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Cómo liderar cuando las cosas parecen cada vez más fuera de control

Por Eric Solomon y Anup Srivastava

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Líderes de todo el mundo se enfrentan a la realidad de que la situación se siente cada vez más fuera de control. Tres fuerzas distintas colisionan para crear una sensación generalizada de miedo e incertidumbre: la volatilidad política diaria, el futuro en un mundo saturado de IA y la fragmentación geopolítica. Los líderes optan por solucionar lo urgente y retrasar lo importante. Los experimentos se estancan porque se sienten inseguros. La imaginación se marchita. Como resultado, los gerentes comienzan a negociar el potencial a largo plazo por ganancias y protección a corto plazo. Hay cinco maneras prácticas de abordar el miedo y, al mismo tiempo, preservar la imaginación, la moral y el impulso: 1) Construir un sistema de inteligencia política, no un rumor; 2) optar por opciones reales, no por apuestas binarias; 3) crear una doctrina operativa de IA; 4) proteger el tiempo de la visión de liderazgo como un activo crítico; y 5) fortalecer conjuntamente la resiliencia geopolítica y de la cadena de suministro.

Hace unas semanas, una alta directiva de una empresa tecnológica global con la que trabajamos rompió a llorar en medio de una reunión. Durante meses, había estado apagando fuegos y buscando una actualización de IA tras otra, reescribiendo las hojas de ruta cada semana a medida que llegaban nuevas herramientas. Esa misma mañana, salió de una llamada donde el director financiero confirmó que una reestructuración casi con seguridad eliminaría las funciones de muchos de los miembros de su equipo. Minutos después, uno de sus subordinados directos le preguntó: "¿Tendré trabajo en seis meses?". Para cuando se unió a nuestra sesión de liderazgo, la carga de fingir que tenía respuestas se había vuelto demasiado pesada, y las emociones se desbordaron.

Ese momento captura algo más grande. La estrategia antes era como correr una maratón en un día despejado. Ahora es como correr a toda velocidad entre la niebla mientras la pista se mueve bajo tus pies. Los líderes de todo el mundo se enfrentan a la misma realidad: la situación parece cada vez más descontrolada.

Tres fuerzas distintas colisionan para crear esta sensación generalizada de miedo e incertidumbre. En este artículo, analizaremos estas fuerzas, cómo el miedo afecta tu liderazgo y cómo responder a ellas.

Tres motores de los miedos de los líderes

Las fuerzas que impulsan los miedos actuales son conocidas, pero las reglas para gestionarlos se están reescribiendo en tiempo real gracias al gran volumen y al rápido ritmo del cambio. Considere los efectos de:

Volatilidad de las políticas.

Los líderes ahora deben afrontar regímenes arancelarios cambiantes, cambios regulatorios abruptos, el riesgo de enfrentamientos públicos con políticos, la evolución de las normas H-1B e inmigración, y embargos comerciales repentinos. Estas conmociones pueden llegar con poca advertencia. Una política anunciada en redes sociales puede cambiar los planes de contratación de la noche a la mañana. Los nuevos aranceles pueden interrumpir las cadenas de suministro y las hojas de ruta de los productos. Una sola publicación puede impulsar o desplomar los precios de las acciones en cuestión de horas. Estos ya no son eventos raros; son ritmos de disrupción : volatilidad ambiental constante que reconfigura las decisiones sobre personas, operaciones y capital cada semana.

Un mundo saturado de IA.

La IA se está infiltrando en cada flujo de trabajo, cada producto, cada decisión. Las preguntas que plantea resultan existenciales: ¿Qué significa "trabajo" cuando las máquinas son las que piensan? ¿Qué funciones deberían rediseñarse, mejorarse o reemplazarse? Para muchos trabajadores, la línea entre ser mejorados y ser reemplazados nunca ha sido tan fina.

Fragmentación geopolítica.

El mapa global se está fracturando. El sistema único e integrado del pasado se está fragmentando en bloques rivales y centros regionales. Las barreras comerciales y las sanciones están aumentando. La circulación de capital, hardware valioso, datos y talento enfrenta mayores restricciones. ¿Cómo debería posicionarse una empresa en regiones con diferentes normas y riesgos?

Cómo el miedo distorsiona el liderazgo

El miedo cambia el cerebro antes de cambiar el comportamiento. El miedo descontrolado hace más que paralizar a las personas; reprograma las prioridades. Las investigaciones en neurociencia sugieren que el estrés agudo desvía los recursos cerebrales hacia la detección de amenazas, lo que reduce la percepción y agota la capacidad creativa. En lugar de buscar oportunidades, la mente se centra en las amenazas.

