Doxa 2330

La fuerza emocional que necesitas para liderar el cambio

Aprenda a navegar estas cinco tensiones

Por Ron Carucci

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Si eres un líder de transformación, podrías sentirte en una constante "batalla interna", dividido entre la iniciativa que impulsa la acción y la ambivalencia que genera vacilación. Este conflicto no es un defecto; esLa misma tensión que permite liderar el cambio transformacional. Pero si no se gestiona, puede consumirte. Incluso si logras el cambio, puedes salir agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente desafío. El coste humano en tu juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible, hasta que deja de serlo. Los líderes que triunfan en la transformación son aquellos que pueden vivir con la tensión, interpretar las condiciones y recalibrar esa combinación repetidamente sin dejar que ninguno de los extremos los domine por mucho tiempo.

"No sé cuánto más podré aguantar esto", dijo mi clienta, Amanda, durante nuestra entrevista habitual, con la voz entrecortada. Durante meses, había sido la cara visible de una transformación digital plurianual dentro de su empresa, animando a los equipos, tomando decisiones difíciles y absorbiendo las constantes contradicciones que conlleva la transformación de sistemas arraigados. Creía profundamente en la visión porque había luchado con ahínco por ella y la había defendido a lo largo del camino.

Y aun así, confesó: «Todos los días me despierto lista para subir la colina. Y cada noche, me pregunto si soy la tonta que nos lleva al abismo».

Las palabras de Amanda captan una realidad que rara vez mencionamos: el impacto que tiene liderar el cambio en quienes están al mando. He escrito mucho sobre la fatiga del cambio en las organizaciones: la desconexión de los empleados, los errores por descuido, las caídas de productividad y el deterioro moral que acompañan a las transformaciones prolongadas. Hemos mencionado la cruda realidad del cambio fallido con tanta frecuencia que la recitamos como un conjuro: casi dos tercios de las transformaciones fracasan. Pero centrarse únicamente en los resultados organizacionales pasa por alto algo crucial: el trabajo emocional que asumen los líderes y el daño que sufren cuando son los principales arquitectos del cambio.

Si eres un líder de transformación, podrías sentirte en una constante "batalla interna", dividido entre la iniciativa que impulsa la acción y la ambivalencia que genera dudas. Por ejemplo, la iniciativa de Amanda le dio la voluntad para luchar por su visión, mientras que su ambivalencia la mantuvo atenta a los riesgos y realidades que podrían llevar al fracaso del proyecto. 

Este choque no es un defecto; es la tensión misma que permite liderar el cambio transformacional. Pero si no se gestiona, puede consumirte. Incluso si logras el cambio, puedes salir agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente desafío. El coste humano en tu juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible, hasta que deja de serlo.

Las 5 dimensiones del conflicto interno de un líder del cambio

A lo largo de décadas acompañando a cientos de líderes de cambio organizacional, he observado constantemente cinco dimensiones que los líderes transformacionales incorporan a su trabajo. Cuando se equilibran las cinco dimensiones, estas impulsan colectivamente el cambio. Pero cuando están desequilibradas, cada dimensión por sí sola puede fácilmente desviar el cambio al arrastrar demasiado hacia la iniciativa o la ambivalencia.

Los líderes rara vez mantienen estas cinco dimensiones en un equilibrio constante, ni deberían intentarlo. Las circunstancias cambian a diario: la resistencia aumenta, surgen crisis, surgen victorias y la fatiga se instala. Un liderazgo de cambio eficaz no consiste en resolver la tensión entre la agencia y la ambivalencia, sino en aprender a gestionarla.

Los líderes que logran la transformación son aquellos que pueden convivir con la tensión, interpretar las condiciones y recalibrar repetidamente esa combinación sin permitir que ninguno de los extremos los domine por mucho tiempo. Aquí te explicamos cómo reconocer las dimensiones y detectar señales de desequilibrio:

Voz: la capacidad de articular un futuro convincente

El equilibrio más sano de voz se logra cuando un líder puede inspirar a otros con una visión vívida del futuro, a la vez que invita al diálogo y al disenso. Mantener ese equilibrio implica comprobar periódicamente si la visión aún se siente, no solo se escucha.

