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Los empleados ven a los mandos intermedios como la brújula moral de la organización

Cómo convertirse en alguien a quien su equipo admire.

Por Brooke Vuckovic

Gestión

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando se les pidió que dieran ejemplos de liderazgo moral en los negocios, como era de esperar, cientos de estudiantes de MBA describieron a directores ejecutivos conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados proporcionaron recuerdos sobre sus propios jefes (actuales y anteriores) y la tangibilidad de cómo estos gerentes intermedios marcaron una diferencia significativa en las vidas de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones. Convertirse en el gerente a quien los demás realmente respetan, admiran y recuerdan como un modelo moral a seguir requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: realizar un inventario personal periódico para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente los hábitos y comportamientos, y luego monitorearlos de manera continua.

Los mandos intermedios tienen mala fama. Se les acusa de ser cuellos de botella , se les ridiculiza por ser burocráticos e ineficaces y se les pinta como los “malos jefes” que echan a los buenos talentos, y a menudo se llevan el peso de duras críticas y falsas creencias . Yo los veo de otra manera. Después de incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre liderazgo moral y ético, lo que surge es un grupo fuerte y consistente de héroes anónimos en la gerencia media que presionan a sus equipos y organizaciones para que busquen una toma de decisiones basada en principios y elijan lo correcto en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente.

Una gerencia intermedia competente es más importante que nunca, en particular en un momento en que el liderazgo en todos los niveles está en el centro de atención. En su trabajo diario, los gerentes intermedios tienen el potencial de tejer el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó consistentemente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban tomando o habían tomado mi clase sobre complejidad moral en liderazgo. Cuando se les pidió que dieran ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados brindaron recuerdos sobre sus propios jefes (actuales y anteriores) y la tangibilidad de cómo estos gerentes intermedios marcaron una diferencia significativa en las vidas de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones.

En sus respuestas, los estudiantes de MBA destacaron pequeños momentos, repetidos muchas veces, como “los obsequios casuales de cortesía, los pequeños cumplidos”, como observó el columnista del New York Times David Brooks sobre los gerentes intermedios. Pero más que eso, relataron el compromiso de sus gerentes con sus equipos en su conjunto y su voluntad de contraatacar de manera creativa o redefinir los problemas incluso cuando se enfrentan a una mayor presión de sus organizaciones o clientes. Cuando imaginamos estos pequeños momentos, amplificados en miles de gerentes intermedios, podemos ver su gran potencial para reforzar el tejido moral de nuestra sociedad.

Lo que destaca: el compromiso con el equipo

Para los líderes jóvenes encuestados, los líderes morales muestran un fuerte compromiso con sus subordinados directos, tanto individual como colectivamente. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso implicaron actos de cuidado: varios señalaron el impacto de un gerente que estuvo presente para ellos o para otro empleado que estaba de duelo, enfermo o incapacitado de alguna otra manera. Pero otras conductas basadas en el compromiso incluyeron ser cuidadoso con las promesas y luego, lo que es importante, cumplirlas; defender a los demás y su progreso; escuchar atentamente cuando se expresaban inquietudes; y comprometerse a buscar el consejo de una variedad de personas en toda la organización (independientemente del rango) cuando les preocupaba que sus propias perspectivas pudieran ser deficientes.

Estas conductas relativamente simples tuvieron un gran impacto en la vida de los miembros de su equipo, mucho más allá de un incidente aislado. Por ejemplo, una gerente fue elogiada por planificar y asignar el trabajo de manera cuidadosa y justa para el equipo. Dada la consideración de esta gerente, cuando un problema o proyecto requería atención inmediata y urgente fuera del horario laboral, el equipo estaba dispuesto a aceptar el desafío. “La habría seguido hasta el abismo”, dijo un encuestado, “porque para ella el trabajo era más que solo resultados, y era amable, honesta y empática”.

Lo que se destaca: contraatacar en nombre de un valor superior

Los mandos intermedios suelen sentir una intensa presión, ya que se les considera responsables de la eficacia de su equipo o de la rentabilidad y la contención de costes de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y estándares, incluso mientras se ocupan de estas cuestiones, los subordinados directos no sólo lo notan, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores mientras se busca la excelencia. Algunos recordaron el alivio que sentían cuando los directivos eran francos sobre sus compromisos con la integridad, ya fuera defendiendo la respuesta correcta en lugar de la que el cliente quiere oír o haciendo hincapié en que el único fracaso intolerable en los negocios es el que afecta a la ética y la integridad.

