Doxa 2214

Cómo decirle a tu jefe que está equivocado (con tacto)

Hay formas de hablar sin poner en riesgo tu relación ni tu reputación

Por Rebecca Knight

Gestión de conflictos

Harvard Business Review

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Resumen. Está en una reunión individual con su jefe y éste le expone un plan que en teoría suena muy bien, pero usted sabe que en la práctica va a crear el caos. O quizá esté en una reunión de equipo y todos los demás asienten a una idea que usted está seguro de que será contraproducente. Rebatir la idea de su jefe sin tensar su relación es complicado. ¿Cómo plantear sus preocupaciones sin que parezca que se resiste al cambio? ¿Es mejor ser sutil y hacer preguntas o exponer su caso directamente? ¿Y cómo puede exponer su punto de vista sin poner a su jefe a la defensiva? He aquí algunas estrategias que puede probar.

Su jefe está empeñado en una estrategia que suena muy bien en teoría, pero que usted está seguro de que será una pesadilla logística. O puede que esté en una reunión de equipo y todos asientan a la idea de su jefe que usted cree que se estrellará. Hablar claro en esos momentos requiere delicadeza y nervio. ¿Cómo expresar sus preocupaciones a su jefe sin ser polémico? ¿Debe hacer preguntas o exponer sus argumentos directamente? ¿Y cómo enmarcar su punto de vista para que llegue a buen puerto sin tensar su relación?

Lo que dicen los expertos

Estar en desacuerdo con su jefe es complicado porque "existe la dinámica de poder inherente", dice Melody Wilding, coach de ejecutivos y autora de Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge. "Esta persona controla su sueldo, su prima, su futuro en esta organización, y con ese poder viene la incertidumbre. Le preocupa su reacción: si tomará represalias, le cerrará el paso o incluso se lo echará en cara". El enfoque adecuado puede significar la diferencia entre una conversación productiva y un enfrentamiento incómodo, según Robert Bordone, investigador principal de la Facultad de Derecho de Harvard, y el neurólogo Joel Salinas, coautores de Conflict Resilience: Negociar el desacuerdo sin rendirse ni ceder.

Aunque evitar el conflicto pueda parecer más fácil en el momento, esa comodidad tiene un coste, dice Salinas. "Pregúntese: '¿Cuáles son las consecuencias de permanecer callado? Replanteárselo de este modo puede hacer que hablar sea más convincente y le ayude a superar la indecisión." La clave, añade Bordone, es reconocer su poder para influir en el cambio. "Creer en su capacidad para dar forma a los resultados es el núcleo de la negociación, la influencia y el desacuerdo", afirma. "Estas habilidades se basan en la comprensión de que usted puede influir en los demás, incluso en un jefe poderoso". He aquí por dónde empezar.

Salga de su propio camino

El primer paso consiste en comprender la dinámica psicológica y cultural que explica por qué es difícil oponerse a su jefe. "La mayoría de nosotros hemos sido educados para respetar y deferir a la autoridad", dice Wilding. "Los comentarios, las conversaciones difíciles y los desacuerdos suelen rodar cuesta abajo; no son algo que nos enseñen a dar hacia arriba". Desde el punto de vista de la neurociencia, las interacciones con las figuras de autoridad suelen desencadenar una fuerte respuesta emocional, añade Salinas. "Nuestros cerebros asocian estas interacciones con amenazas potenciales, a menudo vinculadas a experiencias pasadas con padres o profesores", afirma. "Esta respuesta de estrés -corazón acelerado, músculos tensos- es lo que hace más difícil mantenerse estratégico en las conversaciones difíciles". Reconocer estos factores le ayudará a controlar el estrés y a abordar los desacuerdos con la cabeza más despejada.

Acepte el desacuerdo como una ventaja

A continuación, replantee el desacuerdo como una necesidad, no como un riesgo. Hablar claro le beneficia a usted, a su jefe y a toda la organización, dice Wilding. Después de todo, cuando los empleados no cuestionan los plazos, las prioridades o la dirección, las empresas malgastan dinero persiguiendo objetivos equivocados. Decir la verdad puede ser un paso inteligente en su carrera. "Cuanto más ascienden los líderes, más se desconectan de las operaciones cotidianas y menos gente les desafía", afirma. Usted se gana la confianza hablando claro, incluso cuando es difícil. "Su jefe verá que usted no tiene pelos en la lengua. Bien hecho, puede ser una ventaja". Bordone añade que permanecer en silencio puede pasar factura. "Se sentirá frustrado, no dormirá bien y su rendimiento podría verse afectado", afirma. "Hay un verdadero efecto dominó".

