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Qué hacen los directores ejecutivos eficaces después de sus primeros 90 días

Seis acciones a tomar para sostener el progreso, crear oportunidades de crecimiento rentables y construir una organización más capaz.

Por David Lancefield

Desarrollo de Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos establecen una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un CEO en la transformación de una organización. En conjunto, seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más capaz: 1) Comunicar lo que valoras y quieres cambiar; 2) Mostrar lo importante que es el trabajo; 3) Anclar la estrategia de crecimiento en la vida de los clientes; 4) Crear la organización del futuro; 5) Eliminar el legado y la burocracia; y 6) Animar a las personas a hablar y asumir la responsabilidad.

Los primeros 90 días de su nuevo puesto de director ejecutivo han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha logrado resultados rápidos y ha solucionado problemas. El próximo período se centra en explorar oportunidades de crecimiento y desarrollar la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizacional. Los desacuerdos en el equipo directivo salen a la luz pública, lo que genera confusión y malestar. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que se imaginó al principio, mientras que los inversores se muestran inquietos a la espera del aumento prometido en el rendimiento.

El hecho de que el período de luna de miel haya terminado definitivamente no debería sorprender a nadie. Las investigaciones muestran que los directores ejecutivos necesitan más de seis meses para generar un impacto, formar un equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.

He observado cuatro razones comunes por las que los directores ejecutivos tienen dificultades después de sus primeros 90 días:

• Hubris: Impulsados ​​por el exceso de confianza y el orgullo personal, creen que lo han resuelto todo. Se encaminan en la dirección equivocada basándose en suposiciones erróneas.
• Abrumamiento: la realidad del desafío que tienen por delante los hace comprender, lo que les genera una sensación de agobio. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.
• Agotamiento: trabajan muchas horas a gran intensidad para demostrar su compromiso y generar impulso. A medida que se recuperan y prueban hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando la gente espera verlos.
• Aburrimiento: La novedad del nuevo rol pronto desaparece, dejándolos aburridos y más propensos a distraerse.

En cambio, los directores ejecutivos más eficaces llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma física y mental. Reconocen que es el final del comienzo mientras abren el siguiente capítulo en la transformación de la organización. Siguen practicando las actitudes y habilidades de los primeros 90 días : mostrar curiosidad sobre lo que es posible, centrarse en construir relaciones, estar decididos a generar impacto, expresarse con claridad y hacer tiempo para la reflexión.

También se llevan a cabo seis acciones que he identificado a partir de mi trabajo con docenas de directores ejecutivos y ejecutivos de alto nivel durante y después de sus primeros 90 días, complementadas con entrevistas. En conjunto, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede utilizar en los meses y años venideros, aumentando o disminuyendo el nivel de cada práctica según el contexto y el desafío al que se enfrente.

Señal: Comunica lo que valoras y quieres cambiar.

“¿Qué has aprendido en los primeros 90 días?” Es una pregunta aparentemente obvia, pero los directores ejecutivos a menudo solo pueden responderla a medias en su prisa por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el entorno externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que usan.

No pierda esta oportunidad de comunicar señales importantes a la organización, especialmente sus puntos de vista sobre:

• Lo que la organización hace en sus mejores y peores momentos
• Dónde existen oportunidades potenciales para crear más valor para los clientes
• ¿Qué fue lo que más te sorprendió y por qué?
• A quién has apreciado, señalando comportamientos que te gustaría ver más
• Qué necesitas que la gente siga haciendo y qué necesitas que cambie (y por qué)
• Lo que necesitas aprender más en los próximos días y meses

Poder responder a estas preguntas y comunicárselas a las partes interesadas reduce el tiempo que pasan dudando sobre lo que piensas. También aumenta la confianza en ti en un momento en el que estás pidiendo a las personas que asuman más responsabilidad, desarrollen nuevas capacidades y asuman riesgos. Podrías decir:

Agradezco el tiempo que me has dedicado para compartir tus perspectivas sobre […]. Sabes que he estado hablando mucho con gente de fuera y de dentro de la organización. Me gustaría compartir lo que he aprendido para que puedas tener una idea clara de mi forma de pensar, en qué quiero centrarme a continuación y en qué me gustaría que te centraras tú.

Tómese el tiempo para compartir este aprendizaje de manera sistemática, adaptando sus mensajes a la audiencia a la que se dirige. No puede abordar todos los problemas que plantean las personas, pero puede demostrar su compromiso con el aprendizaje y la acción, dando ejemplo de la mentalidad y el comportamiento que espera de ellas.

Comprometerse: Demostrar lo importante que es el trabajo.

Es fácil perder de vista el motivo por el que se hace el trabajo cuando se impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones en dificultades o que enfrentan una crisis. Se está tan concentrado en construir relaciones y resolver problemas que se asume que todos comparten las mismas motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que comprendan por qué es importante. Su ansiedad por los cambios potenciales (y su seguridad laboral ) puede convertirse pronto en una falta de compromiso. Frustrados, los directores ejecutivos impulsan el cambio más rápido y algunos recurren a la coerción. Sin embargo, este es el estilo de liderazgo menos eficaz en la mayoría de las situaciones, ya que crea rápidamente resentimiento y sentimientos de rechazo.

