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Lo que revelan 60 años de datos sobre cómo hombres y mujeres experimentan el liderazgo

Las actitudes hacia las mujeres en puestos de liderazgo han mejorado desde 1965. Sin embargo, todavía existen grandes diferencias en la forma en que hombres y mujeres perciben la evaluación, los estándares y las oportunidades en la actualidad

Por Dwayne Whitten, Wendy R. Boswell y Susan Oldroyd

Género

Harvard Business Review

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Resumen. En 1965, la revista Harvard Business Review encuestó a 2000 ejecutivos y ejecutivas para analizar las percepciones sobre las mujeres en puestos de liderazgo. Desde entonces, los investigadores han replicado ese estudio cada veinte años para evaluar la evolución de las actitudes hacia las mujeres en puestos directivos. En esteEn la última entrega, que incluye respuestas de 193 altos ejecutivos estadounidenses, respaldadas por entrevistas en profundidad y varias preguntas nuevas, los investigadores han detectado un preocupante retroceso: hombres y mujeres ahora discrepan notablemente sobre si las mujeres son juzgadas con mayor severidad, si se les exigen estándares más altos y si ascienden a través de sistemas verdaderamente meritocráticos. Los hallazgos no apuntan a una hostilidad manifiesta, sino a un sesgo subyacente: patrocinio informal, criterios de desempeño subjetivos y acceso desigual a puestos con responsabilidad sobre pérdidas y ganancias. Los investigadores sostienen que las organizaciones poseen las herramientas para corregir estas brechas, pero aún no han demostrado la voluntad política para hacerlo.

En 1965, un artículo publicado en la Harvard Business Review planteaba la pregunta: "¿Son las mujeres ejecutivas personas?". El título era deliberadamente provocador, y el momento lo justificaba: de los 2000 ejecutivos y ejecutivas encuestados para el artículo, una proporción considerable de hombres tenía una visión desfavorable de las mujeres en puestos directivos, no por su competencia para liderar, sino porque consideraban que la alta dirección era un lugar inapropiado para ellas. Desde entonces, diversos trabajos publicados en la HBR han analizado las percepciones sobre las mujeres en puestos ejecutivos a intervalos de veinte años, con equipos de autores que utilizaron preguntas casi idénticas a las de la investigación de 1965 tanto en "Compensation, Jobs, and Gender" (1985), de Benson Rosen, Sara Rynes y Thomas A. Mahoney, como en "What Men Think They Know About Executive Women " (2006).

Para revisar las percepciones en 2026, nosotros (tres académicos, incluyendo a uno de los autores originales del artículo de 2006) hemos utilizado las mismas preguntas, junto con algunas modificaciones y adiciones para reflejar la evolución del entorno laboral, incluyendo preguntas sobre los criterios de promoción y las percepciones de meritocracia. Nuestro trabajo incluye respuestas de 193 altos ejecutivos estadounidenses de diversos sectores, además de entrevistas cualitativas con varios participantes. Lo que revelan los datos combinados no es simplemente que el sesgo persiste, sino más bien nuevos desarrollos específicos y preocupantes. Si bien las actitudes mejoraron notablemente entre 1965 y 2006, los años posteriores han generado una brecha en la forma en que hombres y mujeres experimentan la evaluación, los estándares y las oportunidades. Esta divergencia indica progreso en la superficie, pero un deterioro subyacente.

Lo que realmente muestran las cifras

Dos hallazgos en los datos más recientes resultan particularmente llamativos: el primero es de índole experiencial. Hace veinte años, hombres y mujeres respondían de forma casi idéntica cuando se les preguntaba si las mujeres eran juzgadas con mayor severidad en puestos ejecutivos, con aproximadamente un 35 % de cada grupo de acuerdo. Hoy en día, los hombres siguen respondiendo con un 35 %, pero las mujeres lo hacen con un 90 %, lo que revela una brecha significativa en la percepción entre ejecutivos y ejecutivas.