Mida su "poder de reacción"

Estar en desacuerdo con su jefe requiere pasar de "una mentalidad de subordinado a una mentalidad de colaborador, en la que reconozca que su perspectiva es valiosa y merece la pena compartirla", dice Wilding. El objetivo es ser visto como un "asesor de confianza", no como alguien que se limita a seguir órdenes. Wilding sugiere evaluar su "pushback power": su capacidad para cuestionar decisiones en función de factores como la permanencia en el puesto, la relación con su jefe y el estado de la organización. Lea la sala: ¿Está la empresa en crisis, donde hay que tomar decisiones rápidamente y todo el mundo debe estar a bordo? ¿O es estable, con espacio para la retroalimentación? "No significa que no pueda hablar si esos factores no están a su favor, pero puede que tenga que ser más gradual en su enfoque", dice.

Aprecie que el momento oportuno lo es todo

Resulta tentador echarse atrás en el momento en que su jefe le dice algo que no le gusta. Pero, según Wilding, a menudo es más inteligente esperar a un momento más oportuno, como su próximo cara a cara, cuando el tema sigue siendo relevante, pero pueden prevalecer las cabezas más frías. "El momento oportuno lo es todo", afirma. Piense también en el escenario, añade Bordone. Intentar mantener una conversación potencialmente polémica con su jefe en el pasillo un viernes por la tarde, justo cuando se van de fin de semana, no es lo ideal. Naturalmente, "cuando la conversación no vaya bien, pensará: 'Lo intenté, pero no funcionó', cuando en realidad era el momento y el lugar equivocados".

Sepa con quién está tratando

La forma de expresar su desacuerdo depende del estilo y las prioridades de su jefe. Algunos jefes aprecian la franqueza, dice Wilding. (Por ejemplo, "No estoy de acuerdo con esto" o "No estoy de acuerdo"). Otros se lo toman como algo personal. ("Si uno de los miembros de mi equipo me dijera eso, probablemente lloraría", admite Wilding). Conclusión: Sepa con quién está tratando para poder presentar sus preocupaciones de forma que resuenen. Un directivo que valora la moral y el consenso reaccionará de una manera, mientras que uno centrado en la eficacia y los resultados responderá de otra. "Decir: 'Me preocupa que este plan queme a la gente', aterriza de forma diferente a: 'Me preocupa que este plan despilfarre dinero'", afirma. Bordone sugiere observar cómo reacciona su jefe cuando otras personas se oponen. ¿Quién habla con éxito y cómo? "Notar estos patrones no le garantizará el éxito, pero le dará una forma más inteligente de entrar".

Haga preguntas

Dirija con curiosidad, dice Bordone. Saltar a las justificaciones puede sonar a la defensiva y colocar a ambos en esquinas opuestas. "El objetivo es ser útil y productivo, no sólo contradictorio o un 'estás equivocado'", dice. Wilding recomienda prompts abiertos como: "Ayúdeme a entender qué factores influyen en esta decisión" o "¿Con quién ha hablado de esto?". Estas preguntas ofrecen una visión de su pensamiento y son una señal de colaboración. Wilding también sugiere obtener un pequeño acuerdo antes de ofrecer su perspectiva, un principio psicológico conocido como "micro sí". Preguntar: "¿Está abierto a otra perspectiva?" o "¿Podría compartir lo que estoy viendo?" hace que la conversación "parezca menos adversarial y aumenta las posibilidades de que se muestren receptivos", afirma.

Apele a los valores

Cuando no esté de acuerdo con una decisión de gran alcance, Wilding sugiere enmarcarla en torno a su papel y sus responsabilidades. Inténtelo: "Quiero asegurarme de que este proyecto tiene éxito y de que usted dispone de toda la información para tomar la mejor decisión". Esto demuestra que está actuando en el mejor interés del equipo y ofreciendo su perspectiva al servicio del objetivo más amplio. Por ejemplo: "Como director de producto, considero que mi trabajo es administrar nuestra hoja de ruta y asegurarme de que estamos dando prioridad a las funciones adecuadas. Para ello, esto es lo que pienso". Reconocer su vulnerabilidad también puede ayudar, dice Bordone. Sugiere: "Una parte de mí sabe que ya se ha pensado mucho en esta decisión, pero también creo que vale la pena plantear mis preocupaciones porque podríamos pasar por alto algo importante. Así que permítame compartir mi perspectiva".

