Doxa 2115

Los gráficos que ayudan a entender el año 2024

Por Editores de HBR

Negocios y Sociedad

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien no pueden contar toda la historia de 2024, siete gráficos se destacaron como visualizaciones claras de temas y tendencias clave que dieron forma a los negocios y la gestión, y al estado del mundo. Son recordatorios de lo que es importante y lo que está en juego, e incluyen: lo que todos están haciendo realmente con la generación de IA, cómo responden las economías a los líderes populistas, la larga cola de despidos, una nueva forma de medir la soledad en el trabajo, los desafíos de llegar a cero emisiones netas, lo que podemos aprender de la cerveza y los boicots, y cómo podría ser el futuro del trabajo.

¿Cómo se mide un año, especialmente uno que estuvo repleto de cambios y convulsiones? Ante una tarea tan imposible, hagamos una humilde propuesta: gráficos.

Si bien no pueden contar toda la historia de 2024, estos siete gráficos se destacaron como visualizaciones claras de temas y tendencias clave que dieron forma a los negocios y la gestión, y al estado del mundo. Son recordatorios de lo que es importante y lo que está en juego.

Así que, en un orden ligeramente particular: 

¿Qué está haciendo realmente todo el mundo con la Generación AI?

2024 fue el año de la inteligencia artificial... otra vez. Pero, a pesar de todo el revuelo de los últimos dos años, ¿realmente sabemos para qué utiliza la gente esta tecnología? Las proyecciones sobre cómo los LLM podrían cambiarlo todo son una cosa, pero ver casos de uso reales es otra.

Para responder a esta pregunta, Marc Zao-Sanders, autor de “ Cómo la gente está realmente usando Gen AI ”, y su equipo analizaron decenas de miles de publicaciones en foros en línea como Reddit y Quara, y filtraron el ruido para descubrir lo que la gente estaba compartiendo sobre sus propias experiencias de uso de Gen AI en el trabajo.

Él escribe:

El uso de esta tecnología es tan amplio como los problemas que encontramos en nuestras vidas. Dividimos las 100 categorías que identificamos en seis temas de nivel superior, que dan una idea inmediata de para qué se utiliza la IA generativa: creación y edición de contenido (23 %), asistencia técnica y resolución de problemas (21 %), apoyo personal y profesional (17 %), aprendizaje y educación (16 %), creatividad y recreación (13 %), e investigación, análisis y toma de decisiones (10 %). 

Este artículo —y el gráfico que ilustra sus hallazgos— no son tanto un modelo de cómo las empresas pueden incorporar esta tecnología, sino más bien una instantánea de cómo la gente común ha podido hacerla útil en sus propias vidas.

¿Cómo utilizan las personas la IA generativa? ¿Han encontrado las personas formas de que la IA generativa les ayude a aligerar sus cargas de trabajo, aumentar su productividad o pensar en los problemas de nuevas maneras? Para entender cómo utilizan las personas la tecnología, los investigadores exploraron foros web como Quora y Reddit, filtrando decenas de miles de publicaciones para identificar 100 categorías de casos de uso diferentes, que luego organizaron en seis temas. El 23% de los casos de uso se enmarcaron en el tema de creación y edición de contenido; el 21% se enmarcaron en el tema de asistencia técnica y resolución de problemas; el 17% se enmarcaron en el apoyo personal y profesional; el 16% involucraron aprendizaje y educación; el 13% se consideraron creatividad y recreación; y el 10% de los casos de uso se enmarcaron en el tema de investigación, análisis y toma de decisiones. Los 10 casos de uso más reportados incluyen representantes de los seis temas. Son: generación de ideas, terapia/compañerismo, búsqueda específica, edición de texto, exploración de temas de interés; diversión y tonterías; resolución de problemas, aprendizaje mejorado, aprendizaje personalizado y asesoramiento general. Fuente: Filtered

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Cómo responden las economías a los líderes populistas

En todo el mundo, las elecciones de 2024 reflejaron una tendencia común: los gobernantes en el poder tuvieron dificultades y los rivales que enarbolaron una bandera populista (a menudo acompañada del argumento de que pueden arreglar las economías que no funcionan) consiguieron más poder. Esto ha puesto a las empresas en una situación extraña. “Si bien las empresas generalmente denigran a los populistas de izquierda, cuando se trata de quienes dicen estar a favor de las empresas, sus sentimientos suelen ser conflictivos”, escriben Roberto Stefan Foa y Rachel Kleinfeld, autores de “ When Populists Rise, Economiesusually Fall ”. “Ya sea Orbán en Hungría, Narendra Modi en India o Silvio Berlusconi en Italia, estas figuras al principio parecen solucionadores de problemas que son, al menos, capaces de hacer que las cosas se hagan... Los populistas juegan con esta percepción, presentándose como futuros 'directores ejecutivos'”.

