Doxa 2394

Cómo liderar cuando los empleados están preocupados por la seguridad laboral

Quizás no puedas eliminar sus miedos, pero puedes moldear el modo en que experimentan la incertidumbre

Por Dina Denham Smith

Gestión de Personal

Harvard Business Review

#Doxa #miedo #incertidumbre #gestión #emocional #resiliencia #acompañamiento #crecimiento #fortaleza #percepción #aprendizaje #transformación #confianza #soporte

Resumen. La incertidumbre sobre el futuro genera ansiedad de forma natural, sobre todo cuando las personas sienten que sus empleos pueden estar en riesgo. Incluso cuando no tenga todas las respuestas, puede estabilizar a su equipo brindándole la mayor claridad posible. Los miembros de su equipo no esperan ni necesitan una certeza absoluta; necesitan orientación y una perspectiva clara. Puede tomar medidas para estabilizarse usted y su equipo cuando aumenten los temores por la seguridad laboral.

El temor a la inseguridad laboral se está convirtiendo en un factor determinante en el entorno laboral actual, impulsado por la rápida implementación de la IA, los repetidos despidos y la incertidumbre constante. Pew Research muestra que los trabajadores estadounidenses están más preocupados que esperanzados por la IA en el ámbito laboral, y la encuesta "Trabajo en Estados Unidos 2025" de la Asociación Americana de Psicología ( APA) informa que la inseguridad laboral está aumentando significativamente los niveles de estrés en más del 54 % de los trabajadores estadounidenses.

Cuando el miedo surge, no se queda en lo abstracto, sino que se refleja en el comportamiento de las personas. El miedo impulsa a los empleados a guardar silencio, evitar riesgos, restringir su pensamiento y priorizar la autoprotección en lugar de la resolución de problemas. Últimamente, he estado escuchando más frases como «Solo estoy agachando la cabeza y manteniendo un perfil bajo», especialmente en sectores con mayor número de recortes de personal o cuando se sospecha o se está llevando a cabo una reestructuración organizacional.

Cuando los líderes no abordan los temores tácitos de sus equipos, terminan con información distorsionada y reducen el compromiso, la colaboración y el rendimiento. El desafío radica en que muchos líderes no saben cómo responder a este temor, y cuando ellos mismos se ven sobrecargados, pueden amplificarlo involuntariamente.

Es comprensible dudar. Quizás te preocupe que hablar del miedo abra la caja de Pandora o que no tengas nada útil que decir. También puedes resistirte a la idea porque te resulta incómodo reconocer tus propios miedos a la obsolescencia. O quizás estés al tanto de un despido inminente y no puedas hablar de ello. Pero ignorar el miedo no lo hace desaparecer; simplemente lo relega a un segundo plano, donde la gente tiende a rellenar los espacios en blanco con los peores escenarios posibles. Abordarlo sin ofrecer demasiadas garantías puede ayudar a aliviar parte de la presión.

Si bien es posible que no pueda controlar el contexto macroeconómico ni resolver las preocupaciones de su equipo, puede tomar medidas para estabilizarse usted y su equipo cuando aumentan los temores sobre la seguridad laboral.

Reconocer el miedo

Etiquetar los afectos —expresar los sentimientos con palabras— reduce la intensidad de las emociones negativas, ayudándonos a pasar del estado de amenaza a la claridad y la resolución de problemas. Al reconocer el miedo que pueda estar presente en tu equipo, puedes ayudar a reducir la angustia colectiva.

Empieza por tomarte un momento para reconocer tus propios miedos. Nombrar tus sentimientos con calma —por ejemplo, "Me siento ansioso por la reorganización y me hace querer evitar esta conversación"— puede ayudarte a tranquilizarte y a mostrarte más presente y centrado ante quienes te siguen el ejemplo. Incluso si te sientes seguro en tu trabajo, aprovecha este momento para considerar y empatizar con cómo se siente tu equipo. Recuerda, es probable que estén aún más alejados de la información, el poder y la claridad que tú.

