Doxa 2516

La rendición de cuentas debe elegirse, no imponerse

Por Kendra Okposo

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando las cosas salen mal, los esfuerzos por responsabilizar a las personas en una organización rara vez producen lo que los líderes realmente desean. En cambio, observan cumplimiento sin compromiso y un desempeño debilitado con el tiempo. El problema central es: la rendición de cuentas no se puede imponer; debe elegirse. Los líderes suelen socavar esta elección al premiar la certeza por encima del aprendizaje, castigar los errores y equiparar la claridad con el control. La verdadera responsabilidad surge cuando tres elementos se alinean a nivel individual, de equipo y organizacional: mentalidades que priorizan la responsabilidad sobre la autoprotección, es decir, que conectan el trabajo con el propósito, y mecanismos que hacen que sea seguro y esperado asumir responsabilidades. Un estudio de caso muestra que la creación conjunta de normas, la práctica de comportamientos de responsabilidad y su refuerzo a través de sistemas pueden mejorar significativamente la transparencia, la priorización y los resultados. Revela tres maneras de hacer que la responsabilidad sea más fácil —no más difícil— de elegir en su organización: 1) Enfatizar el poder de la autoría, 2) practicar la elección de la responsabilidad y 3) traducir la responsabilidad en resultados.

Hoy en día, los líderes se enfrentan a una intensa presión para obtener resultados en medio de la reestructuración, la volatilidad cultural y la rápida adopción de la IA. Cuando el rendimiento disminuye o la ejecución flaquea, el instinto suele ser reforzar los controles, aumentar la supervisión, establecer objetivos más ambiciosos y exigir responsabilidades.

Pero estos esfuerzos rara vez producen los resultados que los líderes realmente desean. En lugar de fomentar una mayor implicación o un mejor seguimiento, las organizaciones suelen observar cómo las personas evitan riesgos, minimizan problemas o se centran más en aparentar responsabilidad que en ser responsables. Esta dinámica frena el rendimiento, ya que la organización se vuelve más lenta, más burocrática y menos resiliente justo cuando la adaptabilidad es crucial.

La cuestión fundamental es que la rendición de cuentas no se puede imponer. La verdadera rendición de cuentas es una decisión personal y colectiva que se toma a diario para asumir la responsabilidad de los resultados, cumplir con los compromisos y abordar los errores con integridad, incluso cuando las circunstancias cambian y el éxito no está garantizado; y las personas deben elegirla por sí mismas. Desafortunadamente, muchos líderes, sin querer, crean condiciones que dificultan esa elección en lugar de facilitarla, al recompensar el desempeño basado en la certeza por encima del crecimiento y el aprendizaje, castigar los errores o confundir el cumplimiento con la responsabilidad. Para que la rendición de cuentas sea efectiva, los líderes deben fomentar las mentalidades y los mecanismos que la conviertan en una elección auténtica y automotivada.

Consideremos cómo se manifiesta la responsabilidad en actos sencillos y cotidianos:

• Una persona admite un error en lugar de ocultarlo. A nivel individual, la responsabilidad es una decisión personal de actuar con integridad: reconocer los errores, adaptarse a los cambios y seguir actuando incluso cuando los resultados no están garantizados.
• Un equipo debate ideas complejas sin dañar la confianza. A nivel de equipo, la responsabilidad se convierte en un compromiso compartido con los resultados colectivos, donde la confianza, el debate y la retroalimentación honesta son fundamentales, en lugar de algo que se evita.
• Una organización recompensa el progreso incluso cuando el rumbo cambia. A nivel organizacional, la rendición de cuentas está determinada por los sistemas y las normas que facilitan avanzar en lugar de retroceder cuando aumenta la presión.

Se trata de actos de voluntad. Si el comportamiento está motivado por la supervisión, suele disminuir cuando la vigilancia se desvanece. Pero cuando la responsabilidad es una elección personal, persiste incluso en situaciones de incomodidad o incertidumbre.

Un problema es que los líderes suelen priorizar su propia comodidad. Confunden establecer expectativas claras con la responsabilidad, y la claridad con el control. Se pueden establecer expectativas claras todo el día, pero eso no garantiza la responsabilidad. La claridad puede aliviar la ansiedad en un entorno incierto y en constante cambio, pero no garantiza que el equipo se presente cada día con la intención y el compromiso de realizar un trabajo excelente.

Los líderes deberían dejar de preguntarse "¿Cómo puedo exigir responsabilidades a las personas?" y empezar a preguntarse "¿Qué les impide elegir la rendición de cuentas?". Esta es una guía para crear las condiciones que faciliten, en lugar de dificultar, la elección de la rendición de cuentas, basada en mi trabajo en BTS, donde colaboro con organizaciones globales en proyectos de cambio y transformación a gran escala.