Las señales internas de la deriva son reveladoras: podrías sentirte irritado cuando te hacen preguntas que ya has respondido, o tal vez sientas la necesidad de ganar todas las conversaciones. Externamente, podrías notar que tus compañeros repiten tus palabras sin energía, transmitiendo obediencia en lugar de convicción.

Cuando te sientes demasiado atraído por la iniciativa, especialmente después de enfrentarte a repetidas resistencias o batallas políticas, puedes creer que hablar más alto y con más fuerza te dará la victoria. El resultado es una voz que se vuelve estridente, incluso combativa, alejando a aliados y afianzando la oposición. Por otro lado, la resistencia prolongada, la pérdida de cobertura política o el agotamiento absoluto pueden llevarte a la ambivalencia, provocando que te quedes en silencio. Tu visión, antes vívida, se apaga, dejándola indefensa y permitiendo que el impulso se disipe.

Ideas: la capacidad de replantear posibilidades

El equilibrio saludable reside en dar vida a ideas poco convencionales y bien formuladas, de manera que cambien la perspectiva y unan a los demás. Los líderes que mantienen este equilibrio suelen tener un "estacionamiento de ideas" para capturar conceptos emergentes sin afectar el trabajo actual. De esta manera, se guardan de forma segura para futuras oportunidades, lo que ayuda a los líderes a resistirse a perseguir cada nueva idea que tienen y a resistirse a la tentación de la novedad como sustituto del progreso.

Internamente, una señal de que te estás desviando del equilibrio es cuando la emoción de una nueva idea resulta más gratificante que llevarla a cabo. Externamente, tu equipo podría esperar en silencio a ver qué idea sobrevive antes de invertir su energía.

Si tienes un intelecto inquieto, puedes tender a una excesiva autonomía, especialmente cuando escasean los éxitos iniciales. Puedes generar constantemente nuevos conceptos o realizar ajustes constantes a los planes existentes, lo que genera inestabilidad y agobia a los equipos. En el otro extremo, el miedo al ridículo, el riesgo político o el recuerdo de ideas fallidas pasadas pueden activar una ambivalencia excesiva, llevándote a abandonar prematuramente conceptos prometedores o a autoeditarlos antes de que las ideas tengan la oportunidad de madurar.

Pasión: el combustible emocional para sostener la causa

En su forma más sana, la pasión se comparte, no se impone. Los líderes equilibrados transmiten por qué el trabajo les importa y luego dan espacio para que otros expresen sus propias razones de compromiso. Se hacen a un lado para que otros lideren parte de la historia.

Internamente, caer en una excesiva autogestión puede sentirse como una herida personal cuando otros no comparten tu intensidad. Una señal de que estás cayendo en la ambivalencia es el desapego a las reuniones que antes esperabas con entusiasmo. Externamente, ambos extremos se pueden observar en el retraimiento de los demás, ya sea porque se sienten sofocados o porque sienten que el fuego se ha extinguido.

La pasión puede convertirse en una excesiva iniciativa cuando uno se siente profundamente conectado con la causa e inseguro del compromiso de los demás. El instinto es sobrecompensar: exigir más, hablar más, vender con más ahínco e impulsar aún más, de maneras que pueden parecer coercitivas y generar conformidad sin una verdadera aceptación. La ambivalencia puede surgir cuando el esfuerzo continúa sin logros visibles, agravado por el agotamiento, o cuando el propósito del cambio ya no se alinea con los propios valores (o peor aún, con la estrategia de la organización). En esos momentos, la pasión puede desvanecerse en apatía, indicando a los demás que la causa podría no merecer el esfuerzo.

Descontento: la inquietud que rechaza el status quo

El equilibrio productivo del descontento enmarca la insatisfacción como curiosidad: “¿Qué haría falta para mejorar esto?” en lugar de “¿Por qué no pueden hacerlo bien?”. Puedes mantener este equilibrio centrándote periódicamente en el resultado que quieres en lugar de en los obstáculos que se interponen en tu camino.