Céntrese en el futuro

Cuando esté en desacuerdo con algo que su jefe ya ha hecho -como señalar un paso en falso durante una llamada a un cliente- no vuelva sobre el pasado. En su lugar, Wilding aconseja centrarse en el futuro. Sugiere decir: "Me gustaría hablar de esa última reunión y discutir cómo podemos mejorar de cara al futuro". Esto desplaza la conversación hacia las soluciones, utilizando la situación anterior como "trampolín hacia el futuro". Por ejemplo, podría decir: "La próxima vez, podría ser útil aclarar quién habla y cuándo para que ambos podamos mostrar el valor que aportamos al cliente." Y nunca diga: "Ha sido una mala jugada", dice Bordone. "Eso pone a su jefe en una mala posición como el que toma las malas decisiones. Nadie quiere estar ahí".

Prepárese para ponerse a la defensiva

A pesar de sus mejores esfuerzos, su jefe puede reaccionar mal. Así que tómese un tiempo. "Incluso una breve pausa puede marcar la diferencia cuando se siente presionado", dice Salinas. Conéctese a tierra con una técnica de respiración para calmar los nervios. Prepárese también para la resistencia, dice Wilding. Si su jefe le responde: "Está tratando de socavarme", o le hace sentir culpable con: "Creía que trabajaba en equipo", ella recomienda darle la vuelta. Responda con: " Soy un jugador de equipo, por eso saco el tema. Quiero que seamos lo más productivos posible". Si le dicen: "Creía que me apoyabas", tranquilícelos: "Te apoyo, por eso quiero que tengas esta información para que tomes la decisión más firme". Deje claro que sus comentarios pretenden apoyar, no socavar.

Busque un compromiso

Otro enfoque consiste en sugerir una solución que no sea todo o nada. "Quizá no vayamos totalmente en la dirección que propongo, pero ¿qué tal si probamos con un piloto?", dice Wilding. Esto demuestra que usted es flexible y está dispuesto a colaborar, al tiempo que transmite que no se va a dar por vencido. "Si se echa atrás por completo y no vuelve a sacar el tema, su jefe puede tener la impresión de que sus comentarios pueden desestimarse fácilmente, y pensará: 'La próxima vez no tengo por qué escucharle'", dice. Manténgase firme (aunque abierto a alternativas) pero evite atrincherarse sólo porque sí, aconseja Bordone. "No querrá una situación del Día de la Marmota en la que siga intentándolo sin progresar. Si las cosas siguen sin funcionar, es el momento de preguntarse: ¿Puedo vivir con esto?".

Sepa cuándo dar marcha atrás

"En la mayoría de los casos, probablemente debería dar marcha atrás", si su jefe realmente y de verdad no está dispuesto a ceder, dice Wilding. "Dese cuenta de que sigue existiendo una jerarquía. Su jefe tiene autoridad para tomar decisiones. Su influencia es sustancial pero limitada". Elija sus batallas: Habrá momentos en los que simplemente no se pongan de acuerdo. Como dice Bordone: "A falta de que algo sea poco ético o ilegal, se hace lo mejor que se puede y se espera otro día".

Reflexione y no se regodee

Si no tuvo suerte persuadiendo a su jefe, Bordone sugiere tomarse un tiempo para reflexionar. Una vez que se haya calmado, pregúntese: "¿Qué hice que me pareció que funcionó y qué podría haber hecho de otra manera?". Recuerde: "A veces, hay que dejar que las malas decisiones pasen, para que la gente le escuche en el futuro", dice Wilding. "He visto situaciones en las que los jefes de la gente vuelven a ellos y les dicen: 'Debería haberte escuchado'". Si al final resulta que usted tenía razón, no se lo restriegue. "Hay que dejar que la gente afronte las consecuencias para que se den cuenta por sí mismos".