Para evitar esta situación, al comunicarse con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el puesto y lo que desea lograr. Podría decir:

Estoy particularmente entusiasmado por la oportunidad de trabajar con ustedes para construir una organización aún mejor, más fuerte y con mayor impacto. Lo que estamos tratando de lograr tiene una resonancia particular para mí debido a mi interés en […] y mi experiencia en […].

Vaya más allá y cimente la organización en torno a resultados que sean importantes para los clientes, las comunidades o las causas a las que presta servicios. Abra el proceso de estrategia a perspectivas externas e internas de la organización para mejorar la calidad del pensamiento y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a las personas a diseñar sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus fortalezas, aclarando lo que se espera de ellas en términos de impacto y comportamientos a través de modelos de conducta, comunicaciones e incentivos.

Uno de mis clientes, Chris, sistemáticamente hacía las siguientes preguntas en sus conversaciones individuales (incluso con organizaciones asociadas), sesiones de equipo y eventos de toda la organización:

• ¿Qué nos falta en nuestra estrategia?
• ¿Qué haría falta para que usted se comprometiera plenamente con la estrategia que hemos desarrollado?
• ¿Cuales son los obstáculos que te impiden hacer esto?
• ¿Qué es lo que más necesitas de mí?

No solo se benefició de los conocimientos, sino que también descubrió que la gente usaba sus propias versiones de estas preguntas en sus propias discusiones (sin que se les pidiera), una señal de mayor compromiso y alineación.

Descubrir: Anclar la estrategia de crecimiento en la vida del cliente.

Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en cómo abordar las tareas que deben realizar los clientes (y pagarlas). En el peor de los casos, esto da como resultado productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que el negocio se trata de cómo crear y conservar un cliente, parafraseando a Peter Drucker.

Incorpore una perspectiva del cliente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y los ejecutivos hasta la primera línea. Para ello, es necesario responder algunas preguntas sencillas (y a menudo olvidadas):

• ¿Quienes son nuestros clientes ahora?
• ¿Cuáles queremos conservar y cuál es la mejor manera de hacerlo?
• ¿Quiénes son los clientes del futuro, especialmente aquellos que están desatendidos, desatendidos o ignorados?
• ¿Qué hará falta para deleitarlos y eliminar sus frustraciones?
• ¿Qué información podemos recopilar, interpretar y utilizar de forma dinámica?

Continúe haciendo preguntas, explorando oportunidades e interrogando los problemas que impiden que su organización brinde lo que los clientes valoran. Concéntrese en las fuerzas que moldean la vida de los clientes y las decisiones cotidianas que posibilitan.

Dentro de la organización, establezca métricas que ayuden a determinar dónde y cuánto valor se crea (por ejemplo, la cantidad de clientes nuevos y existentes y los ingresos de cada grupo). Esto establece las bases para establecer prioridades estratégicas. Como nos recuerda Roger Martin, la estrategia consiste en producir “una oferta que obligue a los clientes a elegir su oferta en lugar de las de la competencia”.

Diseño: Crear la organización del futuro.

En los primeros 90 días te concentraste en escuchar, investigar y solucionar problemas. El siguiente período consiste en diseñar y entregar lo que quieres llegar a ser.

Crear una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, por lo que resulta tentador perfeccionar la estrategia y el modelo organizativo que ya se tienen. Si bien reducir los niveles de gestión y eliminar la redundancia es importante y puede reducir los costos (más sobre esto en la siguiente sección), no es suficiente por sí solo para fortalecer la organización y expandirse a nuevos mercados. Para ello, es necesario pensar de manera más expansiva y centrarse en estas cuatro acciones:

• Rediseñar el centro corporativo. En el peor de los casos, el centro corporativo actúa como un burócrata orientado a los procesos y reacio al riesgo que frena el progreso. Si esto le suena familiar, concéntrese en generar nuevas ideas, tomar decisiones críticas y trasladar recursos a donde más se necesitan.
• Distribuya la responsabilidad entre los empleados. Dirija equipos autogestionados que estén cerca de sus clientes y tengan la responsabilidad de impulsar resultados empresariales mediante métricas transparentes y orientadas a los resultados.
• Incorpore la IA como una capacidad central. Posicione a la IA como un nuevo compañero de equipo que puede mejorar la eficiencia, optimizar la toma de decisiones mediante la aparición de nuevos conocimientos y crear nuevas fuentes de valor al brindarles a los empleados que atienden a los clientes mejores herramientas.
• Colaborar con socios del ecosistema. Michael Jabobides sostiene que, gracias a los cambios estructurales en la economía, incluidas las nuevas tecnologías que están cambiando las formas en que las empresas pueden atender a los clientes, es cada vez menos probable que una empresa pueda ofrecer todo lo que un cliente necesita. ¿La solución? Trabajar con socios del ecosistema para aprovechar las capacidades complementarias de cada uno. Por ejemplo, considere el termostato Nest, que puede comunicarse con ciertos automóviles y dispositivos portátiles de fitness para determinar el momento adecuado para calentar o enfriar la casa de un usuario.