Internamente, esté atento a un cambio en su diálogo interno de "¿Cómo podemos?" a "¿Por qué no lo harán?". Externamente, note si las personas están evitando sus aportes hasta el último momento posible, una señal de que pueden estar preparándose para las críticas en lugar de buscar su perspectiva.

El exceso de iniciativa en el descontento suele provenir de la frustración constante con sistemas arraigados o una oposición tenaz. El descontento se transforma en desprecio, erosionando la confianza y haciendo casi imposible la persuasión. Por otro lado, tras múltiples intentos fallidos de generar cambios o la conciencia de que la insatisfacción nunca se traducirá en acción, se puede caer en la indiferencia, una resignación resignada a la situación actual.

Convicción: la creencia de que las cosas pueden y deben cambiar

Una convicción sana establece estándares altos y permite que otros contribuyan a forjar el camino hacia ellos. Los líderes que mantienen este equilibrio tienen claros sus puntos no negociables —el "por qué"—, pero son flexibles en el "cómo". Buscan perspectivas opuestas antes de tomar decisiones definitivas.

Internamente, la actitud defensiva ante enfoques alternativos es una señal de que podrías estar inclinándote hacia el dogma; el temor a la idea del próximo hito es una señal de que podrías estar perdiendo la esperanza. Externamente, esto se manifiesta cuando socios clave dejan de aportar ideas, ya sea porque asumen que ya has tomado una decisión o porque creen que ya te has dado por vencido.

La convicción se inclina hacia un exceso de agencia cuando las victorias tempranas o la presión externa te incitan a aferrarte rígidamente a tu plan original. El dogma reemplaza la adaptabilidad, y quienes tienen opiniones diferentes se sienten excluidos. La ambivalencia excesiva se arraiga cuando la acumulación de reveses, derrotas políticas o dudas personales minan la creencia de que el cambio aún es posible, lo que conduce a una espiral desesperanzada de "¿Para qué?".

Vivir con la tensión entre la agencia y la ambivalencia

La agencia y la ambivalencia existen en un continuo. Para ser un líder del cambio más firme, busque señales de que ha sobredimensionado alguna de ellas y busque un equilibrio más sostenible y saludable.

Dimensión	Señales de demasiada autonomía	Equilibrio saludable	Señales de demasiada ambivalencia
Voz	Tono estridente y combativo; aleja a los aliados. A menudo provocado por la resistencia o las batallas políticas.	Inspirar con una visión vívida; invitar a la disidencia; comprobar si la visión se siente, no solo se escucha. Vigilar la irritación ante preguntas repetidas o colegas que repiten sin energía.	Voz apagada por fatiga o supresión; la visión queda desprotegida.
Ideas	Pivotes interminables, ajustes; inestabilidad. Impulsada por la inquietud o la falta de victorias tempranas.	Desarrolla ideas bien estructuradas y unificadoras; utiliza un "estacionamiento de ideas"; resiste la tentación de la novedad sobre el seguimiento. Presta atención a la emoción de una nueva idea que eclipsa la finalización del trabajo actual.	Abandonar ideas prematuramente; autoeditarlas por miedo al riesgo o al ridículo.
Pasión	Fanatismo; obligar a otros a alinearse. Provocado por una profunda conexión personal y la inseguridad sobre el compromiso de los demás.	Comparte tu "por qué" e invita a otros a compartirlo; dales la propiedad de la narrativa. Ten cuidado de no sentirte herido cuando otros no tienen tu misma intensidad.	Apatía por agotamiento o desajuste; retirada silenciosa de la causa.
Descontento	Desprecio; alejamiento de posibles aliados. A menudo surge de la frustración constante con sistemas arraigados.	Enmarca la insatisfacción como curiosidad; vuelve a centrarte en los resultados deseados. Observa el cambio de " ¿ Cómo podemos ?" a " ¿Por qué no ?".	Indiferencia ante repetidos intentos fallidos; resignación al statu quo.
Convicción	Dogma; adherencia rígida al plan. Impulsado por victorias tempranas o presión para mantener el rumbo.	Manténgase firme en el "por qué" innegociable, adapte el "cómo"; busque opiniones discrepantes. Esté atento a la actitud defensiva ante las alternativas.	Desesperanza ante reveses o pérdidas políticas; desapego emocional.