En este modo, hemos visto a líderes que recurren a la extinción de incendios. Resuelven lo urgente y retrasan lo importante. Los experimentos se estancan porque se sienten inseguros. La imaginación se marchita. Como resultado, los gerentes comienzan a sacrificar el potencial a largo plazo por ganancias y protección a corto plazo.

Hemos visto surgir tres patrones claros:

• Aplazamiento de decisiones disfrazado de prudencia. Los líderes esperan "un trimestre más" para una claridad que nunca llega. Las contrataciones y los gastos de capital se retrasan constantemente.
• Exceso de control. El miedo fomenta la microgestión. Las listas de verificación sustituyen a los principios; el cumplimiento, a la curiosidad. La conversación se desplaza de la creación de valor a la prevención de pérdidas, y la iniciativa desaparece en el proceso.
• Deriva narrativa. Cuando el miedo se apodera de la empresa, la historia se desmorona. Sin una visión vívida y duradera, los equipos optan por lo más seguro para sus propias unidades, a menudo en detrimento de la narrativa general. La actividad aumenta mientras la dirección se desvanece. La empresa se vuelve más ocupada, pero sin rumbo y más vacía de significado.

Paradójicamente, cuando la incertidumbre se agrava, la claridad se vuelve más valiosa. El miedo alimenta el caos, pero el liderazgo debe fomentar la coherencia. La tarea ahora no es eliminar el miedo, sino convertirlo en enfoque. Esto comienza con la forma en que los líderes diseñan sus sistemas y su propio tiempo.

Cómo responder al miedo

En nuestro trabajo con directores ejecutivos, juntas directivas y equipos ejecutivos de varias industrias, hemos descubierto cinco pasos prácticos para abordar estos cambios preservando al mismo tiempo la imaginación, la moral y el impulso:

1. Construir un sistema de inteligencia política, no una fábrica de rumores.

Cuando los cambios de política llegan por redes sociales, el pánico se propaga más rápido que los hechos. El antídoto es crear una estructura que procese sistemáticamente la nueva información. Así es como los líderes convierten la ansiedad en inteligencia:

• Crear una mesa de políticas interdisciplinaria. Incluir los departamentos legal, de asuntos gubernamentales, de cumplimiento normativo, de cadena de suministro, de finanzas y de RR. HH. Reunirse semanalmente.
• Redacte un informe. Describa lo sucedido (por ejemplo, una nueva regulación, investigación o propuesta de política), qué es probable y qué está confirmado. Identifique qué debería cambiar, si corresponde, en las operaciones, la contratación, los precios o el abastecimiento.
• Establezca umbrales de respuesta. Defina detonantes específicos —como una ley que prohíba la importación de materiales clave, un arancel que supere un umbral o la fijación de una fecha límite— que justifiquen la acción. Evite el efecto latigazo en cada publicación o discurso.
• Cierre el círculo. Registre qué señales se convirtieron en reglas reales y cuáles no. Use ese registro para fundamentar futuras respuestas.

En una empresa con la que trabajamos, líder mundial en contenido en streaming, los líderes crearon un sencillo "informe de señales" semanal. Un equipo analizaba periódicamente nuevas regulaciones, sentencias judiciales y declaraciones políticas, y luego resumía qué era "ruido" frente a qué podría convertirse en ley relevante para su negocio. Cada lunes, el equipo ejecutivo revisaba el informe y seleccionaba entre solo tres opciones: no hacer nada, prepararse o actuar de inmediato. Esto se tradujo en menos cadenas de correos electrónicos de pánico, una propiedad más clara y un historial documentado de qué impactos eran importantes para la empresa. La estructura no eliminó la incertidumbre, pero contuvo las reacciones de pánico ante ella.

El resultado es una organización más tranquila que responde a los hechos en lugar del miedo o los rumores.

2. Utilice opciones reales por defecto, no apuestas binarias.

Las "apuestas binarias" son compromisos de todo o nada: inversiones únicas y grandes que dan por sentado que el mundo se comportará exactamente como se planeó. Son actos de fe peligrosos en un entorno volátil. Las opciones reales, en cambio, son inversiones pequeñas y escalonadas que permiten aprender del mercado antes de invertir más. Limitan la posibilidad de perder en cada movimiento, manteniendo abierta la posibilidad de ganancias mayores. Para implementarlas:

• Compromisos por etapas. Divide las grandes iniciativas en hitos con puntos de control de "aprender y luego gastar" donde evalúas los resultados antes de liberar más presupuesto. 
• Libere capital solo cuando las señales mejoren. Vincule la financiación a evidencias concretas, como el uso temprano del cliente, la economía de la unidad o los indicadores de riesgo, en lugar de a la esperanza.
• Ejecute pilotos y pruebas de concepto. Pruebe nuevos productos, servicios o procesos en el mercado y en las operaciones, no solo en diapositivas.
• Valora la flexibilidad. Compara el beneficio de esperar con el de actuar ahora. En algunos casos, financia dos proyectos piloto pequeños pero que compiten entre sí para aprender más rápido.

