Doxa 2396

¿Sabe si su equipo está abrumado?

Por Alyson Meister y Nele Dael

Ciencia del comportamiento

Harvard Business Review

#Doxa #Trabajo #Equipo #Burnout #Liderazgo #Gestión #Estrés #Productividad #Bienestar #Laboral #Comunicación #Efectiva #Salud #Mental #Clima #Organizacional #Sobrecarga #Trabajo #Motivación #Rendimiento

Resumen. En un mundo donde las demandas incesantes y los límites difusos se han convertido en la norma, la sobrecarga ya no es una experiencia ocasional; es una característica definitoria del trabajo moderno. Es fácil descartarla como estrés de un empleado bajo presión o confundirla con agotamiento. Pero no es ninguna de las dos cosas. La sobrecarga es un punto de inflexión agotador, y a menudo invisible, cuando los factores estresantes que enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para lidiar con ellos. La sobrecarga puede surgir repentina e impredeciblemente. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al agotamiento futuro. Hay cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir la sobrecarga y construir lugares de trabajo más saludables y sostenibles: 1) Detectar tanto el silencio como la tensión; 2) diseñar microcontrol en un mundo macroincierto; 3) recalibrar los estándares, comenzando con los propios; 4) crear permiso psicológico para decir "Estoy al máximo de mi capacidad"; y 5) diseñar el trabajo para la recuperación, no para la resistencia.

En teoría, todo con el proyecto parecía ir bien. Se cumplían los plazos, el trabajo iba por buen camino y las reuniones se desarrollaban con eficiencia. Pero en el fondo, este gerente de alto rendimiento nos dijo: «Por fuera, me mantenía firme, pero por dentro, sentía que gritaba. No podía dormir, no podía concentrarme, e incluso las tareas más pequeñas parecían imposibles. Estaba abrumado».

A primera vista, es fácil descartar esto como estrés de un empleado bajo presión o confundirlo con agotamiento. Pero no es ninguna de las dos cosas. El estrés puede ser estimulante; cuando se controla, agudiza la concentración y aumenta la energía. El agotamiento es consecuencia del estrés crónico no gestionado que se desarrolla con el tiempo.

La sobrecarga es un punto crítico agotador, y a menudo invisible, cuando los factores estresantes a los que te enfrentas empiezan a superar tu capacidad percibida para afrontarlos. En un estado de sobrecarga, incluso tareas sencillas que antes parecían manejables pueden, de repente, parecer imposibles. La sobrecarga puede surgir de forma repentina e impredecible. Esta volatilidad la hace especialmente peligrosa: si se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al futuro agotamiento. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes creen.

Realizamos una investigación con 94 profesionales para analizar la experiencia de sentirse abrumados en el trabajo. Mediante descripciones narrativas, combinadas con datos de encuestas, captamos cómo lo describen, qué lo causa y el impacto que tiene en sus pensamientos, emociones, relaciones y resultados laborales. Descubrimos que casi 9 de cada 10 afirmaron haberse sentido abrumados en el último mes. Lo describieron como un punto de inflexión marcado por una pérdida repentina de control y una menor confianza y capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Sus empleados más capaces suelen ser los menos propensos a mostrarse abrumados, ocultándolo tras una serenidad tranquila o un retraimiento discreto. Para cuando se hace visible —cuando el rendimiento baja, las relaciones se deterioran o alguien renuncia repentinamente o se agota—, suele ser demasiado tarde. Si no se controla, la sobrecarga erosiona sistemáticamente la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer el punto de quiebre —ese momento en que las personas capaces pierden el equilibrio sin hacer ruido— es ahora una habilidad crucial de liderazgo. 

Cómo reconocer la sobrecarga en tu equipo

¿Cómo reconocer la sobrecarga cuando se esconde tras la compostura? Las pistas suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que la sobrecarga sea fácil de pasar por alto, especialmente entre los empleados diligentes que se mantienen firmes en la superficie para mantener las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportaron una pérdida de concentración, y sus estrategias habituales para resolver problemas les fallaron. Casi un tercio vio su rendimiento disminuir drásticamente, mientras que otro tercio afirmó mantener su productividad solo posponiendo la recuperación: reduciendo el sueño, saltándose comidas o retirándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y confianza en sí mismos durante un período de agobio. Estos patrones sugieren que el agobio no siempre se manifiesta como caos o angustia visible; puede manifestarse como un desapego silencioso, una compostura forzada o simplemente un estado de ánimo agotado.

Descubrimos que las experiencias vividas de los profesionales en activo que respaldaban esas cifras eran sorprendentemente consistentes. Surgieron tres síntomas comunes, aunque paradójicos, de agobio:

1. Alerta pero agotada. Las personas se sienten sobrecargadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas; en otras palabras, ansían descansar, pero no pueden desconectar. "Tenía muchísima energía acumulada, lo que me impulsaba a pensar: 'Tengo que hacer algo ahora mismo', mientras que mi cerebro estaba exhausto e incapaz de retener un solo pensamiento".
2. Mentalmente paralizado, pero con ganas de escapar. Siente un fuerte impulso, a veces muy trascendental, de huir de la situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se bloquea simultáneamente, dejándole una sensación de estancamiento. Se idealiza la huida y el pensamiento organizado se vuelve imposible. Por ejemplo, una participante nos dijo: «Recuerdo haber pensado seriamente en provocarme una lesión leve para poder posponer la presentación». Otra describió su experiencia de «ahogarse bajo presión» mientras estaba en la recepción antes de una importante entrevista de trabajo: «Mi mente se quedó en blanco. Siempre se queda en blanco cuando estoy bajo presión».
3. Se desmoronan internamente tras una apariencia de calma. Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. «Estaba tranquilo y sereno por fuera, pero por dentro gritaba».

Las condiciones que causan agobio

El 60 % de los episodios de agobio detectados en nuestra investigación se originaron directamente en el entorno laboral, generalmente relacionados con cargas de trabajo excesivas, roles conflictivos, falta de autonomía o presión directa de los gerentes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56 % de los participantes señaló a su gerente como la principal fuente de agobio. El resto de los participantes identificaron puntos de ruptura externos al trabajo, como próximos eventos importantes o conflictos entre responsabilidades laborales y familiares.

