Doxa 2184

Tres formas de impulsar la transformación continua de la IA

Por Ashok Srivastava

IA y aprendizaje automático

Harvard Business Review

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Resumen. Para impulsar la innovación continua en IA, las empresas deben considerar tres estrategias clave: revisiones técnicas rigurosas, integración multifuncional de IA y resolución estructurada de conflictos. Las evaluaciones de progreso periódicas y transparentes garantizan que las inversiones en IA se alineen conLas necesidades del cliente, a la vez que la integración de expertos en IA en equipos con objetivos definidos mejora la adaptabilidad y capacita al personal. Además, fomentar una cultura que acepta los conflictos constructivos mediante marcos de escalamiento claros acelera la toma de decisiones y la velocidad de innovación. Estos principios han permitido a Intuit aumentar significativamente la eficiencia, mejorar la experiencia del cliente y escalar soluciones basadas en IA.

Cuando un producto realmente resuelve un problema del cliente, los usuarios dejan de notarlo rápidamente. Simplemente esperan que funcione. Esto puede hacer que impulsar la innovación tecnológica parezca una tarea titánica: en cuanto los desarrolladores han impulsado esa nueva capacidad revolucionaria y logrado una adopción generalizada, su trabajo se convierte en el estándar. El avance de hoy es el punto de partida del mañana. Y, de repente, vuelven al punto de partida para empezar de nuevo. 

Con el rápido avance de la IA, esto se ha vuelto aún más cierto. El ritmo de la innovación implica que, si bien la contratación basada en habilidades y la evaluación comparativa del sector pueden permitir a su organización mantenerse al día, no basta con adelantarse a la competencia. Para lograr un verdadero progreso, los líderes tecnológicos deben fomentar una cultura laboral que pueda adaptar su visión de forma continua y eficiente y potenciar sus logros. 

Como director de datos a cargo de la IA, el análisis y los datos de Intuit, he sido testigo de la transformación de nuestro negocio gracias a la IA. En nuestra organización de éxito del cliente, las inversiones en IA generaron casi 90 millones de dólares en eficiencias anualizadas solo en el primer semestre de este año fiscal. Hemos mejorado la productividad de la programación mediante una fuerte inversión en tecnologías nativas de la nube, herramientas de IA generativa y un sistema operativo de IA generativa propietario (GenOS). Hemos acumulado más de 1000 patentes en los campos de la IA y el aprendizaje automático, lo que nos sitúa entre los 20 principales titulares de patentes de IA a nivel mundial. Y cuando permitimos que los clientes de toda la plataforma interactúen con nuestras experiencias de IA, los contactos se reducen un 11 %, una disminución significativa. 

Lo hemos logrado mediante la adopción de tres principios rectores en torno a la tecnología, las personas y los procesos, todos ellos orientados a construir una cultura de transformación continua de la IA. Al actualizar nuestros registros técnicos, integrar expertos en IA en los equipos y fomentar el diálogo constructivo, hemos mejorado considerablemente los resultados para nuestros clientes. Las empresas cobran más rápido, ahorran tiempo y llegan a los clientes con mensajes más relevantes. Centrarnos en ofrecer estos beneficios nos ha permitido consolidar nuestra posición a la vanguardia de la innovación en IA aplicada y seguir adaptándonos rápidamente al panorama en constante evolución de la IA. Si consideramos la evolución de las necesidades de los clientes como combustible, las siguientes intervenciones nos permiten canalizar esa energía de forma eficiente. Y tienen el potencial de hacer lo mismo para otras organizaciones.

Realice un seguimiento del progreso con controles técnicos periódicos, rigurosos y sin egoísmo.

Hace cinco años, asistí a una reunión organizada por nuestro director ejecutivo y le comuniqué a él y a todos los demás altos funcionarios de la empresa la noticia de que, a pesar de todo el impulso que teníamos en torno a la IA y los datos, el negocio estaba drásticamente por detrás de donde debía estar.  

A principios de ese año, Intuit había declarado que las experiencias y los datos nativos de IA serían el camino a seguir de nuestra plataforma. Nuestros clientes no solo querían ayuda con sus finanzas; querían que ciertas tareas se realizaran completamente por ellos, y la IA tenía el potencial de lograrlo. Por ello, conseguimos la inversión de las partes interesadas adecuadas para expandir nuestra división de innovación. Implementamos la infraestructura necesaria, escalando nuestras experiencias de IA a todos los dominios principales y continuando con una fuerte inversión en gobernanza de datos. Pero al medir nuestro progreso con respecto a nuestros objetivos, los indicadores clave eran alarmantes. Y yo, como CDO, tuve la suerte de dar esa noticia a una sala llena de líderes.  