Trabajamos con una organización de productos que desarrollaba funciones basadas en IA en un mercado competitivo. El equipo fundador se encontraba enfrascado en un debate sobre una única y gran apuesta por la plataforma. En lugar de elegir un ganador de antemano e invertir todos los recursos en él, financiaron tres pequeños proyectos piloto en diferentes segmentos de clientes, cada uno con un objetivo de aprendizaje claro y un presupuesto limitado. Un proyecto piloto fracasó rápidamente, otro evolucionó hacia algo completamente diferente y otro mostró un gran potencial y posteriormente se amplió. Gracias a que el equipo trató cada experimento como una opción en lugar de un compromiso, avanzó con mayor rapidez, con menos miedo a equivocarse y un mayor enfoque en lo que podía aprender del dinámico mercado.

Este enfoque convierte lo desconocido en apuestas estructuradas y permite que la empresa siga avanzando sin sobreexposición ni compromiso excesivo.

3. Crear una doctrina operativa de IA.

La IA no es una herramienta única, sino un conjunto de capacidades que redefinirán procesos y productos. Los líderes necesitan una doctrina sencilla que guíe su adopción y, al mismo tiempo, reduzca el miedo en sus empleados:

• Aclare dónde funcionan las mejoras de IA actualmente y dónde podrían reemplazar a los equipos. Sea directo y humano. Por ejemplo, sea transparente con los empleados sobre qué roles cambiarán, cómo se tomarán las decisiones y qué apoyo recibirán.
• Mapee los riesgos y oportunidades del producto. ¿Dónde puede la IA mejorar una oferta y dónde podría alterarla o convertirla en un producto básico?
• Designar líderes de IA en cada función. Darles autorización para realizar experimentos seguros, compartir lecciones y coordinar estándares.
• Establezca límites y barreras de seguridad. Defina controles de datos, criterios de selección de modelos, protocolos de prueba y puntos de control con intervención humana.
• Crear vías para el desarrollo de habilidades. Ofrecer nuevas vías de aprendizaje, rediseñar el flujo de trabajo y gobernar el modelo.

En una gran empresa minorista global, el director ejecutivo percibió la creciente inquietud sobre la posibilidad de que la IA reemplazara los puestos de gestión. En lugar de dejar que el miedo creciera en la sombra, la dirección publicó una doctrina de IA de una sola página. Esta establecía tres "líneas rojas" (para qué no se utilizaría la IA), tres casos de uso prioritarios (donde la IA ayudaría a los trabajadores) y un compromiso claro de reciclarse antes de cualquier rediseño o reestructuración de funciones. Los responsables de la empresa nombraron responsables de IA en cada función para realizar pequeños experimentos y compartir los resultados en un foro mensual. El resultado no fue disipar el miedo, sino reemplazar los rumores con un plan compartido y en constante evolución.

La claridad y las barreras de seguridad hacen que la experimentación sea más rápida, más segura y más compatible, lo que reduce el miedo y acelera el valor.

4. Proteja el tiempo de la visión de liderazgo como un activo crítico.

El miedo roba el recurso más escaso de cualquier empresa: la atención. Cuando cada hora se convierte en tiempo de crisis, la estrategia se resiente. Los líderes deben replantear sus jornadas laborales para dedicar tiempo al pensamiento estratégico.

• Programe bloques de tiempo fijos para la estrategia. Trátelos como inamovibles. Úselos para decisiones a largo plazo, revisiones de diseño y configuración de portafolios.
• Separe el diagnóstico operativo de la visión. No permita que las revisiones de incidentes consuman las sesiones de estrategia.
• Incorpore la reflexión en sus calendarios. Los líderes necesitan espacio para leer, pensar y renovarse. Las mentes cansadas nunca diseñan futuros audaces.
• Modele el comportamiento. Si el director ejecutivo protege el tiempo dedicado a la visión, otros lo imitarán.