En estos contextos, descubrimos que la sobrecarga surge cuando tres pilares fundamentales que sustentan la productividad comienzan a fracturarse:

1. Control (previsibilidad). La sobrecarga surgió cuando las personas se sintieron impotentes para influir en su situación o no previeron los desafíos. Un participante lo describió como "un juego acelerado de afrontamiento con una duración desconocida; no sabes cuánto durará ni qué te espera". La falta de previsibilidad amplificó la sensación de agobio al reducir la sensación de autonomía.
2. Estándares y expectativas laborales (normas y equidad). Muchos participantes se sintieron abrumados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno duro: "Se supone que debo ser capaz de hacerlo; me pagan por ello; la gente lo espera de mí... tal vez simplemente no soy lo suficientemente bueno". Para algunos, las expectativas de identidad agravaron la tensión, como un participante que dijo que debería poder salir adelante "porque soy hombre y tengo que mantener a mi familia".
3. Recursos (recuperación). La sobrecarga a menudo atacaba cuando las personas ya estaban agotadas por falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el principal detonante. Como dijo uno de ellos: «Sientes que todos tus recursos se han agotado y, sinceramente, no sabes cómo reaccionar, responder ni qué hacer a continuación».

Cuando estos tres pilares —control, estándares justos y recursos adecuados— empiezan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar a su límite. Reconocer y abordar estas condiciones a tiempo es una de las maneras más eficaces en que los líderes pueden prevenir la sobrecarga antes de que se convierta en agotamiento.

Cómo gestionar la sobrecarga: qué funciona (y qué no)

La sobrecarga no es solo algo que se pueda superar o ignorar, sino algo que se debe comprender, gestionar y prevenir. Sin embargo, muchas personas hacen lo contrario. Descubrimos que, cuando se sentían abrumados, los participantes tendían a redoblar esfuerzos, trabajando más horas, saltándose descansos e intentando superarse. Estas acciones pueden funcionar durante un tiempo, pero esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen parámetros de rendimiento poco realistas y las exigencias se acumulan, esto puede minar sus recursos y aislarlo de colegas, amigos o familiares que lo apoyan. Un participante nos comentó: «Logré que el evento se desarrollara exactamente como lo esperaban: a tiempo y dentro del presupuesto. Mi gerente estaba encantado. Pero después me derrumbé y tardé más de un mes en volver a la normalidad».

Esta paradoja de la productividad —trabajar bajo presión para luego desplomarse— resalta la necesidad de respuestas más sustentables y respaldadas por la ciencia.

Los líderes desempeñan ambos papeles en la historia de la sobrecarga: pueden ser el detonante o la solución. Prevenir la sobrecarga comienza con la forma en que se configuran las condiciones de trabajo. Para evitar agravar el problema, existen cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir la sobrecarga y construir lugares de trabajo más saludables y sostenibles:

Detecta tanto el silencio como la tensión.

La sobrecarga a menudo no se manifiesta externamente porque los empleados la reprimen para mantener la compostura o se paralizan ante exigencias abrumadoras. Los líderes pueden detectar señales tempranas al observar cambios en el comportamiento o la energía; por ejemplo, retraimiento o parálisis de decisiones durante las reuniones, que podrían confundirse con desmotivación, o inquietud y trabajo frenético sin descansos, que podrían interpretarse como entusiasmo. Al ayudar a otros a identificar y notar estos cambios en sí mismos y al participar en indagaciones abiertas, los líderes invitan a los empleados a compartir qué podría estar contribuyendo a la sobrecarga o erosionando su capacidad para gestionar las exigencias.

Ingeniero de microcontrol en un mundo macroincierto.

La imprevisibilidad es un factor clave que provoca la sobrecarga. Cuando se sienten abrumados, a menudo les cuesta priorizar. Hemos visto que apoyar a su equipo con pequeñas dosis de previsibilidad —saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar— reduce drásticamente la percepción de sobrecarga. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden recuperar la autonomía ayudando a los empleados a dividir el exceso en pequeñas prioridades claras para la semana siguiente; fragmentando los objetivos grandes en pasos visibles; y acordando plazos razonables.

Recalibrar los estándares, empezando por los propios.

La sobrecarga prospera en culturas de perfeccionismo y expectativas invisibles, por lo que los líderes deben ser un ejemplo de lo que significa "suficientemente bueno". Reemplace los ideales de rendimiento tácitos con estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, plantear preguntas como "¿Cómo se ve un 80% de cumplimiento?" o "¿Dónde podemos relajarnos?" es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

Crea permiso psicológico para decir “Estoy al máximo de mi capacidad”.

La forma más eficaz de contrarrestar la sobrecarga no es una estrategia individual de afrontamiento, sino una estrategia social. Proporcione seguridad psicológica para que las personas puedan establecer límites sin estigma ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya "¿Puedes encargarte de esto?" por "¿Qué necesitarías para que esto sea manejable?". Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de la resistencia silenciosa en una de rendimiento sostenible.

Diseño de trabajo para la recuperación, no para la resistencia.

La sobrecarga surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deben normalizar los microdescansos regulares, el desapego mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de rendimiento. Fomente el ritmo —es decir, la oscilación entre el esfuerzo y la recuperación— en lugar de la activación constante.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar el modo en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente ola de sobrecarga, trasladando a los equipos de la gestión de crisis a la prevención y el desarrollo de resiliencia.

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En un mundo donde las exigencias incesantes y los límites difusos se han convertido en la norma, la sobrecarga ya no es una experiencia ocasional; es una característica definitoria del trabajo moderno. Nuestra investigación revela que la sobrecarga no solo implica un alto nivel de estrés, sino un punto de inflexión emocional con graves consecuencias para el rendimiento, la motivación y el bienestar. Además, es prevenible. Al reconocer las señales de sobrecarga a tiempo, reestructurar la estructura del trabajo y fomentar culturas que valoren la recuperación y la seguridad psicológica, los líderes pueden fomentar entornos laborales más saludables para un rendimiento sostenible.

Lea más sobre ciencias del comportamiento o temas relacionados: salud y bienestar, manejo del estrés, agotamiento, salud mental y motivación de las personas.