Esa reunión marcó el inicio de nuestras "OIGR" mensuales (Revisiones de Objetivos de Operaciones e Insumos), donde los líderes de la alta dirección se reúnen para evaluar nuestros productos en función de cómo ayudan a los clientes reales. Estas reuniones representan momentos deliberados para replantearnos las necesidades del cliente. 

Aunque al principio fue difícil, establecer un ritmo para las conversaciones francas con nuestros OIGR ofreció dos ventajas clave. En primer lugar, el rigor de estas evaluaciones nos ayuda a optimizar el impacto en el cliente y, en última instancia, nos permite adaptarnos para abordar los problemas más importantes de los clientes a medida que aprendemos más a lo largo del año. En segundo lugar, la regularidad de estos puntos de contacto nos permite examinar el mercado en constante evolución y las necesidades reales de los clientes de nuestra plataforma en ese momento. 

Hemos replicado mecanismos operativos similares en otros niveles relevantes de la empresa, y el equilibrio entre profundidad y frecuencia ha inspirado algunas de nuestras iniciativas de mayor alcance. Una de estas conversaciones nos ayudó a definir cómo y por qué necesitábamos desarrollar un sistema operativo de IA generativa (GenOS) propietario. Otra dio origen a nuestro enfoque de modelos de lenguaje extensos entrenados a medida, lo que nos permitió alinearnos en torno a un marco que resolvería los desafíos fiscales, contables, de flujo de caja y de finanzas personales.  

Los controles periódicos para detenerse y reevaluar lo que se hace (y para quién se hace) pueden fomentar una cultura más amplia de perfeccionamiento continuo. Pero la magnitud del impacto depende de la transparencia y la humildad desde arriba hacia abajo.  

Integre a sus expertos en IA en todos los equipos.

Incluso los mejores talentos no rendirán lo suficiente si no se estructuran los equipos para maximizar el impacto. En Intuit, los equipos multifuncionales con una misión definida (equipos alineados en torno a un mismo objetivo o enfoque, en lugar de las mismas habilidades) nos han permitido distribuir el potencial de la IA en todos los ámbitos de la empresa. En lugar de crear un equipo de investigación de IA aislado para que eventualmente transfiera la tecnología a otras áreas de la empresa, integramos a nuestros expertos en IA directamente con la gestión de producto, el desarrollo de producto y el diseño de experiencias para garantizar que la IA esté presente en todas las reuniones de decisión clave. Como resultado, durante el último año, la fuerza laboral de Intuit ha experimentado un aumento del 15 % en su productividad gracias a las experiencias generativas de IA. 

Muchas empresas se organizan en torno a una estructura de equipo similar. Sin embargo, hemos comprobado que los equipos con una misión específica son especialmente cruciales para la innovación en IA debido a la gran velocidad de cambio. Sin un experto en IA en el equipo que aplique constantemente la tecnología más reciente, incluso los grupos con talento podrían quedar rápidamente rezagados respecto al estándar competitivo. 

La amplia distribución de expertos en IA garantiza que se tengan en cuenta los últimos avances tecnológicos en todas las etapas de la identificación y resolución del problema del cliente. Cuando su equipo es diverso (en ideas, formación y experiencia), la misma conversación con el cliente puede ofrecer perspectivas muy diferentes de una persona a otra. Su mejor profesional de IA podría no encontrar la solución más funcional basada en IA para un problema del cliente sin la visión holística de un diseñador de UX o la perspectiva de un ingeniero de desarrollo de producto. Al distribuir a nuestros expertos en IA, nos permitimos identificar soluciones avanzadas para nuestros clientes con la máxima eficiencia. Y, en el proceso, mejoramos las habilidades del resto de nuestra plantilla. Además, nuestros ingenieros y gerentes de producto participan regularmente en sesiones de seguimiento con los clientes, observando cómo los usuarios aplican las funciones del producto en su día a día; de nuevo, garantizando que los expertos técnicos estén en estrecho contacto con el uso que los clientes hacen de los productos.  

Impulsamos a estos equipos basados ​​en misiones midiendo el beneficio del cliente en términos cuantitativos y reales. Por ejemplo, los propietarios de pequeñas empresas que utilizan la función de IA de QuickBooks Online reciben sus pagos cinco días antes, en promedio, al enviar recordatorios de facturas. Sus facturas vencidas tienen un 10 % más de probabilidades de pagarse en su totalidad, ya que la herramienta detecta las facturas vencidas y genera automáticamente recordatorios personalizados. 