El segundo factor es estructural. Nuestra encuesta reveló que el 83% de las mujeres cree que debe ser más excepcional que los hombres para tener éxito, en comparación con el 28% de los hombres, un salto significativo respecto a 2006, cuando el 68% de las mujeres y el 32% de los hombres compartían esta opinión. Este segundo hallazgo refleja lo que se ha identificado como el sesgo de "demostrar una vez más", donde se documenta el patrón en el que se presume la ausencia de competencia de las mujeres en lugar de su presencia, lo que exige una demostración repetida que no se les pide a los hombres. Mientras que a los hombres se les evalúa por su potencial, a las mujeres se les evalúa por un historial de logros establecido, y mientras que los errores de los hombres se integran en una impresión general favorable, los de las mujeres se registran. Nuestros datos sugieren que esta dinámica no solo ha persistido, sino que se ha intensificado. La primera brecha refleja cómo las mujeres experimentan ser evaluadas o juzgadas. La segunda refleja qué estándar creen que deben alcanzar antes de que sea posible una evaluación favorable. Ambas han empeorado desde la última encuesta, pero a través de diferentes mecanismos.

Los datos recopilados a partir de nuevos ítems de esta encuesta profundizan en el panorama. Solo el 37 % de las mujeres cree que los criterios de promoción se aplican por igual a ambos sexos, en comparación con el 70 % de los hombres, y solo el 40 % de las mujeres cree que su empresa es una meritocracia, en comparación con el 76 % de los hombres. Un alto ejecutivo que entrevistamos describió el mecanismo subyacente no como un desacuerdo sobre los hechos, sino como una diferencia en la forma en que se experimenta el mismo sistema. Los hombres ven un proceso que se aplica de manera consistente, mientras que las mujeres encuentran un acceso desigual a los insumos que lo alimentan. La visibilidad se acumula de manera desigual.

El mérito se interpreta, no se mide simplemente. Las investigaciones demuestran que las organizaciones que proclaman con mayor vehemencia los valores meritocráticos suelen ser aquellas donde dicha interpretación está más sesgada en contra de las mujeres. Los directivos de organizaciones explícitamente meritocráticas muestran un mayor sesgo a favor de los hombres que de las mujeres con un desempeño similar, precisamente porque su creencia en la equidad del sistema reduce su impulso a la autocrítica. El patrocinio informal fluye por vías que las políticas formales no abarcan, y estas vías tienden a seguir patrones preexistentes de familiaridad y visibilidad. Cada dinámica se refuerza mutuamente, razón por la cual la brecha de percepción entre hombres y mujeres se ha ampliado en los últimos veinte años en lugar de reducirse.

Por qué el progreso lo empeoró

En nuestra opinión, existen un par de explicaciones interrelacionadas para la divergencia observada en los últimos 20 años: una mayor polarización política que ha dado lugar a retrocesos en materia de diversidad, equidad e inclusión, y una mayor concienciación sobre los prejuicios entre las mujeres.

En nuestra encuesta, las mujeres líderes reportaron las mismas barreras ocultas en el trabajo, independientemente de la orientación política de su sector o región. Por lo tanto, la política por sí sola no causa ni soluciona la desigualdad de género. Sin embargo, la creciente polarización política está convirtiendo los desafíos que enfrentan las mujeres en el ámbito laboral en una lucha política. Las investigaciones demuestran que cuando un problema real (como los prejuicios) se vincula con una solución políticamente sesgada (como los programas de DEI), se deja de hablar del problema y se discute sobre la solución. Como resultado, el problema real se ignora y las barreras cotidianas que enfrentan las mujeres persisten.

Sin embargo, si bien los retrocesos en las iniciativas de DEI han planteado nuevos desafíos, estos programas a menudo no lograron avances, ya que muchas empresas se centraron en esfuerzos visibles —como políticas y declaraciones— sin modificar los procesos que realmente determinaban quién ascendía. Cuando se redujeron los programas formales de DEI, se eliminó la fachada y se hicieron más evidentes los patrones reales de toma de decisiones. Un ejecutivo explicó que, después de que su empresa suspendiera sus esfuerzos de inclusión por motivos legales, los líderes de repente solo hablaban de "desempeño" en las conversaciones sobre ascensos. Los empleados que antes se sentían reconocidos como líderes emergentes comenzaron a preguntarse si realmente seguían siendo considerados para futuros puestos.

La mayor concienciación de las mujeres sobre los prejuicios en su contra —una concienciación agravada por la cobertura mediática de la eliminación de herramientas e iniciativas destinadas a combatirlos— también parece tener repercusiones en sus ambiciones. Como señala el informe de McKinsey de 2025 sobre las mujeres en el ámbito laboral, por primera vez en sus once años de historia, ha surgido una brecha notable entre hombres y mujeres en su deseo de ascenso. Fundamentalmente, sus datos muestran que esta brecha desaparece cuando las mujeres reciben el mismo apoyo y patrocinio profesional que sus homólogos masculinos. La menor ambición relativa es una respuesta lógica a un entorno poco favorable. Esta mayor concienciación ha visibilizado los obstáculos ocultos, mientras que las herramientas formales para superarlos son inexistentes o se están debilitando.