Alyson Meister es decana de programas de grado y profesora de liderazgo y comportamiento organizacional en la IMD Business School de Lausana, Suiza. Especializada en el desarrollo de organizaciones globales, adaptables e inclusivas, ha trabajado con miles de ejecutivos, equipos y organizaciones, desde servicios profesionales hasta bienes industriales y tecnología. En 2021, fue reconocida como líder de opinión de Thinkers50 Radar y nominada al premio al liderazgo distinguido. Encuentre a Alyson en LinkedIn e Instagram.  

Nele Dael es una científica conductual sénior que estudia las emociones, la personalidad y las habilidades sociales en contextos organizacionales. Dirige proyectos de investigación sobre bienestar laboral en el IMD Lausana, centrándose en el estrés y la recuperación. Nele está especialmente familiarizada con las nuevas tecnologías para su aplicación en la investigación y la interacción humana, y su trabajo se ha publicado en varias revistas de prestigio.

Doxa 2234

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Estudios de mas de 3500 personas revelan las desventajas ocultas con herramientas de IA.

Por Yukun Liu, Suqing Wu, Mengqi Ruan, Siyu Chen y Xiao-Yun Xie

Ciencia del Comportamiento

Harvard Business Review

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Resumen. La integración de la IA generativa en el lugar de trabajo representa una enorme oportunidad para mejorar la productividad, la creatividad y la innovación. Pero una nueva investigación muestra que puede tener un lado negativo: un estudio de más de 3.500 personas descubrió que el uso de herramientas de IA conducía a un aumento del rendimiento, pero también hacía que los empleados estuvieran menos motivados y más aburridos cuando tenían que trabajar en otras tareas, sin el uso de la IA. Los investigadores examinan sus hallazgos para ofrecer formas en que los líderes pueden rediseñar los flujos de trabajo y preservar los elementos del trabajo que impulsan la motivación intrínseca. Al hacerlo, las empresas pueden liberar todo el potencial tanto de la IA como de su mano de obra.

La IA generativa (IA gen) ha revolucionado los lugares de trabajo, permitiendo a los profesionales producir trabajo de alta calidad en menos tiempo. Tanto si se trata de redactar un informe de rendimiento como de realizar una lluvia de ideas o de redactar un correo electrónico de marketing, los humanos que colaboran con la IA generativa consiguen resultados más eficientes y, a menudo, de mayor calidad. Sin embargo, nuestra investigación revela una contrapartida oculta: mientras que la colaboración con IA generativa aumenta el rendimiento inmediato de las tareas, puede minar la motivación intrínseca de los trabajadores y aumentar la sensación de aburrimiento cuando pasan a realizar tareas en las que no cuentan con esta ayuda tecnológica. Nuestros hallazgos tienen grandes implicaciones para las empresas que buscan aprovechar los beneficios potenciales de la IA generativa sin perjudicar el impulso de sus empleados cuando se trata de sus otras responsabilidades.

La investigación

En cuatro estudios con más de 3.500 participantes, exploramos qué ocurre cuando los humanos y la IA generativa colaboran en tareas laborales comunes. Los participantes completaron tareas profesionales del mundo real, como escribir mensajes en Facebook, aportar ideas y redactar correos electrónicos, con o sin IA generativa. A continuación, evaluamos tanto el rendimiento de las tareas como las experiencias psicológicas de los participantes, incluida su sensación de control, motivación intrínseca y niveles de aburrimiento.

Nuestros hallazgos apuntan a dos resultados contrastados de la colaboración entre humanos e IA generativa:

• Aumento inmediato del rendimiento: La IA generativa mejoró la calidad y la eficacia de las tareas. Por ejemplo, las revisiones de rendimiento redactadas con IA generativa fueron significativamente más largas, más analíticas y demostraron un tono más servicial en comparación con las revisiones redactadas sin ayuda. Del mismo modo, los correos electrónicos redactados con IA generativa tendían a utilizar un lenguaje más cálido y personal, conteniendo más expresiones de ánimo, empatía y conexión social, en comparación con los redactados sin asistencia de IA. Esto pone de relieve cómo la IA generativa puede ayudar a los trabajadores a ofrecer resultados pulidos, atractivos y bien estructurados.
• Costes psicológicos: A pesar de los beneficios en el rendimiento, los participantes que colaboraron con IA generativa en una tarea y luego pasaron a otra diferente sin ayuda informaron sistemáticamente de un descenso de la motivación intrínseca y un aumento del aburrimiento. En todos nuestros estudios, la motivación intrínseca descendió una media del 11% y el aburrimiento aumentó una media del 20%. Por el contrario, los que trabajaron sin IA mantuvieron un estado psicológico relativamente estable. Este hallazgo revela un matiz crítico de los beneficios de la colaboración: Aunque el uso de herramientas de IA generativa puede resultar productivo y fortalecedor al principio, puede hacer que los trabajadores se sientan menos comprometidos cuando pasan a realizar tareas que no implican el apoyo de la IA, una realidad común en los flujos de trabajo en los que no todas las tareas pueden o deben estar asistidas por la IA.

Por qué disminuye la motivación y aumenta el aburrimiento

La colaboración con la IA generativa puede eliminar las partes más exigentes desde el punto de vista cognitivo de una tarea, a menudo los aspectos que hacen que el trabajo sea estimulante y personalmente satisfactorio. Por ejemplo, elaborar una revisión del rendimiento requiere pensamiento crítico y comentarios a medida. Cuando la IA generativa genera gran parte de este contenido, el proceso resulta menos atractivo y los humanos pueden sentirse desconectados de la tarea. Este fuerte contraste se hace evidente cuando los individuos vuelven al trabajo en solitario, lo que provoca aburrimiento y una disminución de la motivación.

En nuestro estudio, descubrimos que la colaboración en IA generativa reduce inicialmente la sensación de control de los trabajadores, es decir, la sensación de ser el agente principal de su trabajo. La sensación de control es un componente clave de la motivación intrínseca: Cuando las personas sienten que no están totalmente a cargo del resultado, puede minar su conexión con la tarea. Sin embargo, descubrimos que la transición al trabajo en solitario restablece esta sensación de control, aunque a costa del disfrute. Esencialmente, los trabajadores recuperan su autonomía pero se sienten menos inspirados y desafiados.

