Primero, asigne un equipo de pronóstico para monitorear e investigar los problemas más importantes, centrándose en los que tienen más probabilidades de alinearse o afectar su estrategia comercial. El equipo debe incluir representantes de sus departamentos de marketing, comunicaciones, estrategia y legal (generalmente cumplimiento), así como alguien de la alta dirección. Debe investigar otras organizaciones o personas que se hayan pronunciado sobre un tema determinado y cuál ha sido el resultado. El equipo también debe crear un mapa competitivo: ¿Quiénes son los jugadores más influyentes que hablan sobre el tema? ¿Cómo se compara tu influencia con la de ellos? Finalmente, el equipo debe preparar respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la misión, visión, conjunto de valores y estrategia de su empresa?
• ¿Cuáles son las amenazas sociales / políticas / ambientales a estos elementos de estrategia?
• ¿Dónde y cómo puede influir de manera significativa en la discusión para neutralizar estas amenazas? ¿Qué agregará su voz de manera única a la discusión?
• ¿En qué temas tiene alineación de electores?
  

En segundo lugar, cree un manual para hablar sobre los problemas identificados anteriormente. Utilice un marco de estrategia de comunicación para guiar su pensamiento aquí: ¿Quiénes son sus grupos clave? ¿Qué quiere que hagan / piensen / comprendan sobre el tema? ¿Qué necesitan saber? ¿Cómo se puede medir el éxito? Luego, desarrolle un plan de juego detallado para cuando necesite movilizarse rápidamente. Decida de antemano quién debe ser parte del proceso de toma de decisiones. Los ejecutivos deben estar al tanto de la postura de la empresa sobre temas relevantes y saber dónde acceder a los puntos de conversación. Revise el manual de estrategias al menos una vez al año con su equipo ejecutivo y actualícelo según sea necesario. No tenga miedo de tirar o revisar los libros de jugadas que ya no son relevantes.

Las empresas deben comprender que las expectativas de la sociedad, los consumidores, los empleados y los inversores están cambiando. Incluso si aún no se han enfrentado a la decisión de hablar sobre un tema potencialmente controvertido, es probable que necesiten tomar esta decisión en el futuro. Este marco ofrece un caso de negocio sobre cómo responder. Pero las empresas también deben sopesar la moralidad en torno a una respuesta determinada, la intensidad de la emoción asociada con un grupo específico y lo que podrían significar las consecuencias de no responder. Con este enfoque metódico, las empresas podrán determinar qué temas son más relevantes para su negocio para maximizar la efectividad de sus acciones, tanto para tener un impacto positivo en la sociedad como en sus resultados.

Al final, sin embargo, el filósofo Platón puede ofrecer el mejor consejo para las empresas que buscan más allá del caso comercial para hablar: “Los sabios [sic] hablan porque tienen algo que decir; tontos porque tienen que decir algo ".

Paul A. Argenti es profesor de comunicación corporativa en la Tuck School of Business de Dartmouth College.