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5 preguntas para ayudar a su equipo a tomar mejores decisiones

Por Steven Morris

Toma de Decisiones y Resolución de Problemas

Harvard Business Review

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Resumen. En entornos empresariales complejos y de ritmo acelerado, suele ser difícil encontrar tiempo para realizar un análisis profundo y minucioso. Los líderes pueden reconocer que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no están seguros de qué preguntar exactamente. Estas cinco preguntas pueden resultar de ayuda. 1) ¿Qué sucedería si no hiciéramos nada? 2) ¿Qué podría hacer que nos arrepintiéramos de esta decisión? 3) ¿Qué alternativas pasamos por alto? 4) ¿Cómo sabremos si esta fue la decisión correcta? 5) ¿Es reversible?

Ya sea que esté considerando un cambio de carrera o eligiendo una estrategia comercial, las decisiones que tome hoy y que tendrán efectos a corto y largo plazo en usted, su equipo y su organización requieren una deliberación seria. No se pueden tomar demasiado rápido ni se pueden evitar. Pero en nuestro entorno empresarial complejo y de ritmo acelerado, a menudo es difícil encontrar el tiempo para un análisis profundo y reflexivo que brinde respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir. Quizás reconozcamos que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no estamos seguros exactamente de qué preguntar.

En mi trabajo, ayudo a los líderes a abordar este problema guiándolos a través de un marco simple de cinco preguntas diseñado para canalizar su atención y mejorar sus procesos. Al utilizar algunas de estas preguntas o todas ellas, obtendrá claridad, reducirá los riesgos y sentará las bases para tomar mejores decisiones y obtener mejores resultados.

¿Qué pasaría si no hiciéramos nada?

Cuando la oportunidad llama a la puerta o la dinámica de la industria está cambiando, no actuar puede resultar costoso. Pero, en algunos casos (por ejemplo, cuando se cuenta con información incompleta), puede ser más prudente mantener el rumbo por ahora.

Esta pregunta le pedirá que evalúe los costos y beneficios a mediano y largo plazo de la inacción. Pregúntese a sí mismo o a su equipo que imaginen un futuro en el que no haya realizado ningún cambio. ¿Sigue teniendo éxito? ¿Cómo se han visto afectados los principales interesados, como los miembros de su familia en el caso de las decisiones profesionales, o sus clientes, empleados o inversores en el caso de las decisiones empresariales? ¿La presión para hacer algo se basa en datos completos o en una necesidad real, o está impulsada por el pensamiento y las emociones a corto plazo?

¿Qué podría hacernos lamentar esta decisión?

Como  explica el autor Daniel Pink en su libro El poder del arrepentimiento, la mayoría de los arrepentimientos caen en una de cuatro categorías: fundamento (malas decisiones en educación, salud o finanzas), audacia (oportunidades perdidas o no asumir riesgos), moral (comprometer nuestros valores o ética) o conexión (el riesgo de relaciones tensas o perdidas).

Esta pregunta nos obliga a considerar los posibles resultados adversos de una decisión. Profundice con preguntas como: ¿Es esta una opción acertada a largo plazo para su salud física, mental y financiera? ¿Qué probabilidades hay de que se arrepienta de no haber sido audaz? ¿Un compromiso moral conduciría a una insatisfacción a largo plazo? ¿Está poniendo en peligro una relación valiosa? Si esta decisión sale mal, ¿de qué me arrepentiría más? También puede reflexionar sobre decisiones pasadas que le hayan llevado a arrepentirse, identificar patrones y aprender de ellos.

¿Qué alternativas pasamos por alto?

Por más conscientes que intentemos ser, nuestros cerebros están programados para el sesgo de confirmación (favorecer la información que respalda nuestras creencias), lo que puede hacer que pasemos por alto otras opciones viables. Cuando los equipos toman decisiones, también es fácil dejarse llevar por el pensamiento grupal o decidirse por un curso de acción sin explorar completamente las alternativas. Otros puntos ciegos incluyen el sesgo de anclaje, cuando la primera pieza de información que obtenemos impulsa nuestra decisión; la falacia del costo hundido, cuando nos aferramos a una opción porque ya hemos invertido recursos; y el sesgo de exceso de confianza, cuando asumimos que tenemos la respuesta correcta de inmediato, por lo que nos aferramos a ella.

Esta pregunta está diseñada para romper con estos sesgos y mantener la curiosidad de usted y de su equipo. Considere otras vías de acción y pregúntese si podrían dar mejores resultados. Revise las vías que rechazó anteriormente y pregúntese si su razonamiento sigue siendo válido. Pregúntese a usted mismo y/o a sus colegas si se han escuchado todas las perspectivas y se han comprobado los puntos ciegos.

¿Cómo sabremos si esta fue la decisión correcta?