Estas conclusiones tienen importantes implicaciones para el futuro del trabajo. Mientras que la IA generativa puede ayudar a las organizaciones a conseguir ganancias de rendimiento a corto plazo, su uso excesivo puede tener consecuencias a largo plazo para el bienestar psicológico de los trabajadores. Si los empleados confían constantemente en la IA para tareas creativas o cognitivamente desafiantes, corren el riesgo de perder los mismos aspectos del trabajo que impulsan el compromiso, el crecimiento y la satisfacción.

Pensemos en un profesional del marketing que utilice regularmente la IA generativa para generar ideas para campañas. La IA puede producir resultados más rápidos e incluso más pulidos que los desarrollados de forma independiente. Sin embargo, si este profesional empieza a depender por completo de la IA generativa, puede perder oportunidades de perfeccionar su pensamiento creativo, su capacidad para resolver problemas y su sentido del logro, motores clave del desarrollo personal y profesional.

Con el tiempo, la falta de motivación intrínseca puede conducir a la falta de compromiso, a una menor satisfacción laboral e incluso al agotamiento. El aumento del aburrimiento, que nuestra investigación mostró tras el uso de la IA, también puede ser una señal de advertencia de que estas consecuencias negativas podrían estar en camino.

Qué pueden hacer las empresas

La solución no es abandonar la IA generativa. Se trata más bien de rediseñar las tareas y los flujos de trabajo para preservar la motivación intrínseca de los seres humanos al tiempo que se aprovechan los puntos fuertes de la IA. He aquí tres estrategias procesables:

1. Combinar la IA y las contribuciones humanas: En lugar de dejar que la IA generativa complete tareas enteras, integre los resultados de la IA como punto de partida al tiempo que fomenta la creatividad humana. Por ejemplo, la IA generativa puede redactar un esquema de revisión del rendimiento, pero el directivo debe perfeccionar el contenido con ideas personalizadas. Del mismo modo, la IA podría generar ideas iniciales para un proyecto, mientras que los miembros del equipo deben ampliarlas, perfeccionarlas y construir sobre ellas.
2. Diseñe tareas en solitario atractivas: Para contrarrestar los costes psicológicos de la colaboración con IA, siga las tareas asistidas por IA con trabajo que proporcione autonomía y una sensación de desafío creativo. Por ejemplo, después de redactar correos electrónicos asistidos por IA, asigne una tarea que permita a los trabajadores tener el control del diseño de un nuevo proyecto. Estas tareas permiten a los empleados ejercitar sus habilidades, creatividad y toma de decisiones sin depender de la IA.
3. Haga que la colaboración con IA sea transparente: Nuestro estudio reveló que los trabajadores pueden sentirse desvinculados cuando perciben que la IA ha tomado el control. Una comunicación clara sobre cómo la IA está ayudando -no sustituyendo- a sus contribuciones puede ayudar a los trabajadores a mantener un sentido de propiedad y satisfacción en sus tareas.
4. Rote entre tareas: Las organizaciones pueden mantener tanto la productividad como el compromiso estructurando flujos de trabajo que alternen entre tareas asistidas por IA y tareas independientes. En lugar de agrupar tipos de tareas similares, los directivos pueden secuenciar la jornada para comenzar con el trabajo en solitario, exigente desde el punto de vista cognitivo, y pasar más tarde a las tareas asistidas por la IA en aras de la eficiencia. Por ejemplo, empezar con el desarrollo de la estrategia y terminar con la edición asistida por IA equilibra la estimulación mental con la calidad del resultado.
5. Forme a los empleados para que utilicen la IA de forma consciente: Para evitar una dependencia excesiva de la IA, las organizaciones pueden ofrecer formación para desarrollar la capacidad de los empleados de utilizar la IA generativa de forma reflexiva y eficaz. Esto podría incluir la organización de talleres sobre la redacción de prompt, la realización de evaluaciones críticas de los contenidos generados por la IA o la introducción de ejercicios basados en escenarios que pongan de relieve cuándo el juicio humano debe tomar la iniciativa. Los trabajadores pueden aprender cómo la IA puede complementar su trabajo y qué papel deben desempeñar sus propias habilidades en sus tareas, una perspectiva que fomenta la autonomía, la creatividad y el desarrollo de habilidades a largo plazo.

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La colaboración entre humanos y IA generativa tiene un inmenso potencial para impulsar la productividad y el rendimiento, pero las organizaciones deben ser conscientes de sus consecuencias psicológicas. Diseñando cuidadosamente flujos de trabajo que integren la IA generativa, las empresas pueden desbloquear sus beneficios sin comprometer la motivación y el compromiso de los trabajadores. Al fin y al cabo, el futuro del trabajo no es sólo lo que la IA puede hacer, sino lo que los humanos y la IA pueden lograr juntos.

Lea más sobre ciencias del comportamiento o temas relacionados: creatividad, motivación de personas, IA y aprendizaje automático, IA generativa y gestión de personas.

Yukun Liu es profesor adjunto en la Facultad de Administración de la Universidad de Zhejiang. Su investigación se centra en el diseño transformador del trabajo, el bienestar de los empleados y cómo las organizaciones pueden promover la sostenibilidad humana en la era digital.

Suqing Wu es profesor adjunto en la Facultad de Administración de la Universidad de Zhejiang. Su investigación se centra en la creatividad y la innovación, la motivación laboral, la dinámica de equipo y cómo las personas prosperan en entornos organizacionales contemporáneos.

Mengqi Ruan es candidata a doctorado en la Facultad de Administración de la Universidad de Zhejiang. Su investigación se centra en cómo las tecnologías digitales transforman el comportamiento de los empleados y la dinámica laboral.

Siyu Chen es candidata a doctorado en la Facultad de Administración de la Universidad de Zhejiang. Estudia las implicaciones de las tecnologías emergentes para la gestión de recursos humanos y el comportamiento organizacional. XX

Xiao-Yun Xie es profesor y decano de la Facultad de Administración de la Universidad de Zhejiang, donde también dirige el Laboratorio de Innovación y Gestión Digital. Su investigación se centra en el cambio organizacional, la dinámica de equipo en entornos extremos, el liderazgo y la gestión de RR. HH. en la era digital.

