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Cómo crear un mapa de poder para su proyecto

Por Melody Wilding

Habilidades de Negociación

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien la calidad del trabajo es importante, muchos profesionales pasan por alto las dinámicas ocultas que realmente determinan si sus ideas se implementan o se ignoran, si se las tiene en cuenta para los proyectos e incluso con qué rapidez avanzan. Comprender a quién influir es a menudo tan importante como saber qué proponer. Aquí es donde entra en juego el mapeo de poder, una herramienta útil que puede ayudarlo a tomar decisiones inteligentes sobre con qué tomadores de decisiones clave necesita establecer relaciones, así como quiénes podrían bloquear su progreso. Hay cinco pasos que puede seguir para crear un mapa de poder: 1)  Identifique a sus posibles partes interesadas; 2) Califique el nivel de influencia e interés de cada parte interesada; 3) Coloque a las partes interesadas en una matriz de poder; 4) Adapte su estrategia; y 5) Actualice periódicamente a medida que surja nueva información y evolucionen los proyectos.

Pensemos en el océano. En la superficie parece sereno, pero en el fondo, las corrientes guían todo lo que sucede. Así es exactamente como funcionan las dinámicas de poder en las organizaciones. Pueden parecer invisibles, pero dan forma a todo, desde la toma de decisiones hasta la cultura de la empresa. 

La dinámica de poder se refiere al equilibrio (o desequilibrio) entre personas y grupos cuando interactúan. Determina si tus ideas se implementan o se ignoran, si te tienen en cuenta para proyectos e incluso con qué rapidez avanzas. Si bien la calidad del trabajo es importante, muchos profesionales pasan por alto la dinámica oculta que realmente determina su éxito.

Tomemos como ejemplo a Sarah, una gerente de marketing de nivel medio que se sintió frustrada después de que su propuesta de campaña digital cuidadosamente elaborada se topara con obstáculos inesperados. Su estrategia era sólida, sus proyecciones eran precisas, pero la iniciativa seguía estancada. Si bien había convencido a sus superiores directos sobre el valor de la campaña, se dio cuenta de que había descuidado por completo la idea de obtener la aceptación de los demás. 

La experiencia de Sarah no es única, porque saber a quién influenciar es a menudo tan importante como saber qué proponer. Aquí es donde entra en juego el mapeo de poder, una herramienta útil que puede ayudarle a tomar decisiones inteligentes sobre con qué tomadores de decisiones clave necesita entablar relaciones, así como quiénes podrían bloquear su progreso. 

Veamos cómo crear un mapa de poder, utilizando la situación de Sarah como ejemplo: 

1. Identifique a sus potenciales partes interesadas.

Piense en todas las personas que podrían verse afectadas por su iniciativa o tener un impacto en ella. Incluya a los actores obvios, como su jefe y los miembros del equipo, pero también considere a las partes interesadas “silenciosas”, como los clientes, los socios externos o los guardianes que controlan el acceso a la información y los recursos. 

Sarah hizo una lista de todas las personas que podrían tener influencia en el éxito de su campaña digital, incluidos su supervisor, el vicepresidente de marketing y los miembros de su equipo. Luego agregó al equipo legal que tendría que aprobar los mensajes, el director de finanzas que controlaba el presupuesto y los líderes de ventas cuyos equipos eventualmente usarían la campaña para llegar a los clientes. Sarah también anotó al jefe de operaciones digitales, que rara vez asistía a las reuniones de marketing, pero aún así tenía una influencia significativa en el lanzamiento de la campaña.

2. Califique el nivel de influencia e interés de cada parte interesada.

A continuación, en una escala del 1 al 10 (siendo 10 lo máximo y 1 lo mínimo), califique cuánta autoridad o aporte tiene cada parte interesada (influencia), así como cuánto les importa lo que usted está haciendo (interés). 

El jefe inmediato de Sarah obtuvo una puntuación alta en interés (8), ya que el éxito de la campaña afectaría su propia evaluación de desempeño, pero una puntuación más baja en influencia (4) porque necesitaba la aceptación de sus superiores. El vicepresidente de marketing tenía una alta influencia (8) e interés (8) y ya estaba brindando apoyo. El jefe de operaciones digitales obtuvo una puntuación de 9 en influencia, pero solo de 3 en interés. El equipo legal obtuvo una puntuación moderada en ambas escalas (6 y 5), mientras que el director de finanzas mostró una alta influencia (8) pero un bajo interés (4). Los líderes de ventas variaron: el director de APAC mostró un alto interés (8), mientras que otros jefes regionales obtuvieron puntuaciones más bajas (3-4).

