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Tres preguntas para poner a prueba sus prioridades

Por Karen Walker

Toma de Decisiones y Resolución de Problemas

Harvard Business Review

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Resumen. Los líderes de hoy en día operan en un estado de «urgencia ambiental», en el que el cambio constante, las prioridades contrapuestas y las exigencias implacables hacen que todo parezca igual de importante. Los marcos tradicionales de establecimiento de prioridades y gestión del tiempo se diseñaron para crisis temporales y resultan menos eficaces cuando la urgencia se convierte en la norma. En lugar de intentar hacer más, los líderes deben tomar menos decisiones, pero mejores, eligiendo conscientemente qué perseguir, delegar, aplazar o abandonar. Hay tres pruebas de toma de decisiones que pueden resultar de ayuda: la «prueba de sustitución» identifica el trabajo que solo el líder puede realizar; la «prueba de acumulación» da prioridad al valor a largo plazo; y la «prueba del miedo» saca a la luz las decisiones que se están eludiendo. En conjunto, mejoran el criterio, reducen la fatiga decisoria y fomentan organizaciones más saludables.

A principios de este año, participé en un taller con diez directivos de una empresa tecnológica valorada en mil millones de dólares que estaba llevando a cabo una transformación de SaaS a IA. Inicié la conversación con una pregunta sencilla: «¿Qué les ha exigido realmente estos últimos 90 días?»

El ambiente se animó rápidamente.

«Simplemente no consigo desconectar del trabajo. En cuanto lo intento, surge algo urgente», comentó uno de los directivos.

«No puedo establecer prioridades porque estoy desbordado de solicitudes», añadió otro.

Un tercero tomó la palabra: «Quiero dedicar más tiempo a formar a mi equipo, pero todo es tan frenético que he acabado dejando marchar a buenos profesionales. Siento que es culpa mía. Simplemente no podía ocuparme de todo lo demás y, al mismo tiempo, brindarles el apoyo que necesitaban».

No se trataba de líderes noveles que carecieran de habilidades o que necesitaran que se les explicara cómo establecer prioridades. Eran líderes con experiencia, acostumbrados a tomar decisiones complejas y a dirigir equipos numerosos. Pero algo fallaba y supe al instante que no se trataba de un caso aislado.

Desde entonces, he observado cómo se repite el mismo patrón en mi labor de coaching con altos ejecutivos: la dificultad no radica en la incapacidad de un líder para decir «no» ni en una mala gestión del tiempo. Se trata de tener que tomar las mejores decisiones cuando todo parece crítico, cuando surgen nuevas prioridades antes de que se puedan resolver las anteriores y cuando cada concesión tiene consecuencias reales.

Los líderes trabajan en un mundo en el que la urgencia —racional o irracional— se ha convertido en la condición operativa por defecto. A esta condición la denomino «urgencia ambiental».

Cuando la urgencia ambiental es la norma

La urgencia ambiental es esa sensación crónica y de baja intensidad de que todo es urgente, de que hay que seguir avanzando y de que nada puede esperar. A diferencia de la urgencia episódica —que es efímera y acaba resolviéndose con una solución—, la urgencia ambiental no remite. Se trata de un estado permanente e invisible que se desarrolla en segundo plano.

Lo que hace que la urgencia ambiental resulte especialmente desafiante es que se autorreproduce. Los líderes atrapados en un sistema que genera presión constante la perpetúan al crear, sin quererlo, las mismas condiciones en las que operan sus equipos.

La cuestión, pues, no es cómo ralentizar el río, sino cómo actuar de forma más reflexiva en su seno.

Históricamente, los líderes han recurrido a marcos de priorización a la hora de gestionar situaciones de urgencia puntuales. Estos marcos funcionan bien cuando se enfrenta una interrupción temporal —un momento que requiere concentración y tras el cual el sistema puede volver a la normalidad—. Se basaban en la suposición de que, si los líderes simplemente tenían más claros sus valores, establecían mejores límites o aprendían a utilizar mejor las herramientas de gestión del tiempo, la urgencia se aliviaría. Se trataba de buenas guías para las circunstancias del pasado. Pero las cosas han cambiado.

En un estado de urgencia constante, la tarea ya no consiste en clasificar qué se debe hacer primero, sino en tomar decisiones difíciles y hacer concesiones sobre qué perseguir, aplazar o descartar.

Las investigaciones demuestran que la calidad de las decisiones se deteriora drásticamente en condiciones de gran volumen y alta presión. Cuantas más decisiones tomamos, peor son las decisiones posteriores. La urgencia ambiental crea un estado permanente de fatiga decisoria sin margen de recuperación. Cuando la recuperación es estructuralmente imposible, el rendimiento también disminuye.

Someta sus prioridades a tres pruebas

Para tomar menos decisiones, pero mejores y más claras, en situaciones de gran importancia y en un contexto de urgencia, debe someter sus prioridades a tres pruebas. Es posible que no todas las situaciones requieran aplicar cada una de estas pruebas, pero son válidas en todo tipo de situaciones.

La prueba de sustitución

Pregúntese: ¿Estoy tomando esta decisión porque me encuentro en una posición única para hacerlo o porque soy la persona por defecto encargada de tomar estas decisiones?