Doxa 1824

Deje de asumir que a los introvertidos no les apasiona el trabajo

Nueva investigación para ayudar a garantizar que la verdadera pasión — no solo el comportamiento extrovertido — sea reconocido y valorado.

Por Kai Krautter, Anabel Büchner y Jon M. Jachimowicz

Ciencia del Comportamiento

Harvard Business Review

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Resumen. La sociedad a menudo asume que la única manera de ser apasionado es actuar de manera extrovertida, pero eso simplemente no es cierto. En su nueva investigación, los autores descubrieron que, independientemente de su nivel real de pasión, los empleados extrovertidos son percibidos como más apasionados que los introvertidos. Además, esto puede generar importantes desigualdades en el lugar de trabajo, ya que los estudios han demostrado que los empleados que son percibidos como más apasionados son recompensados por sus gerentes, los ven con un estatus y un potencial más altos, y tienen más probabilidades de recibir recursos financieros y otras formas de apoyo. Los autores discuten qué es lo que impulsa estas percepciones (a menudo erróneas) de la pasión de los empleados y presentan estrategias para que los gerentes y los empleados garanticen que la verdadera pasión, no solo las conductas extrovertidas, sea reconocida y valorada.

Imagínese esto: pide a dos de sus subordinados directos que se encarguen de proyectos importantes para su equipo, con la esperanza de que a ambos les apasione la oportunidad. En respuesta, uno se emociona visiblemente, se anima al hablar de sus ideas, y se da cuenta de que charlan con sus compañeros de trabajo al respecto durante el almuerzo. El otro reacciona con menos entusiasmo, mantiene la calma y parece que se mantiene reservado. ¿A quién llegaría a la conclusión de que le apasionaba más su misión?

Si hubiera adivinado el primer empleado, no estaría solo. Es común suponer que los comportamientos externos de las personas corresponden a sus experiencias internas y, sin embargo, nuestras investigaciones recientes sugieren que no es necesariamente así.

Por el contrario, descubrimos que, independientemente de su nivel real de pasión, los empleados extrovertidos (es decir, los empleados que tienden a tener más energía con las interacciones sociales) son percibidos como más apasionados que los introvertidos (es decir, aquellos a los que la soledad les da más energía). Además, esto puede generar importantes desigualdades en el lugar de trabajo, ya que los estudios han demostrado que los empleados que se perciben como más apasionados son recompensado por sus gerentes, visto como estatus superior y un potencial mayor, y son más probablemente para recibir recursos financieros y otras formas de apoyo.

Entonces, ¿qué es lo que impulsa estas (a menudo erróneas) percepciones de la pasión de los empleados? ¿Y qué pueden hacer los gerentes y los empleados para garantizar que se reconozca y valore la verdadera pasión, no solo las conductas extrovertidas?

Entender las percepciones de la pasión

Para explorar estas preguntas, realizamos una serie de estudios con más de 1800 adultos que trabajan en EE. UU. En nuestro primer estudio, encargamos a 165 parejas de empleados y supervisores que evaluaran los niveles de pasión de los demás y declararan por sí mismos sus propios sentimientos de pasión. También utilizamos una evaluación de personalidad estandarizada para evaluar qué tan extrovertidos o introvertidos eran los participantes. Y siempre, descubrimos que los supervisores calificaban a los empleados más extrovertidos como más apasionados que a los más introvertidos, independientemente de lo apasionados que sintieran realmente los empleados.

Esto se debió en parte a que los empleados más extrovertidos adoptaban más comportamientos que se asocian comúnmente con la pasión, como el lenguaje corporal animado, la locuacidad y los tonos de voz dinámicos. Esto concuerda con investigación previa, que ha demostrado que los extrovertidos tienden a expresar sus estados emocionales internos de una manera más observable externamente. Por ejemplo, cuando un extrovertido siente alegría, es más probable que se ría a carcajadas, mientras que un introvertido es más probable que exprese la misma emoción con una sonrisa tranquila. Y así como nuestra imagen prototípica de una persona alegre puede corresponder más a la forma de expresión extrovertida que a la introvertida, también nuestra imagen por defecto de una persona apasionada parece corresponder a expresiones extrovertidas de pasión.

Por ejemplo, si piensa en una persona apasionada, podría imaginarse a Tom Cruise saltando en el sofá de Oprah Winfrey por su amor por Katie Holmes, la poderosa y floreciente oratoria de Winston Churchill o la de Alexandria Ocasio-Cortez «ardiente» y «abrasador» discursos en la Cámara de Representantes. Si bien la experiencia de la pasión —el fuego en la barriga— recae por definición en las personas, nuestros estudios muestran que los niveles de extroversión de los empleados dan forma a la forma en que expresan esta pasión y, por lo tanto, a la forma en que los perciben los demás.

Además, descubrimos que la percepción de los supervisores sobre la pasión de los empleados tenía consecuencias reales y tangibles: los supervisores premiaban las expresiones de pasión más animadas de los extrovertidos con estimaciones más altas de su estatus, lo que se ha demostrado que está asociado con trato preferencial, mayores posibilidades de ascensos y aumentos, y otras ventajas.

Por supuesto, los introvertidos son igual de capaces de experimentar la pasión que los extrovertidos, solo que la expresan de manera diferente. En nuestro siguiente conjunto de estudios, preguntamos a más de 1300 empleados a tiempo completo cómo solían expresar su pasión por los demás y nos informaron de una amplia gama de comportamientos. Si bien algunos compartían formas de expresión típicamente extrovertidas, como hablar más alto o socializar más, muchos describieron comportamientos mucho menos observables desde el exterior, como invertir más en la calidad de su trabajo, dedicar más tiempo a su trabajo y centrarse más en su trabajo. Por ejemplo, un empleado describió cómo «mi pasión se reflejó en mi comportamiento, con mi discurso descabellado, mis movimientos locos de las manos y mis risas». mientras que otro lo compartió en un momento particularmente apasionado: «No estaba hablando ni bromeando con [mis compañeros de trabajo] sobre otras cosas, sino que me concentraba en la tarea que tenía entre manos».