Mentalidades, significado y mecanismos

A nivel individual, de equipo y organizacional, he observado consistentemente que tres elementos determinan si las personas eligen asumir la responsabilidad:

• Mentalidad: Las creencias que dan forma a nuestras acciones. ¿Me pregunto: "¿Me culparán por esto?" o "¿Soy alguien en quien los demás pueden confiar, incluso en la incertidumbre?" Una mentalidad responsable nos lleva de la autoprotección a vernos como esenciales para el resultado.
• Significado: El “por qué” que justifica la elección. Cuando el significado es claro, la responsabilidad deja de centrarse en el cumplimiento y pasa a centrarse en el cuidado y el compromiso. A nivel individual, el significado puede provenir de valores como la integridad o la fiabilidad. A nivel de equipo, suele ser un objetivo compartido que trasciende la contribución de cualquier persona.
• Mecanismos: Las estructuras, los procesos y los sistemas de apoyo que facilitan la elección de la rendición de cuentas. A nivel organizacional, esto podría significar rituales culturales que recompensen el crecimiento y la capacidad de respuesta (no solo los resultados); sistemas de retroalimentación o reparación que aborden el daño, la falta de alineación o la inequidad; y prácticas de reuniones y revisiones que generen seguridad psicológica al normalizar la franqueza, el aprendizaje y la resolución compartida de problemas.

Cuando convergen mentalidades sólidas, un profundo significado y mecanismos útiles, la rendición de cuentas deja de ser una imposición y se convierte en la opción obvia. Los líderes deberían preguntarse:

• ¿Qué estoy haciendo para que sea más fácil elegir la rendición de cuentas?
• ¿Doy ejemplo de cómo reconocer un error y seguir adelante con integridad?
• ¿Pido retroalimentación sobre mi desempeño y actúo en función de lo que escucho?
• Como equipo, ¿celebramos los comportamientos que conducen al crecimiento, y no solo los resultados?
• ¿Qué ocurre en nuestra organización cuando alguien fracasa al intentar hacer lo correcto?
• ¿Cuándo fue la última vez que uno de nuestros líderes reconoció públicamente un error y lo utilizó para liderar mejor?
• ¿Valoramos más el esmero que el progreso? ¿O la certeza más que la curiosidad?
• ¿Qué mensajes transmiten nuestros rituales, evaluaciones y sistemas de reconocimiento sobre la rendición de cuentas?
• ¿Quiénes son los que ascienden? ¿Los que parecen preparados o los que mejoran?

Estudio de caso: Creando las condiciones para la rendición de cuentas elegida

En mi puesto en BTS, trabajé con un proveedor líder mundial de transporte que había experimentado un rápido crecimiento, expandiéndose a múltiples regiones. Como resultado, la complejidad de las exigencias para su equipo directivo había aumentado. En este entorno de alta presión, la precisión, la seguridad y la eficiencia eran imprescindibles, y el éxito dependía de que los líderes en todos los niveles resolvieran los problemas con rapidez y superando las barreras entre departamentos.

A medida que la empresa crecía, la falta de coherencia en la rendición de cuentas entre los líderes empezó a ralentizar la toma de decisiones, debilitar el seguimiento y erosionar la confianza entre los equipos. El énfasis de la cultura en la excelencia individual, que había impulsado el crecimiento de la empresa, también generó un clima subyacente de culpas, evasión y búsqueda de culpables. Las reuniones de evaluación del desempeño empresarial se convirtieron en intercambios defensivos en lugar de sesiones colaborativas para la resolución de problemas.

El equipo directivo se dio cuenta de que la misma cultura que les había impulsado al éxito ahora los estaba frenando. Para afrontar las exigencias de un negocio más complejo y dinámico, necesitaban un cambio hacia la responsabilidad compartida, donde la rendición de cuentas no se impusiera externamente, sino que se eligiera activamente en el momento. Estos son los pasos que dimos juntos y que usted puede adoptar en su propia organización.

1. Resaltar el poder de la autoría.

El primer paso para crear un espacio donde se pudiera elegir la rendición de cuentas fue la cocreación. La frase «la autoría es propiedad» ha circulado durante mucho tiempo en los círculos de liderazgo, pero rara vez se ha aplicado a la rendición de cuentas. En nuestras sesiones facilitadas, los 250 líderes más importantes de la empresa reflexionaron sobre sus mentalidades actuales (a menudo basadas en la vergüenza o la culpa), el impacto que esas mentalidades tenían en el negocio y la cultura, y los momentos en que fue necesario un cambio de mentalidad para lograr mejores resultados.