Como sugiere el titular, su investigación concluyó que, en la mayoría de los casos, los líderes populistas, tanto de izquierda como de derecha, no han cumplido sus promesas económicas. Los mercados bursátiles tienden a la baja y la inflación al alza. ¿Por qué? En pocas palabras, “pensar en los populistas como de izquierda o de derecha es un malentendido. A los populistas les importa poco la ideología: lo que quieren es poder”.

Destacan una serie de riesgos que los líderes empresariales deberían tener en cuenta en un entorno así, incluidos los relacionados con la estabilidad crediticia y monetaria, la contratación y retención de talentos a través de divisiones políticas, y el impacto que el debilitamiento de los procedimientos normales de formulación de políticas y el estado de derecho podría tener sobre la confianza de los inversores y los flujos de activos.

Los rendimientos relativos de las acciones caen cuanto más tiempo permanecen en el poder los populistas de derecha. Una serie de gráficos de 10 países muestra que, en promedio, los rendimientos relativos del mercado de valores caen cuanto más tiempo permanece en el poder un líder populista de derecha. Los países en los que se ha producido un ligero aumento de los rendimientos seguido de una caída son Brasil de 2018 a 2022, Chequia de 2017 a 2023, Hungría de 2010 al presente, Israel de 2009 al 2021, Italia de 2001 al 2006 y de 2008 al 2011, Filipinas de 2016 al 2022 y Polonia de 2015 al 2023. En India de 2014 al presente y Turquía de 2002 al presente, los rendimientos bursátiles relativos han aumentado y disminuido, mientras que en Polonia de 2005 al 2007 y en Estados Unidos de 2016 al 2020 los rendimientos han aumentado en su mayoría. Todos los datos de la serie de índices comienzan seis meses antes de la victoria de un candidato, a fin de tener en cuenta la fijación anticipada de precios en el mercado del posible ganador de las elecciones. El índice de referencia es el MSCI World Index para los países desarrollados, el MSCI World ex-USA Index para los Estados Unidos o el MSCI Emerging Markets Index para las economías en desarrollo. Fuente: Refinitiv.

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La inflación aumenta tanto con los populistas de derecha como con los de izquierda cuanto más tiempo están en el poder. Este gráfico muestra lo que le sucede a la inflación a lo largo del tiempo en los países donde los líderes de izquierda, derecha o moderados están en el poder. Para los líderes populistas de derecha e izquierda, cuanto más tiempo están en el poder, más aumenta la inflación en su país, hasta un 5% para los populistas de derecha y entre un 5% y un 10% para los populistas de izquierda después de más de ocho años. Sin embargo, cuando los líderes moderados prevalecen sobre sus rivales populistas, generalmente logran contener las presiones inflacionarias y la línea de tendencia se mantiene comparativamente plana. Los líderes moderados se definen como casos en los que un político centrista prevaleció sobre un populista durante una elección; Algunos ejemplos incluyen a Emmanuel Macron versus Marine Le Pen en Francia en 2017, o a Kyriakos Mitsotakis versus Alexis Tsipras en Grecia en 2019. La muestra incluye todos los casos de ganancia o pérdida electoral populista durante los últimos 25 años, de 1999 a 2024. Fuente: Base de datos mundial sobre inflación del Banco Mundial.

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La larga cola de los despidos

A pesar de que la economía estadounidense parece haber logrado un aterrizaje suave tras una prolongada lucha contra la inflación, 2024 fue otro año de grandes despidos en las principales empresas. Ya sea por las tendencias económicas o por el cambio de prioridades (las empresas tecnológicas, por ejemplo, han reasignado recursos para que coincidan con su creciente enfoque en la inteligencia artificial), los despidos son una respuesta habitual a los problemas empresariales.