Principios para recordar

Haga

• Adapte la forma de expresar su desacuerdo al estilo y las prioridades de su jefe, observando cómo reacciona ante las reacciones de los demás.
• Dirija con curiosidad y formule preguntas abiertas, como "Ayúdeme a entender qué factores influyen en esta decisión", para fomentar la colaboración.
• Elija sus batallas y sepa cuándo retirarse, especialmente en situaciones de menor importancia.

No

• Reaccione impulsivamente si su jefe se pone a la defensiva; tómese una pausa para poner los pies en la tierra y enmarque con calma sus comentarios como un apoyo, no como un menoscabo.
• Hinque los codos porque sí; manténgase firme pero abierto a alternativas y dispuesto a encontrar un término medio.
• Restriégueselo si tiene razón y su jefe no le ha escuchado; deje que aprendan de sus errores.

Lea más sobre Gestión de conflictos o temas relacionados: Gestión ascendente, Conversaciones difíciles y Habilidades interpersonales.

Rebecca Knight es periodista y escribe sobre todo lo relacionado con la naturaleza cambiante de las carreras profesionales y el entorno laboral. Sus ensayos y reportajes han aparecido en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, BBC y The Christian Science Monitor. Fue preseleccionada como becaria del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford en 2023. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.

Doxa 2199

Cómo prepararse para una reunión donde las emociones estarán a flor de piel

Por Dina Denham Smith

Gestión de Conflictos

Harvard Business Review

#Doxa #reunión #emociones #piel #gestión #conflicto #liderazgo #interpersonales #equipo #cliente #comunicar #error #empresa #eficaz #éxito #seguridad #confianza

Resumen. Gestionar situaciones difíciles y cargadas de emociones forma parte del liderazgo. Más allá de las cuestiones interpersonales, a veces debe dar malas noticias a su atribulado equipo, hacer frente a la frustración de un cliente, proporcionar comentarios sobre el rendimiento difíciles de escuchar o comunicar un error o un retraso que afecta a la empresa. Estos momentos pueden ser tensos, e incluso los líderes experimentados pueden sentirse estresados e inseguros, preocupados por la escalada o las consecuencias imprevistas. Y no todos los momentos emocionalmente cargados vienen acompañados de una advertencia; sin duda, algunos le cogen por sorpresa. Pero cuando ve uno por delante, una preparación eficaz marca la diferencia. Visualizando el éxito, centrándose en los aspectos positivos, modificando deliberadamente la situación y creando zonas de seguridad, sorteará las reuniones tensas con más confianza y éxito.

Los líderes se encuentran a menudo atrapados en el punto de mira de opiniones contrarias, personalidades fuertes y la responsabilidad de gestionar situaciones cargadas emocionalmente para lograr un resultado productivo.

Tomemos como ejemplo a mi cliente Jason, un ejecutivo de marketing que acudió angustiado. Un conflicto latente entre dos líderes clave de su equipo había escalado hasta el punto de que se negaban a hablarse. Sus equipos habían seguido el ejemplo, creando silos, ineficacia y tensión generalizada. Jason sabía que tenía que intervenir, pero se sentía ansioso e inseguro sobre su capacidad para gestionar los fuertes puntos de vista opuestos y los posibles arrebatos.

Gestionar situaciones complicadas y cargadas emocionalmente forma parte del liderazgo. Más allá de las cuestiones interpersonales, a veces debe dar malas noticias a su atribulado equipo, hacer frente a la frustración de un cliente, proporcionar comentarios sobre el rendimiento difíciles de escuchar o comunicar un error o un retraso que afecta a la empresa. Estos momentos pueden ser tensos, e incluso los líderes experimentados pueden sentirse estresados e inseguros, preocupados por la escalada o las consecuencias imprevistas.

Cuando se enfrentan a una situación que va a suponer un reto emocional, las personas suelen optar por una de dos respuestas improductivas. Muchos evitan pensar en ello por completo, distrayéndose con tareas de baja prioridad como los correos electrónicos. Otros hacen lo contrario: rumiar y preocuparse sin tomar medidas significativas para controlar su ansiedad o prepararse. Ambos enfoques tienden a ser contraproducentes, haciéndonos sentir peor y dejándonos menos equipados emocionalmente cuando llega el momento.