HBR

Barandillas para mantener su equilibrio como líder del cambio

Las siguientes estrategias pueden ayudarle a lograr y mantener el equilibrio entre las cinco dimensiones y convertirse en un líder de cambio más estable:

Ancla en la comunidad.

Evite el peligroso aislamiento del liderazgo de cambio creando un equipo de colegas de confianza que ofrezcan retroalimentación honesta y una perspectiva sin filtros. Mantenga amistades fuera del trabajo y asegúrese de sentir la base de conexiones profundas.

Invierta en el cuidado personal holístico.

Las exigencias físicas, emocionales, psicológicas y espirituales del liderazgo del cambio son realidades innegociables, lo que convierte el autocuidado proactivo en una necesidad operativa. Más allá de mimarse (que también es importante), no se deben descuidar aspectos como los chequeos médicos regulares, ir al gimnasio o una alimentación saludable. También vale la pena considerar medidas proactivas de salud mental para ayudar a gestionar el impacto emocional previsto.

Mantente insaciablemente curioso.

Los líderes que siguen aprendiendo mantienen la perspectiva, la adaptabilidad y la humildad: antídotos tanto contra el dogma como contra la desesperanza. Tomen cursos sobre intereses externos o nuevas tecnologías. Amanda se matriculó en una escuela de cocina durante su liderazgo de transformación y fue una experiencia transformadora. Tenía algo que esperar con ilusión, que rejuveneció su alma y le dio a su mente un respiro de las presiones del cambio que lideraba.

Mantenga la visión del estado transformado en mente en todo momento.

Un cambio sostenido exige una conexión firme con lo que estás construyendo. Crea símbolos, imágenes o historias que hagan tangible el objetivo: un guion gráfico de "estado futuro" en tu oficina, un objeto físico que represente el éxito o una imagen recurrente en tus diapositivas. Haz que la visión sea fácil de ver y difícil de olvidar, para que en momentos de contratiempo puedas volver a anclarte en el objetivo final.

Mantenga el sentido del humor.

La risa no distrae del trabajo serio; es una fuente de resiliencia. Un chiste compartido o un momento desenfadado pueden restablecer la perspectiva, aliviar la tensión y recordar a las personas que, si bien hay mucho en juego, no lo son todo en la vida. Los líderes que ríen e invitan a la risa crean un respiro psicológico que ayuda a sus equipos a perseverar en el trabajo.

Practique la autorregulación.

Un liderazgo de cambio eficaz requiere un sistema nervioso bien afinado. Conozca cómo se sienten la autonomía y la ambivalencia en su cuerpo: el pulso acelerado y la mandíbula apretada de la autonomía excesiva, o la pesadez y la lentitud de la ambivalencia profunda. Utilice prácticas sencillas como la respiración profunda, la atención plena, las caminatas cortas y los ejercicios de conexión a tierra para recalibrar. En momentos cruciales, una sola respiración profunda antes de hablar puede marcar la diferencia entre una decisión que impulse el cambio y una que lo retrase.

Semanas después de mi conversación con Amanda, me contó que había empezado a compartir su tensión interna con su equipo de liderazgo. En lugar de mermar su credibilidad, esto profundizó la confianza. Se unieron no solo en torno al cambio, sino también en torno a ella y entre sí, asumiendo la responsabilidad colectiva de mantener su energía y determinación.

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Mientras existan organizaciones, será necesario transformarlas para adaptarse a las demandas competitivas y los avances tecnológicos. Medimos el ROI de dicho cambio en participación de mercado, eficiencia, rentabilidad e innovación. También deberíamos medirlo en la resiliencia de quienes la lideran. Porque, por muy buena que sea la estrategia o la ejecución, la transformación no puede sobrevivir al líder que la lidera.

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Ron Carucci es cofundador y socio director de Navalent y colabora con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es autor de 10 libros superventas, entre ellos " To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose" (Kogan Page, 2021).