Otros mencionaron casos individuales en los que observar a los gerentes intermedios tomar una postura les enseñó que ellos también podían hacerlo. Por ejemplo, un profesional describió cómo se instaba a los colegas a "firmar sin más" cuando se les pedía que dieran su opinión en el último momento sobre cambios significativos en los informes financieros. Sin embargo, un líder de equipo se negó a hacerlo, afirmando tajantemente que los cambios propuestos eran "demasiado complicados para que los analizáramos en un día", ganándose así la admiración del equipo. Al insistir en más tiempo, el gerente se aseguró de que el equipo pudiera considerar el asunto con más detenimiento. Otro ejemplo fue la negativa a vender más o a promocionar un trabajo innecesario o inútil que el equipo sabía que no aportaría valor a largo plazo al cliente, incluso si era lucrativo para la empresa. Al ganarse una sólida reputación como un comerciante justo, este gerente se convirtió en un modelo a seguir en defensa del mejor interés del cliente y en adoptar una perspectiva a largo plazo en la construcción de relaciones.

Los directivos también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar los problemas con prontitud antes de que se erosionara la cohesión. Denunciaban a los malos actores cuyas conductas creaban un riesgo potencial para la reputación o las finanzas de sus partes interesadas. Ponían en evidencia a las personas que ocultaban información, datos o perspectivas fundamentales a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso. Aunque los escenarios citados pueden parecer situacionales, las acciones involucradas eran observables y repetibles, y demostraban rasgos como la honestidad, la transparencia y la voluntad de participar en la confrontación por el bien común.

Cómo convertirse en el gerente que su equipo admira

Los resultados de la encuesta no solo brindan numerosos ejemplos de gerentes intermedios que exhiben conductas éticas en sus responsabilidades e interacciones cotidianas, sino que también son una gran fuente de inspiración para otros gerentes que desean mejorar su desempeño. No faltan discusiones sobre cómo perfeccionar las habilidades que elevan a los gerentes para convertirse en mejores líderes, en particular en áreas como la toma de decisiones, el establecimiento de objetivos, la delegación de responsabilidades, la participación de los miembros del equipo, la entrega y recepción de retroalimentación y el aumento de la conciencia y la reflexión.

Convertirse en el gerente a quien los demás realmente respetan, admiran y recuerdan como un modelo moral requiere un trabajo profundo. Hay dos áreas, en particular, que pueden ayudar: realizar un inventario personal periódico para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente hábitos y conductas, para luego monitorearlos de manera continua.

Realizar un inventario: de uno mismo y del equipo

Primero, comience por plantearse preguntas clave relacionadas con preocupaciones morales.

• ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo demuestro ese compromiso?
• ¿He demostrado claramente en los últimos seis meses un compromiso con un valor superior frente a la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la honestidad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización. Por ejemplo, en la encuesta, un encuestado elogió a un gerente intermedio sencillo que desafió a los líderes superiores a establecer políticas claras de datos y privacidad para todo el equipo, y sus expectativas de que se cumplieran para proteger a los clientes, incluso cuando eso implicaba algunas concesiones debido a la velocidad y la complejidad de sus esfuerzos. Realizar una búsqueda trimestral de estos casos le garantiza que está atento a su función de mantener sólidos compromisos con su equipo y valores superiores.

En segundo lugar, analice cómo ha equilibrado las presiones de los líderes superiores por un lado (por ejemplo, reduciendo costos, mejorando la productividad o aumentando los ingresos mediante ventas adicionales a los clientes) y el apoyo a su equipo para perseguir y mantener el éxito de maneras de las que puedan estar orgullosos (por ejemplo, evitando el agotamiento y manteniendo estándares éticos centrados en el cliente). Reflexione sobre ejemplos de cómo ha enfrentado y lidiado con esas presiones: ¿Puede recordar una instancia en la que haya contraatacado en nombre de su equipo o al servicio de nuestros clientes, mientras estaba bajo presión política o de tiempo, para mantener la excelencia en lo que ofrece?