¿Qué impacto pueden tener estas ganancias en un negocio en crecimiento? ¿Y cómo podemos potenciar estos resultados? La respuesta de cada miembro del equipo a esta pregunta variará considerablemente según su experiencia y conocimientos específicos. Al distribuir nuestra experiencia entre proyectos y departamentos, garantizamos que cada problema del cliente se resuelva con la solución más eficiente, avanzada y vanguardista posible.  

Convierta el conflicto en una ventaja competitiva con procesos de escalada claros.

Una de las cosas más atractivas que se obtienen al contar con un equipo diverso con una amplia gama de trayectorias, especialidades, experiencias y prioridades es que las personas discrepan. Y eso es realmente positivo, siempre y cuando se cuente con vías bien definidas para abordar y resolver problemas. La velocidad y la comunicación son importantes para cualquier equipo impulsado por la innovación, pero son especialmente cruciales en una disciplina en rápido desarrollo como la IA. Establecer un sistema para la disidencia, la resolución de conflictos y la toma de decisiones optimizada es crucial para mantenerse al día con las necesidades cambiantes de los clientes. 

Nos referimos a nuestro sistema de ruta de escalamiento como DACE: cada proyecto designa un conductor (D), que inicia el proyecto y lo hace avanzar; un aprobador (A), que revisa el progreso y aprueba cualquier cambio; cualquier número de contribuyentes (C); y un contacto de escalamiento (E), responsable de los problemas que requieren una atención especial. 

Llevamos mucho tiempo utilizando marcos similares, pero el énfasis en la escalada surgió como respuesta a la alta velocidad de nuestro trabajo de innovación en IA. En este campo en constante evolución, la toma de decisiones ágil es más importante que nunca, en parte porque la experiencia de producto ideal, lista para usar, para IA puede ser muy difícil de definir. ¿Qué constituye un resultado de buena calidad? Un actor comercial podría buscar la rentabilidad más rápida. Su contraparte tecnológica podría obsesionarse con la degradación a largo plazo de la experiencia del cliente. El camino correcto podría ser un enfoque nativo de IA más reciente, que genere los mismos ingresos y evite futuras desventajas. Pero alcanzar ese resultado óptimo requiere, en primer lugar, que las personas tengan la capacidad de expresarse. Necesitábamos demostrar a nuestros empleados que la escalada no era una mala palabra.  

Al animar a las partes interesadas a escalar sus inquietudes sin dudarlo, fomentamos un diálogo respetuoso y constructivo, ofreciendo autonomía y responsabilidad a los compañeros de equipo en todos los niveles del proyecto. Además, perdemos mucho menos tiempo. Hemos multiplicado por ocho la velocidad de desarrollo en los últimos cuatro años (medida por el número de lanzamientos de producción por desarrollador por semana). Nuestro acuerdo de nivel de servicio (ANS) para resolver escaladas importantes es de siete días hábiles, pero resolvemos muchos problemas en cuestión de horas o en un solo día. 

Esto contribuye a la innovación no solo al acelerar los resultados para los clientes, sino también al ayudar a retener a los mejores talentos. Los grandes innovadores, independientemente de su trayectoria, buscan crear cosas. Cuando sacamos a la luz los conflictos, los colaboradores pueden comprender el porqué de nuestro proceso de toma de decisiones y valorar la rapidez con la que podemos actuar cuando se sigue.   

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Estos tres pilares —controles técnicos rigurosos, equipos con visión de futuro y escalamiento eficiente— contribuyen a un motor de innovación que se nutre de los beneficios para el cliente y marca su ritmo. Estas estrategias no están diseñadas para ser estáticas; son reactivas y están listas para adaptarse a medida que las necesidades del cliente evolucionan y escalan.  

En Intuit, por ejemplo, nos enorgullece que la tasa de ahorro de los hogares en nuestra plataforma sea 1.9 veces superior a la media nacional, acercándose rápidamente a nuestra otrora ambiciosa meta de duplicarla para 2030. Sin embargo, los clientes que alcanzan esa cifra no dejarán de trabajar por un mejor futuro financiero solo por haber alcanzado un objetivo. Las familias pasan de crear un fondo de emergencia a ahorrar para el enganche, al igual que los emprendedores pasan de generar ganancias a expandir su impacto. En cuanto alcanzan un objetivo, pasan al siguiente, y nosotros, como tecnólogos, debemos corresponderles. 

Con la combinación adecuada de tecnología, personas y procesos, las máquinas figurativas que construimos en nuestras organizaciones pueden impulsar la productividad, fomentar la imaginación y ofrecer resultados asombrosos para los públicos a los que servimos. Pero sin una conexión intencionada y continua con el cliente, incluso el motor de innovación más vanguardista acabará decayendo.  

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Ashok Srivastava es vicepresidente sénior y director de datos de Intuit.