Es posible que le resulte difícil delegar ciertas tareas porque lleva tanto tiempo realizándolas que se ha convertido en algo habitual. Sin embargo, al hacerlo, confunde la responsabilidad con la autoría. Trata cada solicitud como algo que requiere su atención personal, lo que hace que se le acumule el trabajo. Y, en un contexto de urgencia, esa costumbre es lo que le abruma.

Para romper ese ciclo, debe identificar cuál es la prioridad que le corresponde exclusivamente a usted, de modo que pueda centrar su atención en ella.

Si su respuesta revela que está tomando esta decisión por defecto, es probable que no sea la decisión que le reporta mayor impacto. Por ejemplo, si dedica 20 minutos a aprobar un informe de gastos crítico que podría autorizar el director financiero, no supera la prueba de sustitución. Esta pregunta le obliga a examinar dónde reside realmente su valor.

Las decisiones que superan esta prueba comparten una característica distintiva: abarcan varias funciones, son decisiones difíciles de tomar que ningún análisis puede resolver por sí solo, o marcan el rumbo a seguir. En cada caso, usted no es el responsable de la toma de decisiones por defecto; es el único que puede tomarla.

La prueba de la capitalización

Pregúntese: ¿Esta decisión generará un valor que aumente con el tiempo o simplemente me ayuda a gestionar la presión del momento?

Cuando todas las decisiones parecen igual de urgentes, se tiende a centrarse en aquellas cuyo impacto se percibe de forma inmediata. La prueba de la acumulación le ayuda a liberarse del pensamiento a corto plazo y a distinguir entre impacto y urgencia. También le permite identificar qué decisiones tienen consecuencias que se acumulan con el tiempo y cuáles solo resuelven lo que es evidente hoy, pero que probablemente no tendrán importancia el próximo trimestre.

Volvamos al ejemplo del directivo que despidió a un buen empleado porque no tenía tiempo para formarlo. Se trata de un fracaso en la prueba de la acumulación que se ha ido manifestando con el paso del tiempo. Desarrollar a las personas genera un efecto acumulativo. Perderlas, por el contrario, supone un deterioro.

Las decisiones cuyo valor se acumula merecen una atención más reflexiva, ya que determinan la trayectoria de la organización. Si hoy resuelve un problema evidente a corto plazo —por ejemplo, limitarse a dar retroalimentación a un empleado con gran potencial cada vez que comete un error— a costa de dejar sin abordar un problema crónico sutil (la tutoría y el desarrollo continuos), está optimizando la situación actual y el alivio inmediato, pero no el progreso.

Un CEO, en una conversación que mantuve con él, lo expresó acertadamente: «Todo lo que hacemos es importante para el resultado, pero quizá no tan importante para el resultado global». Y esa fue la distinción más acertada entre lo que importa ahora y lo que contribuye a alcanzar el objetivo.

La prueba del miedo

Pregúntese: ¿Estoy evitando esta decisión porque no es la más acertada o porque no quiero afrontar las consecuencias de tomarla?

Al trabajar bajo una presión constante, el problema no es que haya demasiadas decisiones que tomar, sino que la urgencia ambiental crea un entorno en el que uno empieza a posponer las decisiones incómodas. Uno quiere dejarlo pasar, pero hacerlo requiere valor y genera miedo: miedo a equivocarse, a perder prestigio, a lo desconocido o al conflicto.

La urgencia sirve de buena excusa para posponer las decisiones difíciles: «Me ocuparé de ello cuando tenga tiempo» o «Recopilemos más datos antes de dar por terminada la colaboración con este cliente». La incomodidad nunca desaparece; simplemente queda enterrada.

Por ejemplo, su empresa está trabajando en tres iniciativas importantes al mismo tiempo: la adopción de la inteligencia artificial, las mejoras operativas y la reducción de costes. Aunque todas ellas parecen prioritarias, usted sabe que está sacrificando la rapidez porque no dispone de recursos suficientes para destinarlos a las tres. Es posible que evite descartar ninguna de las iniciativas porque podría parecer un fracaso por su parte. Esto provoca que las tres se retrasen y que su empresa salga perdiendo frente a la competencia.

Plantearse esta pregunta puede ayudarle a darse cuenta del coste que supone la inacción y de por qué está evitando tomar una decisión, lo que, en consecuencia, le ayudará a realizar concesiones de forma consciente.

Si sigue trabajando en un producto basado en la inteligencia artificial incluso después de que las demandas del mercado hayan cambiado, o si considera que reducir el alcance de una transformación a nivel de toda la empresa es un fracaso y no un reajuste de prioridades, ha suspendido la «prueba del miedo».

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La mayoría de los líderes ya están llevando a cabo alguna versión de estas pruebas de manera informal. El valor de hacerlas explícitas no radica en reinventar la rueda, sino en lograr que las decisiones importantes sean conscientes, compartidas y reproducibles en todo el equipo.

Los antiguos marcos de toma de decisiones partían del supuesto de que la urgencia era un fallo del liderazgo. No lo es. Es la realidad actual. La cuestión es si establecerá sus prioridades de forma consciente o reactiva. Con unas directrices de toma de decisiones menos numerosas, mejores y más claras, podrá ejercer un juicio más sensato sin ralentizar a su equipo.

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Karen Walker asesora a CEOs y equipos de alta dirección de empresas en fase de fuerte crecimiento durante los procesos de expansión y los puntos de inflexión. Su trabajo figura en la lista de la revista HBR de «10 lecturas imprescindibles sobre el alto rendimiento».