De hecho, si bien las primeras personas que nos vienen a la mente cuando imaginamos expresiones de pasión pueden ser personas como Cruise y Churchill, abundan los ejemplos de expresiones de pasión menos animadas (pero igualmente impactantes). Rosa Parks, por ejemplo, a menudo se la presenta como tímida y tímida, pero aportó el «coraje de un león» a su activismo. O Stephen Curry, cuyo «fuego silencioso» impulsa su éxito; Steven Spielberg, que se dedicaba a su pasión en soledad, anotando, «en lugar de hacer amigos... simplemente me iría a casa, escribiría mis guiones y grabaría mis películas»; y Warren Buffet, que es bien conocido por ser introvertido. Todas estas personas ejemplifican una pasión más tranquila.

Dada la prevalencia de introvertidos apasionados en la conciencia pública (sin mencionar la riqueza de investigación demostrando que los empleados más apasionados trabajan más y más y se preocupan más por la calidad de su trabajo, independientemente de si expresan su pasión de una manera estereotipada (introvertida o extrovertida), ¿por qué muchos de nosotros seguimos asumiendo que los comportamientos extrovertidos son el único indicador de la pasión?

Nuestro estudio final arrojó algo de luz al respecto. Pedimos a otros 200 empleados a tiempo completo de una amplia gama de sectores que compartieran cómo expresaban su pasión todos los días durante 10 días y descubrimos que los extrovertidos no solo expresaban su pasión a través de comportamientos más visibles, sino que también la expresaban con más frecuencia y a través de un conjunto más diverso de comportamientos diferentes. En otras palabras, los extrovertidos podían cerrar mejor la brecha entre experimentar la pasión en sí mismos y expresarla eficazmente a los demás, lo que hacía que sus comportamientos apasionados se notaran más (y tuvieran más probabilidades de ser recompensados) que los de los introvertidos igualmente apasionados.

Gestionar a los introvertidos apasionados

A la luz de estos hallazgos, es comprensible que los directivos interpreten erróneamente la extroversión como pasión, ya que las expresiones extrovertidas de la pasión suelen ser mucho más obvias que las introvertidas. Sin embargo, es vital que los directivos tomen medidas proactivas para abordar este sesgo y evitar que perjudique a sus empleados más introvertidos. En concreto, hay algunas medidas tácticas que los directivos deben tomar:

1. Aprenda cómo sus empleados expresan su pasión.

En primer lugar, los gerentes deben comunicarse abiertamente con sus empleados e invitarlos a compartir cómo ellos prefieren expresar su pasión. En lugar de suponer que todos los miembros de su equipo expresan su pasión de la misma manera, tómese su tiempo para aprender sobre los comportamientos y formas de expresión que son más naturales de cada persona.

Es importante destacar que, en estas conversaciones, asegúrese de evitar reacciones críticas. Si bien el estilo de sus empleados no le resulte intuitivo, su trabajo como gerente es entender cómo se expresan y reconocer su pasión independientemente de si se ajusta a las expectativas estereotipadas.

2. Identificar de forma colaborativa nuevas formas de expresar la pasión.

A continuación, una vez que haya invertido en aprender más sobre la forma en que su equipo expresa su pasión, trabaje con ellos para cerrar cualquier brecha entre sus expresiones y sus percepciones. Por ejemplo, si un empleado afirma que no se siente muy cómodo con demostraciones públicas y ostentosas de pasión, tal vez pueda demostrar su compromiso y dedicación a través de otras formas de comunicación, como informes escritos o debates individuales.

También puede identificar de forma colaborativa las formas de trabajo que tengan más probabilidades de preparar a usted y a su equipo para el éxito. Por ejemplo, si dirige a un empleado más introvertido, tal vez pueda reducir el número de reuniones o conversaciones improvisadas y, en su lugar, crear bloques de tiempo más largos para un trabajo ininterrumpido, centrado e independiente. En lugar de presionar a los empleados para que se alineen con las expectativas de los gerentes sobre el aspecto o el sonido de un empleado apasionado, los gerentes deberían trabajar en conjunto con los empleados para encontrar formas de expresar su pasión que funcionen para todos.

3. Recompense la actuación apasionada, no la pasión por la interpretación.

Por último, una vez que haya trabajado con su equipo para identificar las formas en que expresan su pasión, le toca recompensar esa verdadera pasión, en lugar de caer presa de la suposición sesgada de que las conductas extrovertidas son la única manera de demostrar pasión. Ya sea en las evaluaciones del desempeño o en las decisiones sobre quién recibe las codiciadas tareas, ascensos, aumentos o bonificaciones, los directivos deben trabajar para asegurarse de que asignan las recompensas en función de medidas meritocráticas del desempeño.

Esto es especialmente importante porque fomentar las expresiones performativas de la pasión no solo favorece a los extrovertidos. En algunos casos, adoptar comportamientos que puedan parecer transmitir pasión puede perjudicar activamente a los empleados y las organizaciones. Por ejemplo, muchos empleados de nuestros estudios consideraban que trabajar largas horas e ir más allá era indicativo de pasión, pero nuestro investigación previa ha demostrado que estos comportamientos pueden provocar agotamiento y agotamiento. Como tal, es fundamental que los gerentes eviten empujar a las personas a realizar estas actividades contraproducentes y, en cambio, tengan la intención de recompensar el comportamiento que corresponda a una pasión real por mejorar el rendimiento.

Expresar su pasión como introvertido

Por supuesto, como ocurre con cualquier sesgo, es poco probable que los directivos superen por completo sus suposiciones subconscientes en torno a los comportamientos que indican pasión. Entonces, ¿qué pueden hacer los empleados introvertidos para adaptarse y tener éxito a pesar de este sesgo profundamente arraigado?

Por un lado, nuestra investigación apunta a las medidas tácticas que los introvertidos pueden tomar para cerrar la brecha entre su experiencia interna y las expresiones de pasión reconocidas externamente. Al adoptar intencionalmente comportamientos extrovertidos que pueden resultarles menos naturales, como alzar más la voz en las reuniones o adoptar un estilo de comunicación más animado, los introvertidos pueden hacer que su pasión sea más visible para los demás. Por ejemplo, Steven Spielberg ha compartido que, como introvertido, «trabaja horas extras para poner una fachada que convenza a la gente de que [él] no es tímido».