Lo que estas explicaciones tienen en común es que apuntan al mismo mecanismo subyacente: una brecha entre los programas organizacionales formales y las dinámicas informales que las políticas formales no abarcan. Una ejecutiva de nivel CFO describió su contratación para suceder al CFO saliente de su organización. Había sido completamente evaluada y aprobada, pero dos meses después de asumir el cargo, se le pidió que asistiera a una cena de la junta directiva, pero no a la reunión propiamente dicha, para que los miembros de la junta que ya la habían aprobado se sintieran "cómodos". No se violó ninguna política. No había ninguna queja formal disponible. Pero el mensaje sobre qué autoridad requería una ratificación adicional era inequívoco. Esta es la estructura del sesgo encubierto, y es donde reside la explicación de nuestros datos.

El problema de los oleoductos es estructural, no actitudinal.

Es importante destacar que, desde la encuesta de 1965, las actitudes hacia las mujeres en puestos de liderazgo han mejorado notablemente. Sin embargo, estas actitudes favorables coexisten con un obstáculo estructural que se identifica sistemáticamente en las entrevistas con ejecutivos. Por ejemplo, resulta considerablemente más fácil para las mujeres ascender en funciones administrativas como recursos humanos, finanzas y asuntos legales que en puestos operativos con responsabilidad sobre pérdidas y ganancias.

A partir de 2025, las mujeres ocupan solo el 16 % de los puestos de directora de operaciones (COO), uno de los dos cargos, junto con el de directora financiera (CFO), que los datos de búsqueda de ejecutivos identifican como la vía interna más común para llegar a ser directora ejecutiva (CEO). La mayoría de los avances recientes de las mujeres en puestos directivos no se deben a su incursión en estos roles operativos, sino a que las empresas han creado nuevos puestos de apoyo y los han contratado. Este progreso no puede continuar indefinidamente, ya que las empresas no pueden seguir añadiendo puestos de trabajo sin cesar.

Los datos sobre la inserción laboral en las empresas, extraídos del informe Mujeres en el Ámbito Laboral, confirman que, si bien hombres y mujeres se incorporan al mercado laboral en proporciones relativamente iguales, se produce una marcada desigualdad estructural que comienza con la brecha en el primer escalón hacia la gerencia. Para cuando las mujeres alcanzan el nivel de vicepresidenta sénior, ocupan el 31 % de los puestos operativos, lo que las concentra en gran medida en funciones de apoyo al personal.

Este patrón se ve reforzado por deficiencias sistémicas en la planificación y el patrocinio de trayectorias profesionales. Las investigaciones sugieren que los hombres tienen tres veces más probabilidades que las mujeres de ser alentados activamente a asumir responsabilidades de pérdidas y ganancias, y casi la mitad de los hombres reciben capacitación detallada para roles de pérdidas y ganancias, en comparación con solo el 15 % de las mujeres. En consecuencia, cuando las mujeres logran acceder a funciones operativas de línea, la tradicional penalización por "falta de adecuación" se transforma en una batalla basada en criterios altamente subjetivos. Datos recientes de seguimiento empírico demuestran que, incluso cuando las gerentes de línea superan a los hombres en métricas objetivas, enfrentan grandes obstáculos en los ciclos de promoción porque los evaluadores tienen dificultades para proyectarlas a puestos de mando operativo de alto nivel. El resultado es un profundo doble rasero corporativo: los hombres son promovidos por la gran promesa de su potencial futuro, mientras que las mujeres deben demostrar un historial impecable e intachable de desempeño pasado solo para superar el mismo obstáculo. Tanto los ejecutivos como las ejecutivas que participaron en nuestro estudio confirmaron este patrón.

Lo que destacó en nuestro estudio fue que hombres y mujeres tenían opiniones radicalmente diferentes. Los ejecutivos varones lo atribuyeron a la interferencia de las exigencias de sus funciones operativas con la flexibilidad que los padres de niños pequeños pueden desear. Las ejecutivas, al analizar el mismo patrón, señalaron algo distinto. Consideraban que se daban por sentado ciertas cosas antes incluso de consultar a las mujeres. Como afirmó directamente una ejecutiva: «No le preguntamos a la mujer si está interesada; simplemente asumimos que no lo está».