Consulta con tu equipo con delicadeza. Si tu empresa ha tenido resultados trimestrales decepcionantes o despidos recientes, podrías usar eso como punto de partida: "Dadas las noticias recientes, imagino que puede haber cierta preocupación. Hablemos de ello para que podamos trabajar con la realidad y yo pueda aclarar lo que sé". También podrías usar los datos generales del mercado laboral como punto de partida para preguntarles cómo se sienten. Quizás te preocupe que reconocer posibles temores los amplifique, pero en realidad es la evasión lo que los hace crecer. Si una conversación con todo el equipo te parece demasiado, empieza en las reuniones individuales.

Piensa en cómo responder si un miembro de tu equipo reconoce estar preocupado y qué podrías decir si niega cualquier inquietud. En cualquier caso, ¿cómo puedes responder con honestidad y atención? Sé breve y conciso. El objetivo no es desentrañar todos los miedos; simplemente es reconocer y empatizar con lo que tu equipo está experimentando en este momento.

Si sabe que hay un despido inminente que afectará a su equipo, evite exponer sus temores. Podría generar preguntas que no puede responder éticamente y socavar la confianza cuando se conozca la noticia. En esos momentos, concéntrese en las estrategias restantes: ofrecer claridad siempre que sea posible, consolidar su presencia y apoyar a su equipo ante el futuro.

Reducir la incertidumbre

La incertidumbre sobre el futuro genera ansiedad de forma natural, sobre todo cuando las personas sienten que sus empleos pueden estar en riesgo. Incluso cuando no tenga todas las respuestas, puede estabilizar a su equipo brindándole la mayor claridad posible. Los miembros de su equipo no esperan ni necesitan una certeza absoluta; necesitan orientación y una perspectiva clara.

Una forma de crear esa orientación es usar dos categorías de claridad al comunicarse: lo conocido, o lo que puede decir con confianza, y lo desconocido, como lo que podría estar en movimiento o aún no se ha decidido. Ser transparente sobre lo que no sabe no aumentará la ansiedad; al contrario, frena la especulación, que es donde suele crecer el miedo innecesario. Combine estas categorías con horizontes temporales específicos ("Esto es lo que deberíamos saber para fin de mes") y ritmos de actualización predecibles ("Compartiré una actualización cada dos jueves, incluso si nada cambia"). La previsibilidad por sí sola reduce la ansiedad y mitiga la acumulación de información y los rumores que la incertidumbre suele generar. Si puede ofrecer garantías honestas a su equipo, hágalo.

Asumir la narrativa sin prometer demasiado ni comprometer su integridad. Esto es especialmente importante cuando se sabe más de lo que se puede decir, como la directora de operaciones a la que asesoré recientemente, quien supo de un despido durante varios meses antes de poder revelarlo. En momentos como ese, centrarse en el proceso, los plazos y lo que la gente puede esperar es la medida más ética y estabilizadora. Definir los límites dentro de los cuales se opera también puede reducir la malinterpretación de su silencio sin violar la confidencialidad.

Co-crear los próximos pasos

Cuando el futuro parece incierto, la gente suele pensar en los peores escenarios. Ayude a su equipo a enfocarse, enfocando la atención en lo que se puede controlar ahora mismo y colaborando en los próximos pasos. Pequeñas acciones compartidas pueden disipar la preocupación ambiental al fomentar un sentido de unidad y generar progreso.

Invita a tu equipo a compartir sus ideas y perspectivas sobre lo que considera más importante abordar e identificar juntos próximos pasos concretos, en lugar de intentar planificar el futuro completo. Pregúntate: "Con lo que sabemos hoy, ¿qué dos pasos nos ayudarían a progresar ahora?". Por ejemplo, si tu empresa está implementando un cambio estratégico, esos pasos podrían incluir identificar qué proyectos existentes se alinean con la nueva estrategia y aclarar qué datos necesitas para evaluar el resto. Escuchar atentamente antes de tomar una decisión demuestra que te importa su perspectiva, refuerza la colaboración y conduce a planes que se sostienen mejor en condiciones reales.

Finalmente, ofrezca opciones siempre que sea posible. La elección restaura la autonomía, y la autonomía mitiga el miedo. Por ejemplo, si está considerando cambiar la forma en que el equipo coordina el trabajo, permita que su equipo opine sobre la cadencia, como elegir si prefieren reuniones semanales o quincenales, o actualizaciones asincrónicas por ahora. Incluso las pequeñas decisiones ayudan a las personas a sentirse más en control en tiempos de incertidumbre.