Pruebe los cambios en equipos específicos y luego amplíelos a toda la organización según corresponda. David Conway, director ejecutivo de Pinewood Studios, me dijo mientras reflexionaba sobre su primer año en el cargo: “Si quieres un cambio cultural, entonces toma medidas graduales para lograrlo. Si lo haces con demasiada fuerza, provocarás una reacción alérgica en toda la empresa”.

Descartar: Eliminar el legado y la burocracia.

A pesar de sus esfuerzos, descubrirá que las viejas estructuras, procesos y hábitos son difíciles de eliminar. Los empleados vuelven a lo que conocen y con lo que se sienten cómodos, especialmente cuando están bajo presión para tener un mejor desempeño o se sienten ansiosos por su futuro. Esto perjudica el desempeño y crea un lastre para el progreso en un momento en que la estrategia emergente requiere nuevas mentalidades y prácticas.

Algunos elementos de la “vieja” organización (por ejemplo, servicios, procesos, prácticas, marcas y subsidiarias) deben abandonarse cuando se descubre que son redundantes y no están alineados con la nueva estrategia y el nuevo modelo organizacional; que son costosos e ineficientes en comparación con alternativas más nuevas, en particular aquellas impulsadas por nuevas tecnologías y estilos de trabajo; o que no son rentables y pierden dinero porque la demanda de los clientes no es suficiente.

Convierta la lucha contra el legado y la burocracia en una prioridad tan alta como la innovación, incluso si parece una actividad menos atractiva. Reconozca su poder para crear espacio para que surja la nueva organización a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que de otro modo podrían haberse cerrado, ignorado o dedicado a otras actividades.

Para lograrlo se necesita claridad de pensamiento, decisión y mucho coraje. Hay que mostrar aprecio por el pasado y evitar las súplicas emocionales para mantener el status quo. En lugar de poner a las personas más influyentes y mejores en proyectos de innovación, hay que asignarles y patrocinarlos para que aborden los sistemas heredados y la burocracia.

Empoderar: alentar a las personas a hablar y asumir responsabilidades.

En este punto, estás probando nuevas formas de trabajar y alentando a las personas a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si hablarán y asumirán la responsabilidad al máximo de sus capacidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus pares y jefes.

Su función es facilitar al máximo que todos puedan aportar lo mejor de sí, independientemente de su función, experiencia o experiencia. Esto implica:

• Mitigación de los sesgos sistémicos. Examine cómo las políticas y prácticas en las actividades organizacionales, como el reclutamiento, la asignación de recursos, la gestión del desempeño y la toma de decisiones, conducen a un trato injusto o desigual de individuos o grupos, y luego identifique las formas más efectivas de mitigarlos o eliminarlos. Estos sesgos sistémicos son “incluso más generalizados, impactantes y malinterpretados que los sesgos implícitos o interpersonales”, según Gena Cox, autora de Leading Inclusion.
• Hacer buenas preguntas. Topaz Adizes, la curadora de la serie de conversaciones Skin Deep, utiliza preguntas sobre la misión: preguntas simples, incisivas y abiertas que se centran en lo que realmente importa. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Por qué la campaña no alcanzó sus objetivos?”, intente “¿Qué estamos aprendiendo de esta campaña que pueda servir para que la próxima sea más exitosa?”. Es más probable que esta última pregunta anime al destinatario a pensar en ella como un ejercicio de aprendizaje en lugar de un interrogatorio.
• Escuchar atentamente las respuestas. Nancy Kline, autora de More Time To Think (Más tiempo para pensar), afirma que “la calidad de tu atención determina la calidad del pensamiento de los demás”, lo que en la práctica significa establecer contacto visual, permanecer en silencio, evitar interrumpir y demostrar que estás escuchando a través de tu lenguaje corporal.
• Dar responsabilidad a las personas. Darles poder para que tomen decisiones, demostrarles que creen en sus capacidades, expresarles claridad sobre su rol y ofrecerles capacitación y recursos para ayudarlos a desarrollarse.

Aunque esto pueda parecer intuitivo, requiere un cambio de mentalidad fundamental para muchos ejecutivos. Intente decirse esto a sí mismo mientras realiza este trabajo:

Creo que las personas que trabajan para mí son capaces de hacer cosas increíbles. Mi papel es crear las condiciones para que prosperen. ¿Qué puedo poner en marcha y eliminar para lograrlo? ¿Qué es lo que más necesitan de mí personalmente? ¿Cuál es mi contribución más valiosa a este esfuerzo?

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A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un director ejecutivo, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un director ejecutivo en la transformación de una organización. Juntas, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más capaz.

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David Lancefield es un  catalizador, estratega y coach  de líderes. Ha asesorado a más de 50 directores ejecutivos y cientos de ejecutivos, fue socio sénior de Strategy& y es profesor invitado en la London Business School. Encuéntrelo en LinkedIn (@davidclancefield) o en  davidlancefield.com, donde puede suscribirse a su  boletín “Every Day is a Strategy Day”  y recibir el kit de herramientas Mastering Big Moments.