Afortunadamente, existen formas probadas de prepararse para las reuniones en las que las emociones van a dispararse. Como se dice en los deportes, el mejor ataque es una buena defensa. He aquí estrategias respaldadas por la ciencia que le ayudarán a sortear estos momentos con más confianza y éxito.

Cree un plano mental

La imaginación, o visualización, es una técnica de mejora del rendimiento de eficacia probada que se utiliza sobre todo en el atletismo, pero que también resulta eficaz en contextos laborales. Consiste en ensayar mentalmente un acontecimiento para aumentar la confianza y el rendimiento.

Empiece con el fin en mente: ¿Qué aspecto tiene el éxito en su situación? ¿Cómo quiere sentirse al salir de la sala? ¿Cómo quiere que se sientan los demás después? Como le ocurrió a Jason, puede que el éxito no signifique una resolución instantánea, sino una conversación productiva en la que la gente se sienta escuchada y haya un camino claro hacia adelante.

Ahora, convierta su próxima reunión o interacción en una película mental. Imagínese los detalles -la sala, los asientos, el lenguaje corporal- y recorra las escenas momento a momento. Ensaye los momentos clave, como la forma en que abrirá la conversación, sorteará los momentos de tensión y dirigirá la reunión hacia la resolución.

Identifique los retos probables y los desencadenantes potenciales y cómo responderá. Pregúntese, ¿qué podría salir mal en esta reunión? Por ejemplo, a Jason lo que más le preocupaba era que las emociones se intensificaran, así que se imaginó a sí mismo diciendo con calma: "Hagamos una pausa. Estamos aquí para resolver esto, no para escalarlo" si los ánimos empezaban a caldearse. También le preocupaba llegar a un punto muerto, así que se imaginó diciendo: "Ya que aún no estamos alineados, centrémonos en lo que sí estamos de acuerdo y partamos de ahí". Considere también lo que podrían decir o hacer que podría desencadenarle y cómo mantendrá la calma. Por ejemplo, imagínese respirando profundamente tres veces o contando hasta 10 antes de responder.

No se limite a ver el éxito: siéntalo. Por ejemplo, intente experimentar en su cuerpo la confianza, la compostura y el control que quiere aportar. Una vez que haya ensayado mentalmente, anote los puntos clave y los temas de conversación. Visualizando el éxito con antelación, puede potenciar su mentalidad y mejorar su capacidad para guiar la conversación hacia un resultado constructivo.

Céntrese en los aspectos positivos

Antes de dirigirse a una reunión difícil, tómese un momento para centrarse en la gratitud. Puede parecer contraintuitivo, pero hacerlo puede aumentar su resistencia emocional y reforzar su sentido de la conexión con los demás.

Por ejemplo, si tiene que hacer un comentario duro a un miembro de su equipo, tómese un momento para reflexionar sobre lo que aprecia realmente de esa persona. Una de mis clientes, Jane, temía una próxima reunión con Sorab, un subordinado directo cuyo rendimiento había estado bajando. Sus intentos anteriores de hacerle comentarios constructivos se habían topado con una actitud defensiva, y ella temía cómo podría reaccionar esta vez, y si podría mantener la conversación por el buen camino. Antes de la reunión, Jane se recordó deliberadamente la creatividad de Sorab, su perspectiva fresca y la energía positiva que aportaba a las reuniones. Este cambio de mentalidad la ayudó a adoptar un tono más comprensivo y propició una conversación más productiva.

Replantear los retos desde una perspectiva positiva también reduce el estrés y el agotamiento, lo que conduce a un estado de ánimo más renovado. Considere qué resultados positivos podrían surgir de la reunión: ¿podría fomentar el crecimiento, fortalecer las relaciones o crear claridad para el futuro? Si se da cuenta de que quiere evitar la reunión o desentenderse de ella, cambie su enfoque hacia lo que le convierte en un líder fuerte. Los estudios demuestran que este tipo de "autorreflexión de líder positivo" aumenta la energía y el compromiso, mejorando la forma en que los demás perciben su liderazgo y, a su vez, su influencia.

Modifique la situación

Manejar situaciones cargadas emocionalmente es una parte inevitable del liderazgo, pero usted tiene más control sobre su impacto del que podría pensar. Una herramienta poderosa es la modificación de la situación: una estrategia proactiva de regulación de las emociones que puede ayudarle a reducir la intensidad emocional de un acontecimiento próximo. Ajustando a propósito la situación o su enfoque, puede aliviar su ansiedad y crear las condiciones para una conversación más productiva.