Juntos, elaboraron un manual que desglosaba la responsabilidad en momentos reales y reconocibles de su trabajo, tanto positivos como negativos. Estos incluían articular claramente los problemas centrales, no solo los síntomas; definir los roles individuales para impulsar una solución; y plantear de forma proactiva preguntas e inquietudes relacionadas con la organización, no solo con la función de cada líder. Este acto de autoría les dio a los líderes un sentido de responsabilidad sobre sus propios cambios de mentalidad, dejando claro cómo elegir un camino diferente podía mejorar los resultados.

2. Practica elegir la responsabilidad.

A continuación, creamos un mecanismo para practicar la elección de la responsabilidad. Durante tres periodos de 10 semanas, todos los líderes practicaron los mismos comportamientos de responsabilidad en su trabajo diario y en las reuniones de evaluación del desempeño. Durante cinco semanas, practicaron solicitar retroalimentación sobre su desempeño y, durante otras cinco, practicaron detenerse para definir sus responsabilidades. Juntos, perfeccionaron un total de seis nuevos hábitos de responsabilidad, con momentos de reflexión entre pares para compartir aquellos en los que eligieron la responsabilidad y comprendieron su impacto.

Cada organización tendrá sus propios comportamientos particulares que podrían convertirse en hábitos de rendición de cuentas. Pero consideremos algunos ejemplos posibles:

• Solicitar comentarios sobre el impacto del liderazgo.
• Indique claramente la propiedad al inicio de los proyectos.
• Reconoce tus errores sin ponerte a la defensiva.
• Tómate un momento para definir tu responsabilidad personal antes de reaccionar.
• Comparta las lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos en materia de rendición de cuentas.
• Comprométase a dar un paso siguiente claro después de cada revisión o reunión.

Es posible que su organización necesite adoptar comportamientos diferentes para fomentar la responsabilidad. Estos comportamientos podrían implicar momentos o un lenguaje distintos a los ejemplos mencionados, como establecer una norma de equipo para identificar obstáculos al inicio de un proyecto o incorporar una pausa semanal para reflexionar sobre la responsabilidad asumida durante esa semana. La idea central sigue siendo la misma: la responsabilidad se construye mediante una práctica constante e intencionada que facilita que las personas la elijan.

3. Transformar la rendición de cuentas en resultados.

Al finalizar el proyecto, los líderes notaron la diferencia. El nivel de compromiso, tanto de los líderes como de sus equipos, fue mayor que nunca. Reportaron mejoras en sus habilidades para la resolución de problemas, asegurándose de abordar la causa raíz en lugar de implementar soluciones superficiales y rápidas. Se sintieron mejor preparados para obtener resultados y con mayor confianza para asumir responsabilidades, incluso en un entorno en constante cambio.

Los líderes que asistieron a las reuniones de desempeño empresarial experimentaron un aumento del 50 % en su preparación, llegando con una agenda clara y ciñéndose a ella; un aumento del 50 % en su transparencia, compartiendo con franqueza sus acciones y errores pasados ​​y planteando preguntas e inquietudes útiles; y un aumento del 95 % en la priorización, centrándose en lo que era más importante para impulsar los resultados de la empresa en lugar de centrarse excesivamente en la agenda personal.

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La responsabilidad se sustenta en las relaciones, no solo en reglas o expectativas. La capacidad relacional y habilidades como la escucha activa y la resolución constructiva de conflictos no son habilidades blandas, sino habilidades esenciales para la supervivencia. Cuando las personas confían entre sí y se sienten lo suficientemente seguras como para plantear problemas, admitir errores y aprender en tiempo real, no necesitan una claridad absoluta para actuar. Crean el resultado en conjunto. No son las definiciones más estrictas de roles las que impulsan el desempeño a lo largo del tiempo, sino la profunda confianza que permite a las personas dar un paso al frente, aprender de los errores rápidamente y mantener el compromiso incluso cuando las circunstancias cambian.

En un mundo que cambia más rápido de lo que cualquier plan puede predecir, los líderes más valiosos no serán los que parezcan impecables. Serán los que estén dispuestos a reconocer sus errores, adaptarse, aprender y liderar a pesar de todo. Serán los que elijan asumir la responsabilidad, pase lo que pase.

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Kendra Okposo es directora del Centro de Experiencia en Cambio y Transformación de BTS y codirige el grupo de práctica de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) de BTS. Se especializa en colaborar con clientes para crear conjuntamente impulsores escalables y accesibles de iniciativas de cambio estratégico. Como exabogada laboralista, Kendra utiliza su experiencia única para identificar, medir y transformar mentalidades, comportamientos y procesos clave que respalden resultados empresariales específicos para el éxito sostenible de la empresa.