3. Coloque a las partes interesadas en una matriz de poder.

El cuadrante 1 incluye a los actores clave, aquellos que tienen una gran influencia y un gran interés. Coloque a aquellos con una gran influencia pero un bajo interés en el cuadrante 2. Tienen mucha influencia, pero no les importa mucho el trabajo diario. El cuadrante 3 (baja influencia, alto interés) incluye a las partes interesadas a las que se debe mantener informadas. Reduzca la prioridad de los contactos que se encuentran en el cuadrante 4 (baja influencia, bajo interés).

Sarah trazó a sus partes interesadas en la matriz: 

• En el cuadrante 1 se encontraba el vicepresidente de marketing y el director de ventas de APAC: campeones que necesitaban mantenerse estrechamente involucrados. 
• Quadrant 2 reveló por qué sus intentos anteriores habían fracasado. No había logrado comunicarse de manera efectiva con el jefe de operaciones digitales y el director de finanzas.
• El equipo legal y su jefe inmediato aterrizaron en el Cuadrante 3. Si bien brindaron apoyo, su respaldo por sí solo no fue suficiente para que se aprobara la campaña. 
• El cuadrante 4 incluía a varios gerentes de ventas regionales y miembros de equipos junior cuya aceptación no era crítica.

Dibuje su mapa de poder. Una matriz de 2x2 muestra cómo trazar diferentes partes interesadas, como un jefe, un miembro del equipo, un cliente o un socio externo según el grado de su influencia e interés. El eje x es el interés: el nivel de participación, inversión o preocupación de una parte interesada en su trabajo. El eje y es la influencia: el nivel de impacto directo, aporte o influencia de una parte interesada en su proyecto. Califique a cada parte interesada en ambos ejes en escalas del 1 al 10, siendo 1 bajo y 10 alto, para ver dónde se ubican en la matriz. Esto puede ayudar a identificar qué relaciones necesitan atención y cómo involucrar a cada parte interesada de manera efectiva. Si los niveles de influencia e interés de una parte interesada son altos, se ubica en el cuadrante uno y la relación debe gestionarse de cerca. Si la influencia es alta pero el interés es bajo, se ubica en el cuadrante dos y se debe mantener satisfecha. Si el interés es alto pero la influencia es baja, se ubica en el cuadrante tres y se la debe mantener informada. Si los niveles de influencia e interés de una parte interesada son bajos, se ubicarán en el cuadrante cuatro y simplemente se deberá monitorear la relación. Fuente: Melody Wilding

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4. Adapta tu estrategia.

Sarah desarrolló una estrategia de participación dirigida a cada grupo. Para las partes interesadas del cuadrante 1 (vicepresidente de marketing y director de ventas de APAC), programó actualizaciones quincenales que incluían datos detallados y puntos de discusión que podían usar para promover la campaña en las reuniones. 

Para los jugadores del cuadrante 2 (el jefe de operaciones digitales y el director de finanzas), Sarah programó un tiempo para comprender sus prioridades y limitaciones. Se enteró de que el jefe de operaciones digitales estaba bajo presión para mostrar cómo su equipo impactaba directamente en el crecimiento de los ingresos. Por lo tanto, enfatizó cómo la campaña automatizaría la segmentación de clientes y potencialmente generaría millones en nuevas ventas, lo que cambió su nivel de interés. Para el director de finanzas, replanteó los beneficios de la campaña en términos de ahorro de costos en lugar de conocimiento de la marca.

Para las partes interesadas del cuadrante 3 (su jefe y el equipo legal), Sarah envió actualizaciones menos frecuentes sobre el progreso y, ocasionalmente, les pidió favores específicos, como que hicieran presentaciones importantes. Sarah redujo significativamente su participación en el cuadrante 4 para liberar tiempo para centrarse en otras cosas.

5. Actualizar periódicamente a medida que surja nueva información y evolucionen los proyectos.

Sarah obtuvo la aprobación para su campaña en tres meses porque había involucrado estratégicamente a las personas de la manera correcta. También estuvo muy atenta a cómo evolucionó la dinámica de poder durante ese tiempo. Por ejemplo, cuando uno de sus partidarios del Cuadrante 3 fue ascendido, ajustó su estrategia de participación para que coincidiera con su nuevo nivel de influencia. De manera similar, cuando descubrió que un gerente de TI aparentemente de baja influencia en realidad tenía la confianza del jefe de operaciones digitales, revisó su mapa y construyó esa relación. 

Las estructuras de poder cambian. Surgen nuevos actores. Las prioridades cambian. Si trata su mapa de poder como un documento vivo en lugar de un ejercicio puntual, estará mejor preparado para navegar por la política y la dinámica organizacional a medida que cambian las mareas. 

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Melody Wilding, LMSW, es coach ejecutiva, profesora de comportamiento humano y autora de Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge (Gestión hacia arriba: cómo obtener lo que necesita de las personas a cargo). Descargue guiones exactos para decir no de manera diplomática en el trabajo aquí.