Según Didier Elzinga y Amy Lavoie, autores de “ Los costos a largo plazo de los despidos ”, los líderes probablemente subestiman las consecuencias de estas drásticas reducciones de personal. Escriben:

Los despidos pueden parecer un atajo hacia una operación más ágil, eficiente y con mayor capacidad de respuesta, pero hay que proceder con cautela. Si bien pueden generar beneficios financieros a corto plazo (e incluso reducir el gasto para garantizar la estabilidad económica continua de una empresa en tiempos económicos inciertos), nuestra investigación muestra cuánto impacto pueden tener en el compromiso, la moral y la lealtad de los empleados, y cuánto tiempo puede durar ese impacto negativo.

Analizando datos de 146 empresas, midieron el sentimiento de los empleados, utilizando métricas como el orgullo, la motivación y el compromiso. Descubrieron que algunos aspectos del compromiso seguían estando deprimidos dos años después de los despidos entre los empleados que trabajaban en empresas durante una reducción de personal. En las empresas con un alto nivel de compromiso antes de los despidos, los efectos perjudiciales de los despidos eran generalmente más pronunciados, no menos.

Cambio en la capacidad de aceptación con respecto a la situación previa al despido. En el caso de los empleados que estaban presentes en el momento del despido, el compromiso no vuelve a los niveles previos al despido, ni siquiera después de dos años. Este gráfico de líneas muestra tendencias descendentes en la capacidad de aceptación con respecto a la situación previa al despido. A los 24 meses o más después del despido, la recomendación y el orgullo se encuentran en torno al -12 %, la motivación en aproximadamente el -16 % y el compromiso presente y futuro en torno al -23 %. Fuente: Culture Amp Research.

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¿Estás solo?

Según el informe State of the Global Workplace 2024 de Gallup, uno de cada cinco trabajadores del mundo afirma sentirse solo. Hay chivos expiatorios fáciles de encontrar para este problema: el trabajo a distancia, la naturaleza aislante de determinados trabajos o las características personales que predisponen a las personas a la soledad. Pero las autoras de “ We're Still Lonely at Work ”, Constance Noonan Hadley y Sarah L. Wright, sostienen que estos son solo mitos convenientes. Tras estudiar a 1.000 trabajadores del conocimiento estadounidenses en 20 empresas, sostienen que el trabajo presencial y la asignación de personas a equipos no solucionarán el problema, y ​​que culpar a las personas por ser necesitadas o deficientes de otro modo simplemente desvía la atención de lo que las empresas pueden (y deben) hacer.

Antes de abordar la soledad, es necesario comprenderla. Como primer paso, sugieren esta herramienta para medir cómo se sienten las personas (des)conectadas. “Todavía no hemos conocido a un gerente que evalúe sistemáticamente la soledad en el trabajo utilizando un instrumento verificado por la investigación”, escriben. “Dado el estigma social y la vergüenza que rodean la soledad, es importante administrar este tipo de encuestas de una manera que proteja la privacidad de los empleados, por ejemplo, realizando la encuesta de forma anónima, lo que también aumenta las posibilidades de recopilar datos precisos”.

Desde allí, las empresas y los gerentes pueden tomar medidas para cultivar vínculos sociales: creando suficiente espacio en los flujos de trabajo para que las personas se conecten, incorporando la socialización al ritmo del trabajo, etc.

Una herramienta para medir la soledad en el trabajo. El primer paso para combatir la soledad en el trabajo es evaluar cómo se sienten sus empleados. Utilice esta herramienta de evaluación, llamada Escala de soledad en el trabajo, para identificar los niveles de soledad en su organización. Este gráfico presenta cinco afirmaciones a las que los empleados deben responder: Las personas de mi organización entienden quién soy realmente. Me siento solo mientras trabajo. Hay suficientes personas en el trabajo que me respaldarían si necesitara apoyo. Me siento excluido por los demás en esta organización. Me siento satisfecho con mis relaciones laborales. Los encuestados indican con qué frecuencia están de acuerdo con cada afirmación en una escala de 1 a 5, desde Nunca hasta Siempre. Se asignan puntos para cada respuesta y se suman. Un total de 15 a 25 puntos indica una gran soledad, de 11 a 14 puntos indica una soledad moderada y de 5 a 10 puntos indica una soledad baja.