Difundir la calma

Debido al poder de tu rol y al proceso de contagio emocional, tu estado emocional tiene un impacto enorme en tu equipo. Y si bien el contagio de emociones negativas recibe mucha atención, las investigaciones demuestran que el contagio emocional positivo es igualmente fuerte.

Así como tu equipo percibirá e imitará tu estrés, también percibirá tu calma. La calma no es una cualidad innata. Es un estado del sistema nervioso que puedes crear y proteger. Más allá de las técnicas de regulación del momento, como el etiquetado de afectos, la calma se sustenta en hábitos que ayudan a tu sistema a relajarse, como el sueño, el ejercicio, la atención plena, las conexiones sociales significativas o la expresión intencional de optimismo y gratitud. Estas prácticas amortiguan el estrés y fortalecen tu equilibrio emocional.

Reduce la velocidad para comunicarte con un propósito. No se trata solo de lo que dices, sino de cómo lo dices. Hablar con un tono firme, desglosar las cosas con claridad y bajar el ritmo indica que tienes los pies en la tierra y eres considerado, lo que ayuda a los demás a sentirse más tranquilos y seguros. Sé igual de intencional con las comunicaciones escritas, ya que las personas a menudo interpretan los correos electrónicos de trabajo como más negativos de lo que pretendían. Antes de enviar actualizaciones importantes, reléelas desde la perspectiva del destinatario: ¿Cómo podría llegar esto? También puedes reducir la ambigüedad y las posibles malas interpretaciones al expresar explícitamente tus emociones, como "Me siento optimista sobre el futuro" o "Me entristece esta noticia".

Amplificar la conexión

Las investigaciones demuestran que nuestras respuestas al estrés disminuyen cuando nos sentimos acompañados en lugar de aislados. Estar acompañado transmite una poderosa señal de seguridad, mientras que la desconexión social aumenta la vigilancia ante las amenazas y nos dificulta disipar el miedo. En momentos de inseguridad laboral, la conexión puede ser una fuerza estabilizadora.

Para contrarrestar el efecto aislante del miedo, prioriza una conexión constante y genuina en las interacciones con tu equipo. Reservar los primeros minutos de las reuniones de equipo y las individuales para reuniones personales antes de empezar a trabajar demuestra que te importa y fomenta la camaradería. Implementa rituales sencillos y relevantes para el trabajo que mantengan al equipo unido en torno al progreso. Una ronda semanal de "logros y aprendizajes" centra la atención en los avances, creando un sentimiento de impulso colectivo. Numerosos estudios demuestran que progresar en nuestros objetivos aumenta nuestro bienestar subjetivo, lo que a su vez impulsa la acción y el progreso.

Finalmente, usa señales explícitas de pertenencia en tu comunicación. Frases como "Lo resolveremos juntos" o "Te cubro las espaldas" pueden ayudar a las personas a sentirse unidas y apoyadas, y a liberar el miedo.

...

Quizás no puedas controlar el contexto macroeconómico ni eliminar las preocupaciones de tu equipo, pero sí puedes moldear su forma de afrontar la incertidumbre. Al reconocer la realidad, ofrecer claridad, involucrar a las personas en el camino a seguir y liderar con firmeza y cuidado, ayudas a tu equipo a pasar de la amenaza a la resiliencia. En tiempos de incertidumbre, el liderazgo se centra menos en tener todas las respuestas y más en ayudar a las personas a sentirse seguras y apoyadas.

Lea más sobre Gestión de personas o temas relacionados Comunicación interpersonal, Gestión del estrés, Liderazgo y gestión de personas, Habilidades interpersonales, Motivación de personas, Gestión de empleados, Salud y bienestar, Despidos y retención de empleados.

Dina Denham Smith es coach ejecutiva de líderes y equipos sénior en importantes empresas globales como Adobe, Netflix, PwC, Dropbox, Goldman Sachs, Stripe y numerosas startups de alto crecimiento. Exejecutiva de negocios, es la autora principal del exitoso libro " Emotionally Charged: How to Lead in the New World of Work". Conéctate con ella en LinkedIn o en dinadsmith.com y suscríbete a su boletín informativo para obtener estrategias probadas que te ayudarán a acelerar tu éxito.