Al mismo tiempo, este tipo de gestión de impresiones puede tener un coste. Investigación ha demostrado que cuando las personas más introvertidas realizan actividades extrovertidas, pueden agotar sus reservas emocionales y, en última instancia perjudicando su rendimiento y bienestar a largo plazo. Además, nuestro análisis reveló que las expresiones de pasión más visibles también eran las más agotadoras desde el punto de vista emocional. Como tal, los empleados introvertidos tal vez quieran equilibrar cuidadosamente las ventajas y desventajas de este enfoque y solo esforzarse por participar en estas extrovertidas expresiones de pasión cuando tienen energía de sobra.

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Uno de los mejores jugadores de todos los tiempos de la NBA, Tim Duncan, ha sido descrito como un» solitario introvertido» con» sin interés al compartir su [...] pasión [...] con el mundo». Su pasión por el baloncesto (y por ganar) es evidente, desde sus cinco títulos de la NBA hasta sus 15 equipos del Juego de Estrellas. Y sin embargo comentaristas deportivos lo han apodado «la superestrella más infravalorada de la historia de la NBA».

La sociedad a menudo asume que la única manera de ser apasionado es actuar de manera extrovertida, pero eso simplemente no es cierto. Por el contrario, nuestras investigaciones demuestran que la introversión y la pasión están lejos de excluirse mutuamente. Todos debemos reconocer que la pasión no siempre brilla lo suficiente como para verla, pero eso no significa que no esté lo suficientemente caliente como para encender un fuego interior.

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Kai Krautter es estudiante de doctorado en la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard. Sus intereses de investigación giran en torno al mantenimiento de la pasión por el trabajo en el tiempo así como la flexibilidad en la extraversión entre diferentes situaciones.

Anabel Büchner es estudiante de doctorado en la Unidad de Evaluación Psicológica de la Humboldt-Universität zu Berlin. Su investigación se centra en cambios a corto plazo en pensamientos, sentimientos y comportamientos.

Jon M. Jachimowicz es profesor asistente en la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard. Recibió su doctorado en administración de la Columbia Business School. Estudia cómo las personas persiguen su pasión por el trabajo, cómo perciben la pasión en los demás y cómo los líderes y las organizaciones buscan gestionar por pasión.

Doxa 1260

Nuestros cerebros no fueron hechos para tanta incertidumbre

Comprender cómo estamos conectados puede ayudarnos a establecer expectativas y mantenernos motivados.

Por Heidi Grant y Tal Goldhamer 

Ciencia del comportamiento

Harvard Business Review

#Doxa #ciencia #comportamiento #estrés #administración

Resumen. A medida que avanza la pandemia, los líderes de todas las industrias están tratando febrilmente de averiguar cómo debe verse la “nueva normalidad”, que parece estar cambiando constantemente bajo sus pies. Para mantenernos motivados mientras nos encontramos con niveles de incertidumbre sin precedentes en todos los aspectos de nuestras vidas, debemos entender que el cerebro humano simplemente no fue construido para esto. Saber lo que hace bien tu cerebro, y lo que hace sorprendentemente mal, puede darte una idea mucho más clara de las estrategias que necesitas no solo para soportar, sino para prosperar. Ya sea que esté tratando de mantenerse motivado y comprometido, o que sea un líder tratando de ayudar a quienes están a su cuidado, los autores presentan tres estrategias basadas en la ciencia que pueden mantener el cerebro en un buen lugar.

Antes de la pandemia, la mayoría de nosotros tenía la sensación de que el mundo laboral estaba experimentando cambios rápidos e implacables: cambios en las preferencias de los clientes, expectativas de los clientes y empleados y ventajas competitivas. Covid-19 logró cambiar las pocas cosas que se sentían relativamente predecibles, como dónde pasamos nuestras horas de trabajo, cómo colaboramos con colegas y si nos molestamos o no en ponernos pantalones reales todos los días. Hoy en día, los líderes de todas las industrias están tratando febrilmente de averiguar cómo debe verse la “nueva normalidad”, que parece estar cambiando constantemente bajo sus pies.

Para mantenernos motivados mientras nos encontramos con niveles de incertidumbre sin precedentes en todos los aspectos de nuestras vidas, debemos entender que el cerebro humano simplemente no fue construido para esto. Saber lo que hace bien tu cerebro, y lo que hace sorprendentemente mal, puede darte una idea mucho más clara de las estrategias que necesitas no solo para soportar, sino para prosperar.

Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, hemos sido cazadores-recolectores, viviendo en grupos donde los individuos habían establecido roles y vidas. Aunque a veces era peligrosa, la vida era en gran medida predecible. El cerebro evolucionó para ser notablemente bueno para reconocer patrones y desarrollar hábitos, convirtiendo conjuntos de comportamientos muy complejos en algo que podemos hacer en piloto automático. (¿Alguna vez conduces a casa desde el trabajo y terminas en la entrada de tu casa, sin ningún recuerdo de haber conducido a casa? Ese es el tipo de cosas de las que estamos hablando).

Dado que los hábitos y los patrones reconocibles son una especie de "cosa", el cerebro evolucionó para ser reacio a la incertidumbre. Cuando las cosas se vuelven menos predecibles y, por lo tanto, menos controlables, experimentamos un fuerte estado de amenaza. Es posible que ya sepa que la amenaza conduce a respuestas de "lucha, congelación o huida" en el cerebro. Es posible que no sepa que también conduce a una disminución de la motivación, el enfoque, la agilidad, el comportamiento cooperativo, el autocontrol, el sentido de propósito y significado y el bienestar general. Además, la amenaza crea un deterioro significativo en su memoria de trabajo: no puede tener tantas ideas en su mente para resolver problemas, ni puede extraer tanta información de su memoria a largo plazo cuando la necesita. Amenazas de incertidumbre literalmente hacernos menos capaces, porque lidiar con ellos no es algo para lo que nuestro cerebro evolucionó.