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Lo que se necesita para alcanzar el objetivo de cero emisiones netas

A menudo se les pregunta a las empresas qué están haciendo para descarbonizar sus operaciones. ¿Tienen un plan para llegar a cero emisiones netas? ¿Cómo están trabajando para lograr ese objetivo? Y mientras los gobiernos del mundo luchan continuamente por llegar a un acuerdo sobre cómo van a facilitar esta transición, la cuestión de cómo abordar esta amenaza existencial a menudo recae en las empresas individuales, que deben resolver por sí mismas.

“Lo que a menudo falta en esta conversación es el reconocimiento de la dificultad de transformar los activos físicos complejos que sustentan nuestro sistema energético actual, un sistema que se ha optimizado durante más de un siglo para ofrecer un alto rendimiento, que está profundamente arraigado en la economía global y que sirve a miles de millones de personas”, escriben Mekala Krishnan, Chris Bradley, Humayun Tai y Tiago Devesa, autores de “ 25 problemas tecnológicos y de infraestructura que resolver antes de que podamos alcanzar el cero neto ”.

Por eso, crearon un gráfico para hacer precisamente eso: visualizar los desafíos tecnológicos y de infraestructura que se deben enfrentar para llegar a cero emisiones netas. Los mapearon en diferentes industrias, categorías y cuán difíciles serán de abordar. Revela la complejidad oculta en la pregunta engañosamente simple — "¿Cuál es su plan para llegar a cero emisiones netas?" — y muestra cuánto trabajo queda por hacer para responderla.

Llegar a cero emisiones netas significa abordar estos 25 desafíos difíciles. Este gráfico muestra los 25 desafíos tecnológicos y de infraestructura importantes que deben abordarse para llegar a cero emisiones netas, ordenados por industria y nivel de dificultad. Los desafíos de nivel uno requieren avances en la implementación de tecnologías establecidas y enfrentan la menor cantidad de obstáculos físicos. Incluyen conducir vehículos eléctricos (o VE) más allá del punto de equilibrio; recorrer la distancia en la autonomía de los VE; y acondicionar para el invierno con bombas de calor. Los desafíos de nivel dos requieren que se acelere la implementación de tecnologías conocidas y que se escalen la infraestructura y los insumos asociados. Estos incluyen: flexibilizar la demanda de energía; asegurar la tierra para las energías renovables; conectarse a través de la expansión de la red; navegar por la energía nuclear y otras energías limpias firmes; cargar VE; calentar otras industrias; prepararse para los picos invernales; descubrir minerales críticos; gestionar la huella de los biocombustibles; y expandir la eficiencia energética. Los desafíos de nivel tres ocurren cuando hay brechas en el desempeño tecnológico, grandes interdependencias y la transición recién está comenzando. Estos incluyen: gestionar la variabilidad de las energías renovables; escalar los sistemas de energía emergentes; cargar camiones eléctricos; reabastecer aviones y barcos; fabricar acero de bajas emisiones; descarbonizar cemento para la construcción; resolver el problema de los plásticos; sintetizar amoniaco de bajas emisiones; aprovechar el hidrógeno; capturar carbono de fuentes puntuales; y capturar carbono atmosférico. Fuente: Mekala Krishnan et al, The Hard Stuff: Navigating the Physical Realities of the Energy Transition, Mick Kinsey Global Institute, agosto de 2024.

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Como va la cerveza, así va la nación

Uno de los principales cambios del año pasado es la forma en que han cambiado las actitudes en torno al activismo corporativo . Las políticas de DEI y ESG han sido objeto de una intensa reacción, y muchas empresas que adoptaron posturas más activistas después de 2020 parecen estar reconsiderando si todo lo que pueda percibirse como político debería ser parte de su marca. En retrospectiva, el boicot a Bud Light de 2023, provocado por una colaboración en las redes sociales con Dylan Mulvaney, un influencer trans, puede parecer un punto de inflexión que presagiaba lo que estaba por venir.