Una forma de hacerlo es teniendo en cuenta "las cinco W"de la situación: quién, qué, dónde, cuándo y por qué. Por ejemplo, ¿quién tiene que estar allí? ¿Debe traer recursos para apoyar la conversación? ¿Qué es necesario compartir y qué no? ¿Dónde debe celebrarse la reunión y cuál es el momento óptimo? Por último, ¿por qué es importante esta conversación?

Por ejemplo, mi cliente, Jack, tuvo que informar a su agotado equipo directivo sobre otra ronda de despidos. Comprensiblemente, transmitir este mensaje pesaba mucho sobre Jack, por lo que trabajamos a través de las Cinco W. Este ejercicio dio como resultado que Jack invitara a su socio de RRHH a la reunión para que le proporcionara apoyo adicional y respondiera a sus preguntas. También refinó su mensaje, eliminando ciertos elementos y reconociendo las probables preocupaciones de su equipo de forma más amplia. Por último, reservó una sala de conferencias más privada y apartada y programó la reunión para el viernes a mediodía, a fin de dar a su equipo espacio para hacer un seguimiento o marcharse temprano. Estos ajustes intencionados aplacaron su ansiedad y crearon un tono y un entorno más propicios para dar la difícil noticia a su equipo.

Crear zonas de seguridad

Las agendas de los líderes suelen estar repletas de reuniones consecutivas, pero es esencial dedicar tiempo a mentalizarse antes de una interacción difícil. Reserve 10 minutos antes de la reunión para prepararse mentalmente y llegar concentrado y sereno. Puede repasar los puntos clave, recordarse a sí mismo cómo quiere presentarse y ponerse en situación. Después, planifique tomarse otros 10 minutos para procesar y reajustarse. Por ejemplo, puede dar un breve paseo para reflexionar y liberar el estrés acumulado para no llevarlo a su próxima interacción. Si esto requiere reprogramar una reunión o ajustar su hora de llegada o salida, merece la pena.

Estas zonas tampón le ayudan a mantenerse presente y sereno a lo largo del día, pero requieren planificación previa. Acostúmbrese a mirar su calendario con antelación para identificar las reuniones importantes, las conversaciones difíciles y las interacciones potencialmente conflictivas, de modo que pueda programar tiempo para prepararse y reajustarse.

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No todos los momentos emocionalmente cargados vienen acompañados de una advertencia; sin duda, algunos le pillan por sorpresa. Pero cuando ve uno por delante, una preparación eficaz marca la diferencia. Visualizando el éxito, centrándose en los aspectos positivos, modificando deliberadamente la situación y creando zonas de seguridad, superará las reuniones tensas con más confianza y éxito. El liderazgo siempre implicará algunas interacciones intensas, pero con las estrategias adecuadas, puede convertirlas en momentos decisivos que impulsen un progreso real.

Lea más sobre Gestión de conflictos o temas relacionados: Conversaciones difíciles, Comunicación interpersonal y Habilidades interpersonales.

Dina Denham Smith es coach ejecutiva de líderes y equipos sénior en importantes empresas globales como Adobe, Netflix, PwC, Dropbox, Goldman Sachs, Stripe y numerosas startups de alto crecimiento. Exejecutiva de negocios, es la autora principal del exitoso libro "Emotionally Charged: How to Lead in the New World of Work". Conéctese con ella en LinkedIn o en dinadsmith.com y suscríbase a su boletín informativo para obtener estrategias probadas que acelerarán su éxito.

 

Doxa 2195

Qué se necesita para arreglar un lugar de trabajo “malo”

Por Laura Cassiday y David Rock

Gestión de Conflictos

Harvard Business Review

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Resumen. El incivismo en el lugar de trabajo cuesta a las empresas estadounidenses unos 2.000 millones de dólares diarios en pérdida de productividad. El comportamiento descortés puede propagarse a los transeúntes como un virus, creando un contagio en el lugar de trabajo que diezma la productividad y el bienestar. Pero una nueva investigación preliminar sugiere que el civismo es igual de contagioso. Cualquiera puede romper el ciclo del incivismo mediante tres pasos: 1) Darse cuenta de su respuesta automática; 2) Poner nombre a su respuesta automática; y 3) Comunicarse de un modo que no desencadene a la otra persona.