La buena noticia es que, tras décadas de estudio del cerebro y el comportamiento humanos, sabemos bastante sobre cómo llevar la experiencia de una amenaza de algo abrumador a algo manejable. Ya sea que esté tratando de mantenerse motivado y comprometido, o que sea un líder tratando de ayudar a quienes están a su cuidado, aquí hay tres estrategias basadas en la ciencia que pueden mantener el cerebro en un buen lugar.

Establezca expectativas con optimismo realista

El concepto de optimismo realista es simple pero poderoso: cree que todo saldrá bien, mientras acepta que llegar allí podría no ser fácil. La investigación muestra constantemente que tener expectativas positivas, o como lo llamó el psicólogo social pionero Albert Bandura, un fuerte sentido de autoeficacia, es esencial para mantenerse motivado frente a obstáculos y contratiempos. A veces la gente cree equivocadamente que ser “positivas” significa creer que usted tendrá éxito fácilmente, o que el éxito va a pasar a ti. Trabajo del profesor de la Universidad de Nueva York, Gabriele Oettingen ha demostrado que este optimismo poco realista predice constantemente el fracaso: cuando cree que las cosas vendrán fácilmente, rara vez está preparado para cuando no es así.

Entonces, al pensar en los cambios y la incertidumbre que seguramente traerá la pandemia (y la vida laboral en general), establezca expectativas realistas y optimistas para usted y para los demás. Cree que llegarás allí y reconoce a ti mismo y a todos los demás que la incertidumbre implica tener que experimentar para hacer las cosas bien. Significa que no todo funciona de inmediato. Significa que si aguantamos, eventualmente puede ser mejor de lo que es ahora.

Elevar al pensamiento de imagen más amplia

Puedes pensar prácticamente cualquier cosa en diferentes niveles de abstracción o concreción. Los psicólogos llaman a este nivel de interpretación. Por ejemplo, el acto de votar puede describirse como “participar en la democracia” (interpretación de alto nivel) o “marcar una casilla en un formulario” (interpretación de bajo nivel).

El nivel de interpretación que usamos para pensar en nuestras acciones resulta tener un impacto significativo en nuestro comportamiento. Cuando pensamos en el significado o propósito más amplio al que sirven nuestras acciones (interpretación de alto nivel), nos sentimos más inspirados y motivados y sentimos un mayor impulso para la autoestima y el bienestar. Cuando nos sumergimos en los detalles esenciales de lo que estamos haciendo o necesitamos hacer, somos mejores para resolver problemas concretos y anticipar obstáculos. Cada nivel de interpretación tiene beneficios, por lo que es mejor cambiar nuestro pensamiento y elevar y profundizar según sea necesario.

Desafortunadamente, puede ser demasiado fácil terminar "en la maleza" y permanecer allí; nuestro cerebro, naturalmente, cambia nuestro pensamiento a un nivel más bajo de interpretación cuando encontramos dificultades o incertidumbre. Sin embargo, por motivos de motivación, estos son precisamente los momentos en los que necesitamos recordar por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo en primer lugar. En EY, desarrollamos un programa único para nuestra gente para ayudarlos a hacer exactamente eso, donde los profesionales de EY descubren y articulan claramente las palabras de su personal.propósito y visión a través de la narración. Esto les permite conectar su propósito y visión personal con el trabajo que hacen cada día, elevándose al “panorama general” cuando más lo necesitan. No es sorprendente que las personas que completaron el programa informen que son significativamente más capaces de concentrarse en lo que más importa y de ser más resistentes frente a los desafíos.

Abraza la franqueza

Trabajar a través de tantos cambios y lidiar con contratiempos inesperados significa que debemos comunicarnos constante y honestamente entre nosotros para co-crear las nuevas normas y hábitos correctos. No solo estamos hablando de brindar retroalimentación útil sobre el rendimiento, estamos hablando de las conversaciones cotidianas sobre lo que funciona y lo que no es necesario a medida que descubrimos lo que debe ser una nueva normalidad.

Por supuesto, este tipo de franqueza cotidiana es difícil. Las personas se preocupan por cómo se ven con los demás cuando comparten perspectivas veraces. Les preocupa que sus opiniones no sean bienvenidas o valoradas. Se preocupan por los sentimientos heridos y las relaciones dañinas. Y si bien estas preocupaciones son válidas, en la práctica, el daño mucho mayor se produce cuando las personas operan en un entorno que carece de transparencia y empatía. La gente sabe cuando no les está contando todo, y las amenazas de incertidumbre que pueden crear están fuera de serie.

Creamos un programa en EY llamado Everyday Candor para permitir una comunicación abierta y honesta sobre temas incómodos. En lugar de una experiencia típica de taller, Everyday Candor es un conjunto de herramientas basado en equipos, que ayuda a los equipos a descubrir obstáculos específicos para la sinceridad y decidir sobre un pequeño conjunto de nuevos hábitos para adoptar juntos. De hecho, es fundamental que este trabajo se haga a nivel de equipos, porque solo allí se pueden crear nuevas normas y brindarse el apoyo necesario para reforzarse mutuamente cuando surgen las molestias. Los participantes de este programa ahora se preguntan entre sí todos los días: "¿Puedo ser sincero contigo?" y "¿Puedo tener su perspectiva sincera?" creando un nuevo lenguaje común que nos permita resolver mejor la nueva normalidad juntos.

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Prosperar a través del cambio y la incertidumbre no es fácil. Sin embargo, armados con las estrategias adecuadas para ayudarse a sí mismo y a los demás, estamos seguros de que el optimismo (realista) está justificado. Recuerde lo que más importa, mantenga fluida la comunicación honesta y sepa que al final, será mejor.

Heidi Grant es una psicóloga social que investiga, escribe y habla sobre la ciencia de la motivación. Es Directora de Investigación y Desarrollo del Aprendizaje de EY Americas. Su libro más reciente es Reinforcements: How to Get People to Help You. También es autora de Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente y nadie te entiende y qué hacer al respecto.

Tal Goldhamer es el director de aprendizaje de EY Americas y co-arquitecto del galardonado programa de descubrimiento de propósitos personales de EY.