Es imposible tomar una buena decisión si usted o su equipo no tienen claro cómo se ve el éxito. Necesita una visión del resultado ideal y métricas claras para el desempeño deseado, ya sea a través de objetivos y resultados clave (OKR), Cuadro de mando integral que haga un seguimiento de los resultados financieros, la respuesta del cliente, la eficiencia del proceso y el crecimiento, los indicadores clave de rendimiento (KPI) o los objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos determinados (SMART). Visualice los resultados que espera de esta decisión. Encuentre un sistema de medición del progreso que tenga en cuenta tanto el corto como el largo plazo. Establezca hitos específicos. Haga un plan para revisar la rapidez y el éxito con los que avanza hacia sus objetivos.

¿Es reversible esta decisión?

Considerar la reversibilidad o variabilidad de una decisión puede reducir la presión para tomar la decisión “perfecta”. Especialmente en entornos que cambian rápidamente y en proyectos complejos, podría ser posible iterar, probar y corregir el rumbo, tomando múltiples decisiones para llegar a una solución final.

Pregúntese a sí mismo o a su equipo: ¿Cuáles son los costos (tanto financieros como de reputación) de revertir la decisión en caso de que sea necesario? ¿Qué tan fácil o difícil sería cambiar de rumbo? ¿Puede dividir el cambio en pasos más pequeños que le permitan experimentar y recopilar comentarios? ¿Qué señales, datos o métricas le indicarían que es hora de reconsiderar la decisión? ¿Qué le dice su instinto sobre esta decisión ?

Aplicando las preguntas

Una empresa de servicios financieros con la que trabajo estaba decidiendo si expandirse a un modelo de solución fintech o continuar con su modelo de servicio. Primero, trabajé con el equipo de liderazgo para explorar las consecuencias de la inacción: perder más clientes expertos en tecnología y no poder seguir el ritmo de los competidores eran las dos preocupaciones principales. También consideramos los posibles arrepentimientos, incluidas las oportunidades de mercado perdidas y los costos de invertir en la solución tecnológica incorrecta. Luego examinamos varias alternativas, como desarrollar herramientas de servicio y tecnología híbridas y mantener el rumbo de apostar todo por su modelo de servicio actual. A continuación, describimos cómo se vería el éxito utilizando OKR, que incluían el potencial de crecimiento de los ingresos, las relaciones costo-ingreso y el valor de vida del cliente tanto del modelo de servicios como de las soluciones fintech previstas. También analizamos los KPI, incluido el porcentaje de retención de clientes, los costos y retornos de adquisición de nuevos clientes y una matriz de éxito del cliente. Finalmente, consideramos cómo adoptar un enfoque ágil para el desarrollo y la implementación de la tecnología, dividiendo el proyecto potencial en una serie de decisiones más pequeñas de seguir adelante o no.

Dos años después, la empresa de servicios financieros lanzó una versión beta de su plataforma fintech, y el crecimiento de nuevos clientes está aumentando y la retención de clientes actuales es positiva.

Otro caso de estudio es el de una ejecutiva a la que asesoro y a quien su empresa Fortune 100 le ofreció un ascenso importante justo cuando estaba considerando dejar la vida corporativa para dedicarse a la escritura y la consultoría. A través de una serie de sesiones de coaching, aplicamos el marco de las cinco preguntas. Se centró principalmente en la pregunta del arrepentimiento y sus seguimientos, lo que la ayudó a evaluar cómo se sentiría si continuaba en su empresa en lugar de probar algo nuevo. ¿Miraría atrás dentro de cinco o diez años y desearía haber aprovechado la oportunidad? ¿Siempre se preguntaría qué podría haber sido? ¿O la estabilidad y el prestigio del nuevo puesto finalmente le brindarían suficiente satisfacción?

También hicimos una planificación de escenarios en torno a cuán reversible podría ser la decisión de irse. Por ejemplo, si su camino empresarial no funcionaba como esperaba, ¿qué tan fácil o difícil sería volver a ingresar al mundo corporativo? ¿Qué relaciones profesionales podría mantener como red de seguridad y como un nuevo acelerador de carrera? ¿Podría negociar un acuerdo de consultoría con su ex empleador para mantener un colchón financiero mientras construía su negocio? Este trabajo le dio la claridad y la confianza para evitar el ascenso y dejar su trabajo. Ahora lleva un año en su viaje empresarial y de escritura, con un agente de conferencias y libros en la mira, objetivos de ingresos iniciales superados y, lo más importante, un estilo de vida más satisfactorio.

Las cinco preguntas que se enumeran arriba no garantizan que tomes una buena decisión, pero pueden agudizar tu proceso de toma de decisiones, ya sea en cuestiones personales o en estrategias comerciales. Si las aplicas por tu cuenta y con tu equipo a lo largo del tiempo, también te ayudarán a fomentar los hábitos que necesitas para el crecimiento y el éxito a largo plazo.

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Steven Morris es el director ejecutivo de Matter Consulting y autor de The Beautiful Business. Es una autoridad de confianza en la integración de marca, cultura y estrategia para crear empresas duraderas y ha asesorado a más de 3000 líderes de empresas como Google, Habitat for Humanity y Qualcomm.