No es sorprendente que casi seis de cada 10 trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivil. El discurso político polarizado, el cambio de las normas sociales durante la pandemia y las interacciones maleducadas en línea han influido.

Esto significa que entrar en la oficina estos días puede parecer como adentrarse en un campo de minas. La polarización social y política divide a los colegas en bandos con mentalidades de "nosotros contra ellos". La gente no sabe qué decir o si decir algo. Incluso los comentarios casuales, las bromas desenfadadas o los comentarios bienintencionados pueden desencadenar conflictos o avivar el resentimiento. Con algunas grandes empresas que obligan a volver a la oficina en cinco días, es probable que la tensión aumente.

Lo cual es una pena, porque las consecuencias del incivismo son profundas. Johnny C. Taylor Jr., CEO de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), calcula que el incivismo cuesta a las empresas estadounidenses 2.000 millones de dólares al día en pérdida de productividad. Cuando se encuentran en el extremo receptor de la incivilidad, el 63% de los empleados de una encuesta realizada en 2013 afirmaron perder tiempo de trabajo evitando al agresor, el 66% dijo que su rendimiento disminuyó, el 80% perdió tiempo de trabajo preocupándose por el incidente y el 25% admitió descargar sus frustraciones con los clientes.

Por el contrario, crear un lugar de trabajo civilizado tiene una serie de beneficios a nivel individual, de equipo y de organización. En un metaanálisis, se demostró que el civismo aumenta la satisfacción laboral, la salud mental y el compromiso organizativo de los empleados, al tiempo que reduce el agotamiento emocional y la intención de abandonar el trabajo. Y, sin embargo, el 71% de los trabajadores afirma que su jefe o supervisor podría haberse esforzado más por evitar el incivismo.

El civismo parece sencillo, pero no lo es

Los beneficios del civismo están claros, y nadie quiere trabajar en un lugar de trabajo "mezquino", así que ¿por qué es tan difícil de conseguir?

Parte del problema es que los comportamientos considerados descorteses varían según los individuos, las culturas y la dinámica de poder. En un extremo del espectro están los comportamientos obvios, como los comentarios groseros o degradantes, ignorar a los demás, avergonzar en público o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles -aunque no por ello menos perjudiciales- son interrumpir, hablar de forma condescendiente, pedir aportaciones e ignorarlas o no compartir el mérito. En algunas culturas, ciertos comportamientos como establecer contacto visual directo -especialmente con un superior- se consideran groseros, mientras que en otras, se esperan.

E incluso con la mejor de las intenciones de permanecer civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de forma grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestra propia incivilidad se propaga a los espectadores como un virus, creando un contagio en el lugar de trabajo que diezma la productividad y el bienestar.

La incivilidad puede ser ambigua, pero todo el mundo la reconoce cuando la siente, y afecta a nuestra capacidad para estar comprometidos y ser productivos. Incluso el mero hecho de presenciar un acto de incivilidad hacia otra persona puede perjudicar nuestra propia función cognitiva.

Pero hay buenas noticias: Las investigaciones preliminares presentadas en la Cumbre de Neuroliderazgo 2024 indican que el civismo es incluso más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la regulación emocional informa de tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivilidad antes de que empiece. Veamos cómo podría manejar una situación delicada utilizando los comportamientos de civismo.

Imagine que está dando un informe de situación en una reunión y un colega, Carl, empieza a criticar duramente una parte importante de su trabajo. Usted siente que sus modales son condescendientes, que la crítica es injustificada y, además, ¿quién es Carl para juzgar? No sabe ni la mitad de lo que usted sabe sobre este proyecto. Sólo intenta quedar bien a costa suya. La ira hierve y tienes una réplica afilada en la punta de la lengua. Pero antes de soltarla, se detiene a considerar tres pasos:

1. Fíjese en su respuesta automática.

Cuando el cerebro percibe una amenaza, desvía los recursos cognitivos de las regiones implicadas en el control ejecutivo, como el córtex prefrontal, hacia las redes de respuesta a la amenaza, como el sistema límbico.