El problema radica en que, al poner a prueba esta suposición, resulta ser falsa. Las investigaciones demuestran que las mujeres están tan dispuestas como los hombres a aceptar asignaciones internacionales y roles que implican un mayor desafío, y que la brecha que observan las organizaciones refleja las consecuencias desiguales que experimentan las mujeres al asumir riesgos, no una diferencia en su disposición inicial. Las organizaciones que nunca cuestionan las suposiciones seguirán llegando a la misma conclusión, no porque sean correctas, sino porque nunca consultaron a las mujeres.

El costo de este patrón va más allá de la exclusión. Incluso cuando las mujeres son designadas para puestos de liderazgo, la investigación moderna confirma de manera contundente que enfrentan un "precipicio de cristal", una preferencia sistemática por nombrar a mujeres y grupos subrepresentados en roles de liderazgo durante crisis organizacionales. La investigación revela que los líderes diversos tienen una probabilidad significativamente mayor que los hombres blancos de ser nombrados directores ejecutivos de empresas con bajo rendimiento. Fundamentalmente, estos nombramientos precarios a menudo desencadenan el "efecto salvador", un fenómeno en el que los líderes no tradicionales con dificultades son sistemáticamente destituidos y reemplazados por líderes tradicionales blancos. Cuando estos nombramientos terminan mal, el fracaso se atribuye erróneamente a la identidad demográfica del líder en lugar de a la crisis preexistente. Este fracaso atribuido refuerza los estereotipos negativos, desalentando a las juntas directivas a realizar futuros nombramientos diversos y reemplazándolos con "salvadores" tradicionales blancos. Cambiar este ciclo de retroalimentación requiere interrumpir ambos extremos.

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Hace sesenta años, la pregunta era si las mujeres podían liderar. Esa pregunta ya tiene respuesta. Hace veinte años, la pregunta era si las actitudes cambiarían. Y lo hicieron, sustancialmente. Las preguntas de hoy son más precisas y más difíciles: ¿por qué se amplió la brecha de percepción precisamente cuando mejoraron las actitudes superficiales, y qué nos dice esto sobre dónde aún se necesita cambiar?

Un ejecutivo que dedicó años a analizar este patrón desde dentro ofreció la formulación más clara. Indicó que el problema no radica en la intención, sino en la interpretación. El mérito se definía de forma demasiado restrictiva, limitándose al desempeño actual e ignorando la trayectoria y el potencial de desarrollo. No se infringía ninguna política, pero los resultados seguían siendo cada vez más limitados. El cambio que transformó su enfoque fue aprender a preguntarse no solo "¿Quién tuvo el mejor desempeño?", sino también "¿De quién no estamos viendo aún todo el potencial? ¿Dónde reside la oportunidad y por qué?".

Nuestros hallazgos, basados ​​en más de 60 años de datos, ofrecen una valiosa precisión para abordar los problemas críticos y pendientes. Las organizaciones invirtieron fuertemente en señales visibles de inclusión, pero mantuvieron intactos los hábitos interpretativos informales que determinan quién es visto, desarrollado y en quién se confía para los puestos que conducen a la cima. Las herramientas necesarias para un rediseño —criterios predefinidos, documentación estructurada, flujos de pérdidas y ganancias y retroalimentación práctica— ya están a nuestra disposición. Lo que sesenta años de evidencia dejan claro es que la barrera nunca fueron las herramientas, sino la voluntad de utilizarlas realmente.

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Dwayne Whitten Es profesor clínico en la Escuela de Negocios Mays de la Universidad Texas A&M. Su investigación se centra especialmente en cómo el género y las prácticas organizacionales influyen en la percepción de las mujeres ejecutivas y en la experiencia del equilibrio entre la vida laboral y personal.

Wendy R. Boswell es titular de la Cátedra Jerry y Kay Cox de Negocios y actualmente dirige el Departamento de Administración de la Escuela de Negocios Mays de la Universidad Texas A&M. Su investigación se centra en la relación entre el trabajo y la vida personal, la rotación y retención de empleados y el comportamiento en la búsqueda de empleo.

Susan Oldroyd es estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios Mays de la Universidad Texas A&M. Su investigación se centra en líderes estratégicos, dinámica competitiva y gobierno corporativo.