En “ Lecciones del boicot a Bud Light, un año después ”, los investigadores Jura Liaukonyte, Anna Tuchman y Xinrong Zhu preguntaron: “¿Por qué Bud Light ha sufrido descensos de ventas más sostenidos que otras marcas que han sido objeto de boicots recientes?” Para responder a esta pregunta, graficaron cómo los datos de ventas de las principales marcas de cerveza se correlacionaban con los datos de votación. En el caso de Bud Light, parte de la respuesta al impacto del boicot en sus ventas tenía que ver con el lugar que ocupaba en un índice de polarización: apenas un poco a la derecha del centro.

“En general, las marcas que se encuentran en la mitad del espectro pueden encontrarse en una posición especialmente vulnerable, ya que adoptar una postura sobre cualquier tema polarizador podría potencialmente alejar a una gran parte de su base de clientes”, escriben los autores. “En cambio, las marcas que se encuentran en los extremos del espectro pueden adoptar posiciones más seguras que se alineen con las opiniones de sus clientes, sin el riesgo de enfadar a muchos de sus clientes existentes”.

Este diagrama de dispersión muestra la relación entre la participación de las marcas de cerveza de EE. UU. en las ventas totales de cerveza en 2022 y 2023 (mostradas en el eje y) y la posición relativa de cada cerveza en un índice de polarización política (mostrado en el eje x). Las marcas posicionadas más a la derecha tienen una mayor concentración de sus ventas en condados republicanos, mientras que las de la izquierda tienen más ventas concentradas en condados demócratas. La inclinación política de un condado se basa en su participación en el voto presidencial en las elecciones de 2020. Bud Light, una marca ligeramente inclinada a la derecha (según el índice) con la mayor participación en las ventas en general, vio una disminución, del 12 por ciento al 10 por ciento de las ventas totales de cerveza. Todas las demás marcas que se muestran en el gráfico, incluidas las posicionadas como más demócratas y las posicionadas como más republicanas, experimentaron aumentos en las ventas de 2022 a 2023. Las marcas posicionadas como más democráticas incluyen Corona, Modelo Especial y Heineken. Entre las marcas que se posicionan como más republicanas se encuentran Mickalobe Ultra, Miller Lite, Busch Light, Natural Light y Yuengling. Entre las marcas que se posicionan como republicanas y que se ubican cerca del centro se encuentran Bud Light, Coors Light y Budweiser. Fuente: Análisis de los autores de los datos de Numerator.

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¿Que viene después?

Como todos hemos aprendido una y otra vez en los últimos años, predecir el futuro es… difícil. Pero, si bien apostar por lo imprevisible puede ser una tarea inútil, pensar en lo que podría suceder puede ayudarnos a prepararnos para la infinidad de posibilidades. Con ese espíritu, terminaremos este artículo mirando hacia el futuro.

A principios de este año, los investigadores Nicky Dries, Joost Luyckx y Philip Rogiers pidieron a 570 expertos que predijeran cómo será el futuro del trabajo . Los expertos eran una mezcla intencionadamente ecléctica, “de tecnología, economía y escritura/periodismo, tanto de nuestras redes personales como de listas de correo más amplias de directores ejecutivos y periodistas belgas”, y fueron clasificados como optimistas, escépticos o pesimistas. Los autores pidieron a estos expertos que opinaran sobre predicciones comunes sobre el futuro y cuándo podrían hacerse realidad.

Como era de esperar, hubo un desacuerdo significativo. “Los tres grupos de expertos estaban verdaderamente convencidos de que sus predicciones sobre el futuro del trabajo eran correctas y que las otras estaban equivocadas, e incluso eran absurdas”, informan los autores. Aun así, promediaron las predicciones para crear una visión de “consenso” aproximada de lo que puede deparar el futuro. En conjunto, es un poco desconcertante: hay muchas cosas de las que preocuparse en el horizonte, y algunas de ellas pueden no estar muy lejos.

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Dicho esto, nada es una conclusión inevitable. Los autores explican que se embarcaron en este experimento mental precisamente porque hay muchas decisiones importantes que tomar ahora que dictarán lo que puede traer el mañana. “Basándonos en nuestra investigación, nos gustaría invitar a todos los ciudadanos, a todos los responsables políticos y a todos los gerentes y directores ejecutivos a participar en el debate público sobre el futuro del trabajo para garantizar que se desarrolle dentro de un diálogo social y democrático”, escriben. “El futuro es lo que nosotros hacemos de él”.

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Esta historia es del personal de Harvard Business Review.