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Cuando otro líder sénior amenaza su reputación

Por Gabriela Vogel

Gestión de empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Los comportamientos adversarios como la intimidación, el sabotaje y el boicot no son infrecuentes en la alta dirección. Sin embargo, bajo estas amenazas visibles se esconde un peligro más insidioso: el gaslighting corporativo. Esta táctica sutil socava la credibilidad y aísla a los ejecutivos de las empresas. Reconocer sus signos es crucial, ya que en última instancia puede mermar la confianza, poner en entredicho la salud mental y provocar la salida prematura de un ejecutivo.

Cualquiera puede experimentar un comportamiento adversario en el trabajo, pero cuando éste se produce entre miembros del equipo directivo, puede tener graves consecuencias. Inicialmente, estos comportamientos pueden manifestarse como intentos de suprimir u obstruir las acciones de un ejecutivo. Sin embargo, pueden escalar a niveles más serios y acarrear graves consecuencias personales y profesionales para el ejecutivo atacado.

Los comportamientos adversarios pueden adoptar diversas formas. Entrevistamos a un grupo de ejecutivos jubilados y en transición de S&P 500 que identificaron tres tipos comunes de comportamientos adversarios: 1) Un ejecutivo de nivel C jubilado explicó cómo se enfrentó a la intimidación pública a través de la humillación del jefe de una unidad de negocio porque estaba implementando iniciativas corporativas que tenían un impacto negativo en la unidad. 2) Otro ejecutivo de nivel C se enfrentó a un boicot. El ejecutivo estaba siendo ignorado y dejado fuera de las invitaciones a reuniones en las que se tomaban decisiones críticas. Sus contribuciones eran activamente socavadas, desestimadas e incluso silenciadas. 3) Un ejecutivo se encontró con un sabotaje. Alguien de su organización les denunció a la línea directa de ética acusándoles erróneamente de haber dado dinero en efectivo a un proveedor. Durante la investigación, al ejecutivo le quedó claro que alguien intentaba distanciarle del proyecto y desacreditarle a los ojos del ejecutivo encargado de la toma de decisiones.

Cada uno de estos escenarios es sólo una faceta del comportamiento adversario. De hecho, ante un comportamiento adversario puede estar ocurriendo algo mucho peor en las sombras: elgaslighting corporativo. El gaslighting corporativo es una táctica utilizada para sembrar la duda y socavar la credibilidad de un ejecutivo entre sus pares y stakeholders influyentes, enmascarando un comportamiento adversario.

A diferencia del gaslighting tradicional, en el que un individuo intenta que otra persona dude de sus propias percepciones, el gaslighting corporativo crea una narrativa negativa para convencer a toda una organización, equipo o estructura de que dude de la actuación y el papel de un ejecutivo. Con ello no sólo se pretende destruir su reputación profesional, sino también erosionar su confianza ejecutiva. Además de difundir una narrativa negativa y mostrar un comportamiento adversario hacia su víctima, el agresor utilizará otras técnicas para negar y revertir la posición de su víctima. Pueden desviar la confrontación, distorsionar y restar importancia a la gravedad de sus actos. En última instancia, cambian la dinámica víctima-agresor convirtiéndola en chivo expiatorio, utilizando la influencia política para su autopreservación.

Como el gaslighting corporativo se produce por etapas, a veces la víctima ni siquiera se da cuenta de que está ocurriendo. Puede que sientan los efectos pero que no comprendan del todo lo que está ocurriendo o la gravedad de la situación.

Sin embargo, si un ejecutivo no hace nada contra estos comportamientos disfuncionales, puede arrepentirse de no haber actuado. He aquí tres acciones que algunos ejecutivos focalizados han aplicado con éxito.

Centrarse en el problema adecuado

A medida que el gaslighting corporativo avanza por etapas, la víctima puede llegar a preocuparse por defenderse del comportamiento adverso, a menudo sin darse cuenta de que una narrativa negativa está empezando a echar raíces.

Un CIO de una empresa tecnológica global del S&P 500 señaló:

"Estaba tan atrapado en el comportamiento adversario que no me di cuenta de cómo la narrativa negativa que me rodeaba me estaba hundiendo. Podía sentirlo, pero no podía captarlo. Si hubiera tenido la claridad que tengo hoy me habría centrado en contrarrestar la narrativa en lugar de combatir el comportamiento adversario."

Los ejecutivos que entrevistamos dijeron que reconocer el problema es difícil, sobre todo si se experimenta por primera vez.

Recomendaron buscar "humo": señales como patrones, percepción y reputación. Donde hay humo, es probable que haya fuego. Si hay fuego, entonces el comportamiento adverso es sólo el humo, no el verdadero problema.

Las preguntas que los ejecutivos pueden hacerse para ayudar a determinar si corren el riesgo de sufrir gaslighting corporativo incluyen.