Por ejemplo, una persona que trabajaba en el sector financiero comentó que su gerente interactuó de manera productiva con ella cuando planteó una pregunta después de recibir una solicitud de un colega que parecía poco ética. La gerente agradeció a la persona por plantear el problema y, en lugar de castigar a la persona que hizo la solicitud cuestionable, asumió primero que se debía a una falta de capacitación y trabajó para resolverlo. Ante el grupo, dijo que no había nada más importante que hacer el trabajo con integridad y reforzó esta opinión públicamente y con frecuencia a partir de ese momento.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar que demuestren compromiso con mi equipo y mis valores más elevados?

Trabaje para mejorar usted mismo (y su equipo) en áreas en las que usted falla.

Si tiene suerte, trabajará en una empresa en la que sus colegas demuestran constantemente su compromiso con unos valores claros que enfatizan la necesidad de hacer lo correcto mientras buscan resultados empresariales sólidos. Si es así, puede comenzar su desarrollo y el de su equipo observando a los demás para encontrar ejemplos de comportamientos deseables y luego analizar cómo hacen lo que hacen.

Si no tienes colegas tan destacados, tal vez debas dedicarte a definir y practicar el compromiso con los principios éticos y la toma de decisiones. Puede haber cuestiones claras sobre lo que está bien y lo que está mal; el desafío entonces, en palabras de Mary Gentile, es dar voz a tus valores para “ mantener la honestidad de tus colegas ” .

En la mayoría de los casos, sin embargo, es probable que necesite aprender a equilibrar los compromisos en pugna de lo correcto contra lo correcto. En How Good People Make Tough Choices ( Cómo las personas buenas toman decisiones difíciles), Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: individuo versus comunidad, enfoque a largo plazo versus enfoque a corto plazo, lealtad versus verdad y justicia versus misericordia. ¿Cómo sabe qué situaciones enfrenta con más frecuencia? Pregúntese: ¿Se manifiesta alguno de los dilemas de Kidder en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a trabajar para resolver esos problemas? ¿Hay otros valores que entran en tensión en nuestra organización y que pueden dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo, de modo que podamos trabajar con ellos de manera productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los gerentes intermedios a encontrar su lugar. Dos han resistido la prueba del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los gerentes intermedios a trabajar para volverse más moralmente fundamentados en sus decisiones: uno de Joseph Badaracco , autor y profesor de ética empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard, sobre su consejo para tomar la "decisión más difícil" en las "áreas grises" donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. El otro es "Ética sin el sermón" de Laura Nash, que enfatiza los tipos de conversaciones que uno puede necesitar tener con su equipo para definir cuál es el siguiente paso que debe hacer. Ambos pueden ayudar a los gerentes no solo a agudizar sus propias habilidades de tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor lugar para comenzar a desarrollar conciencia moral e intención moral en el liderazgo de uno. Un lugar para comenzar: con un estímulo para la autorreflexión, como los incluidos en ambos modelos: ¿Quiénes somos (como organización/equipo)? ¿A quién y a qué le doy mi lealtad? ¿Y con qué puedo vivir?

Como lo demostraron los resultados de la encuesta, los héroes de los estudiantes de MBA no se limitaban a unas pocas luminarias que alcanzaron alturas fantásticas, sino más bien a esos héroes cotidianos, anónimos, que voluntariamente asumen la responsabilidad de tomar decisiones difíciles, insisten en la corrección cuando es necesario, el perdón cuando es necesario y actúan con sentido del deber. Fred Rogers fue el primero en alentarnos a “buscar a los ayudantes” en momentos de mayor ansiedad y perturbación. Este consejo es imperecedero. Hay gerentes intermedios que, en sus funciones y responsabilidades cotidianas, muestran el tipo de coraje moral, incluso bajo presión, que enriquece las vidas de sus empleados y organizaciones. Al estudiar sus comportamientos, emular sus acciones y tomar mayor conciencia de nuestras propias acciones e interacciones, otros gerentes intermedios pueden unirse a las filas de aquellos que están dispuestos a tomar decisiones difíciles, al tiempo que honran sus propios valores y los de su organización.

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Brooke Vuckovic Brooke Olson Vuckovic es profesora clínica de liderazgo en la Kellogg School of Management, donde enseña sobre una amplia variedad de temas de liderazgo, incluida la  complejidad moral en el liderazgo.  Brooke recibió el premio de enseñanza más prestigioso de Kellogg, el LG Lavengood Professor of the Year, en 2021.