Al hacer una pausa y darse cuenta de esta respuesta, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar de forma automática, ya que probablemente esté sufriendo una reducción de su capacidad para concentrarse, tomar decisiones y colaborar.

2. Ponga nombre a su respuesta automática.

Para evitar hablar precipitadamente, es útil identificar lo que está impulsando su respuesta de amenaza. Etiquetar por qué se siente de determinada manera vuelve a activar su córtex prefrontal, lo que le permite recuperar el control de su pensamiento y sus acciones.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco dominios que pueden ayudarle a comprender y etiquetar los distintos tipos de respuestas de amenaza y recompensa:

• Estatus, o su sentido de la importancia en relación con los demás. En el ejemplo anterior, le preocupa que la crítica de Carl a su trabajo perjudique la opinión que sus compañeros tienen de su competencia e inteligencia.
• Certeza, o su capacidad para predecir lo que ocurrirá a continuación. Por mucho que odie admitirlo, los comentarios de Carl despiertan semillas de duda. ¿Se le está escapando algo crucial que dificultará la finalización con éxito del proyecto?
• Autonomía, o sensación de control sobre los acontecimientos de su entorno. Tras las observaciones de Carl, experimenta una sensación reducida de control sobre la dirección de su presentación. Lo había planeado muy bien, pero ahora todo se sale de madre.
• Relación, o su sentimiento de conexión con los demás. Se siente traicionado por Carl y quiere evitar trabajar estrechamente con él en el futuro.
• Imparcialidad, o su percepción de las interacciones equitativas. Como Carl tiene menos experiencia, le parece injusto que pueda desbaratarle.

Una amenaza a cualquiera de estos dominios podría desencadenar una respuesta descortés, pero con los cinco dominios amenazados, no es de extrañar que usted casi estallara. Si identifica lo que está impulsando sus emociones, podrá poner freno a su respuesta y evitar reaccionar de forma descortés.

3. Rompa el ciclo.

Una vez que haya vuelto a activar su corteza prefrontal, puede plantearse cómo va a comunicarse eficazmente. Céntrese en mantener una actitud neutral. No necesita ser excesivamente amistoso; sólo quiere evitar crear una respuesta de amenaza en los demás.

Quiere ser lo suficientemente claro como para que los receptores no tengan mucha necesidad de interpretar su mensaje o su intención. Comunique todo lo que sea esencial y nada que no lo sea para que la gente no lea significados ocultos en sus palabras.

En el ejemplo anterior, quizá después de hacer una pausa, se dé cuenta de que, aunque la entrega de Carl podría mejorarse y la mayor parte de sus críticas carecen de fundamento, hay un punto que merece una mayor consideración. Puede decir: "Gracias por tus comentarios, Carl. Aunque puedo abordar fácilmente la mayoría de sus preocupaciones, hay una que me gustaría discutir más a fondo. ¿Puede hablarme más de...?". Una respuesta de este tipo evita avergonzar o culpar a nadie a la vez que redirige la atención del equipo de las distracciones irrelevantes a una tarea clara y procesable.

De la urbanidad al respeto

La palabra civismo se utiliza a menudo indistintamente con respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. La urbanidad consiste en ser cortés, mientras que el respeto va más allá al valorar a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deberían esforzarse por conseguir un entorno respetuoso, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está luchando actualmente).

El civismo no consiste en querer o incluso caer bien a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino en establecer las condiciones básicas para que la gente pueda pensar con claridad y hacer su trabajo.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Requiere el desarrollo de comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, la mitigación de los prejuicios y la inclusión. Aunque todo el mundo contribuye a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una capacidad desmesurada para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Pero si damos ejemplo de los tres hábitos de civismo y gestionamos nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a encaminarnos a nosotros mismos y a nuestros colegas hacia el respeto.

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Laura Cassiday es la editora jefe de contenido del Instituto de NeuroLiderazgo. Laura tiene un doctorado en bioquímica y trabajó como redactora científica y editora para la Sociedad Química Americana antes de unirse al equipo del NLI como redactora sénior en 2022. Actualmente gestiona el contenido del NLI, incluyendo artículos de blog y otras publicaciones de liderazgo intelectual, casos prácticos y literatura de productos.

David Rock es cofundador del Instituto de NeuroLiderazgo y autor de "Tu cerebro en acción".