¿Es el comportamiento constante a lo largo del tiempo? ¿Se produce el comportamiento en circunstancias similares repetidamente?

¿Qué dicen al respecto terceras personas neutrales dentro de la empresa? ¿Existe consenso sobre si el comportamiento parece deliberado?

¿Cuál es el historial de la persona en relación con un comportamiento similar? ¿Han sido previamente sancionados o denunciados por acciones similares?

Responda estratégicamente y prepare a su coalición

Responder a un comportamiento adverso es una decisión matizada que requiere una cuidadosa consideración del impacto sobre los valores corporativos y los principios personales.

Reflexionando sobre experiencias pasadas, varios ejecutivos con los que hablamos compartieron valiosas ideas que destacaban la importancia del momento oportuno: "Si hubiera esperado un par de días, el resultado político habría sido mejor", señaló uno. Otro ejecutivo admitió: "Pensé que tenía más apoyo del que tenía. Después de abordarlo, me di cuenta de que no era así", lo que subraya la necesidad de calibrar con precisión el apoyo antes de pasar a la acción. Surgió un tema común en torno a los escollos de las decisiones impulsivas, y un dirigente afirmó con franqueza: "Reaccionar tan rápidamente fue un error por mi parte".

Aunque los valores proporcionan la justificación para la acción, basarse únicamente en ellos puede ser fácilmente contraproducente. Para decidir cuándo y cómo actuar, es importante poner a prueba el enfoque y construir una coalición fuerte.

Sin embargo, hasta que se construya la coalición, es prudente ganar algo de tiempo. Según todos los ejecutivos con los que hablamos, cada uno tenía sus propias estrategias:

• Mantener conversaciones privadas: Entable conversaciones individuales o en pequeños grupos con su coalición actual para discutir su postura y recabar opiniones sobre cómo responder a la narrativa negativa.
• Discuta hipótesis con mentores: Consulte con mentores de confianza los escenarios hipotéticos y las posibles repercusiones políticas de abordar el comportamiento y cómo hacerlo.
• Busque narrativas positivas y apoyos: Pida a sus aliados que destaquen su narrativa positiva y consiga apoyos más pequeños y fáciles de publicitar dentro de la corporación para construir una reputación positiva.

Desarrolle una contranarrativa positiva

La única forma productiva de contrarrestar el gaslighting corporativo es crear una narrativa positiva basada en hechos y cifras concretas que pueda aprovecharse en todos los niveles de la organización, tanto por encima como por debajo, así como con los compañeros. Esto significa aprender a guionizar preventivamente una desviación diplomática basada en hechos cuando se enfrente a una narrativa negativa.

Un director de tecnología de una empresa tecnológica mundial del S&P 500, que estaba luchando contra la versión de que no podía soportar la presión de la alta dirección, utilizó un proceso de cinco pasos para la desviación diplomática, que consistía en cambiar el enfoque de la preocupación a la solución:

1. Reconoció la preocupación diciendo: "Manejar las presiones a nivel de la C-suite es ciertamente exigente, y es natural tener reservas sobre la preparación de alguien para ese entorno".
2. Reformuló la narrativa: "Mi objetivo principal no es sólo gestionar la presión, sino generar resultados concretos. Ahí es donde dirijo mis esfuerzos sistemáticamente".
3. Destacó los logros: "Cumplir (por ejemplo, la expansión del mercado o la optimización del negocio) e impulsar (por ejemplo, el crecimiento de los ingresos o el aumento de la cuota de mercado) es mi principal preocupación, y por eso ya puede ver a nuestros equipos dando resultados (por ejemplo, el aumento de los beneficios trimestrales, la mejora de las puntuaciones de satisfacción de los clientes y la mejora de la eficacia operativa)."
4. Centrado de nuevo en los resultados: "El liderazgo en entornos de alta presión exige un enfoque orientado a los resultados".
5. Compromiso reforzado con el negocio: "Aunque cada ejecutivo tiene su propio enfoque, mi compromiso es con los resultados de la empresa".

En algunos casos, abandonar la empresa puede ser, en última instancia, la mejor opción, especialmente cuando el gaslighting corporativo está arraigado en la cultura. Los comportamientos adversarios son puertas de entrada al gaslighting corporativo y no hacer nada no es una opción. Como líderes empresariales, es crucial identificar, responder y contrarrestar tales amenazas para proteger su reputación y su carrera, y la de aquellos a los que dirige.

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Gabriela Vogel es vicepresidenta y analista en el área de investigación de Liderazgo Ejecutivo de Empresas Globales de Gartner, Inc. Ofrece orientación pragmática a ejecutivos sobre la dinámica de la alta dirección y el liderazgo eficaz en tiempos de cambio.