La presidenta de una importante editorial se dio cuenta de que toda su semana se había convertido en llamadas de incidentes, gestión de partes interesadas y escaladas internas del equipo. Rediseñó su calendario para reservar dos mañanas a la semana para la estrategia: sin actualizaciones de estado, sin reuniones de crisis, sin correo electrónico. Esos bloques se utilizaban para revisar la cartera, debatir las apuestas a largo plazo con un grupo pequeño, reunirse con expertos externos y desarrollar planes de acción futuros. También pidió a sus subordinados directos que crearan sus propios "bloques de visión" e informaran mensualmente sobre las decisiones tomadas en ese momento. El contenido del trabajo no cambió de la noche a la mañana, pero el mensaje era claro: diseñar el futuro no es una actividad extracurricular, sino parte del trabajo en sí.

La organización se guía por las directrices de la cúpula. Velar por el rumbo de la atención es liderazgo en acción.

5. Fortalecer juntos la resiliencia geopolítica y de la cadena de suministro.

La geopolítica no es ruido de fondo. Considérela una etapa cambiante que exige un diseño activo:

• Aspire a la resiliencia con una redundancia bien pensada. Diversifique proveedores, plantas de fabricación, alojamiento de datos y fuentes de talento.
• Segmentar las cadenas de suministro. Desarrollar presencia regional cuando sea apropiado para reducir la exposición a shocks transfronterizos.
• Realice simulacros de guerra y pruebas de estrés. Simule embargos, cambios de política, incidentes cibernéticos y controles de exportación. Planifique con antelación el desvío de envíos y la sustitución de proveedores, materiales o rutas.
• Alinee la resiliencia con el costo y el servicio. Explique claramente las compensaciones. Un poco de redundancia es una prima de seguro que vale la pena pagar.

Trabajamos con un fabricante global de materiales que se reunía trimestralmente para realizar simulacros geopolíticos. En cada sesión, un pequeño equipo ejecutivo analizaba escenarios como un control repentino de las exportaciones o importaciones de un componente crítico, una ley regional de localización de datos o un ciberataque a un socio logístico. Para cada escenario, identificaban una respuesta principal, un plan B y el coste de cada opción. Los responsables financieros se reunieron con los equipos de operaciones y comunicación para aclarar las ventajas y desventajas. Posteriormente, cuando una restricción real a las importaciones afectó a uno de los materiales clave, estaban preparados para cambiar de estrategia. La producción se vio afectada, pero la empresa evitó un cierre total porque las decisiones, en efecto, se habían planificado y tomado con antelación.

La resiliencia no es ineficiencia, sino previsión incorporada en planes tangibles.

El rol del CEO: coraje por encima de certeza

La era del miedo es real, pero la parálisis no es el destino. Esta era exige líderes que admitan lo que no pueden predecir, pero que planifiquen de todos modos. Su trabajo consiste en mantener el enfoque en medio del caos operativo y desarrollar resiliencia sin abandonar la ambición. Los empleados no esperan que el director ejecutivo prediga cada giro. Quieren honestidad sobre la incertidumbre y una historia que conecte el trabajo diario con una misión duradera.

La confianza se convierte entonces en una moneda vital. Empleados, inversores y clientes buscan más que resultados financieros. Buscan seguridad psicológica en tiempos turbulentos. Los directores ejecutivos que practican la empatía, la claridad y la transparencia construyen culturas que pueden capear las olas de disrupción.

Los líderes se encuentran en una encrucijada: un camino conduce a la lucha constante contra incendios, reaccionando a las crisis políticas diarias y a los cambios tecnológicos y geopolíticos a largo plazo. El otro camino conduce a la creación de nuevos sistemas, habilidades y mentalidades que restablezcan la esencia del liderazgo: la visión. El gran liderazgo actual no se mide por la ausencia de miedo, sino por la capacidad de transformarlo en claridad, valentía y un propósito compartido en medio de la incertidumbre.

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Eric Solomon lleva casi 30 años trabajando en la intersección de la psicología, la tecnología, la creatividad, la cultura y los negocios. Ha ocupado puestos de liderazgo ejecutivo en las principales marcas tecnológicas del mundo, como YouTube, Spotify e Instagram. Actualmente dirige The Human Operating System, una plataforma de asesoramiento para estrategias empresariales centradas en el ser humano. También es profesor adjunto en la Escuela de Negocios Gabelli de la Universidad de Fordham.

Anup Srivastava  ocupa la Cátedra de Investigación de Canadá en Contabilidad, Toma de Decisiones y Mercados de Capitales y es profesor en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. Es el próximo editor jefe de Contemporary Accounting Research, una revista del FT-50. En más de 50 artículos publicados en Harvard Business Review y California Management Review, analiza las implicaciones de la disrupción digital para la gestión. Se especializa en los desafíos de valoración e información financiera de las empresas digitales.