Doxa 2113

El poder estratégico de la esperanza

Por Jamil Zaki

Cultura Organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. La negatividad atrae la atención y suele equipararse a la inteligencia, por lo que no sorprende que los líderes a menudo sientan que necesitan centrarse en lo que podría salir mal. Ese tipo de postura defensiva puede ser útil, ya que permite a los líderes y a las organizaciones detectar problemas y amenazas, pero también puede limitar su enfoque y, al hacerlo, reducir su creatividad y dificultarle el reconocimiento de oportunidades. La investigación en psicología conductual sugiere que la esperanza proporciona un baluarte contra este comportamiento contraproducente y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa para ayudar a las organizaciones a prosperar.

“Siempre predice lo peor”, dijo una vez el satírico Tom Lehrer, “y serás aclamado como un profeta”.

Lehrer hizo esa observación irónicamente, pero algunos líderes consideran que ideas similares son la verdad. Es famoso el caso de Andrew Grove, el director ejecutivo de Intel, que elogió a los líderes que se centran constantemente en lo que podría salir mal a medida que su industria evoluciona.

En el trabajo y en la vida actual, prestamos mucha atención a lo que dicen esas personas. La negatividad atrae la atención: se ha demostrado, por ejemplo, que cada palabra negativa en un titular de noticias aumenta los clics que recibe en un dos por ciento. La negatividad también se entiende a menudo como inteligencia. En un estudio clásico, las reseñas críticas de libros se calificaron como más inteligentes que las elogiosas. En otro estudio, cuando se pidió a los participantes que se mostraran competentes, respondieron actuando de forma espinosa y eliminando el lenguaje positivo de sus correos electrónicos. Al reflexionar sobre este tipo de comportamientos, Teresa Amabile, de la Escuela de Negocios de Harvard, señaló: "Sólo el pesimismo suena profundo. El optimismo suena superficial".

Centrarse en lo que podría salir mal puede ayudar a las organizaciones a mantenerse seguras, por supuesto. Según el “ principio del detector de humo ”, las falsas alarmas son una característica, no un error, de nuestro sistema de defensa contra amenazas: pueden detectar amenazas donde no las hay, pero eso es solo porque son lo suficientemente sensibles como para detectar las amenazas reales. En términos evolutivos, ser hiperdefensivos nos ha ayudado a sobrevivir.

Pero adoptar una postura permanentemente defensiva puede debilitarte. Piensa en lo que ocurre en los deportes: si juegas un partido con miedo y te concentras simplemente en no perder, reducirás tu concentración, lo que a su vez reducirá tu creatividad y te dificultará reconocer las oportunidades. Puede que evites perder, pero probablemente no ganes mucho.

La esperanza es un baluarte contra este comportamiento contraproducente y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa que ayude a las organizaciones a prosperar. Decir eso puede sonar a algo sensiblero o optimista, pero eso se debe únicamente a que la mayoría de las personas no entienden el concepto.

¿Qué es la esperanza?

La ciencia del comportamiento ha demostrado que la esperanza puede generar resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. He aquí por qué:

La esperanza es más activa que el optimismo.

Si eres optimista, crees que el futuro resultará bien. Los optimistas tienden a ser felices pero complacientes, esperando pacientemente un mañana brillante. Las personas esperanzadas, por otro lado, creen que las cosas pueden salir bien, pero también creen que en ese contexto de incertidumbre, las acciones importan. Ser esperanzado no solo implica imaginar resultados positivos, en otras palabras, implica también fuerza de voluntad (el deseo de lograr los resultados esperados) y capacidad de decisión (trazar un camino claro para lograrlos).

Las personas optimistas hacen planes y trabajan para conseguir el futuro que desean, por lo que son más eficaces que los optimistas. En un estudio, la esperanza, pero no el optimismo, predijo el rendimiento entre los estudiantes de derecho. En otro estudio, los ejecutivos optimistas de las empresas Fortune 100 tuvieron un rendimiento más eficaz en el trabajo y produjeron soluciones más creativas a los problemas que los menos optimistas, incluso teniendo en cuenta su inteligencia.

La esperanza enciende círculos virtuosos en el trabajo.

Las personas optimistas trabajan duro y piensan de manera amplia. Un metaestudio reciente de más de 11.000 empleados descubrió que la esperanza estaba relacionada con el bienestar y la moral positiva en el trabajo. La esperanza también fomenta círculos virtuosos entre colegas. En un estudio de 2024, los trabajadores que se sintieron apoyados, especialmente por sus supervisores, experimentaron un mayor poder de decisión y utilizaron ese poder para el bien. Al hacerlo, se comprometieron más con sus organizaciones y ayudaron a sus colegas con más frecuencia.

En muchos lugares de trabajo, estos ciclos de amabilidad pueden parecer lejanos, especialmente cuando el sesgo negativo impulsa la conversación. En mi laboratorio hemos descubierto que la gente chismorrea tres veces más a menudo sobre las personas egoístas que sobre las que son serviciales. En el trabajo, ese tipo de chismes hace que las personas se pongan a la defensiva y se vuelvan frías, lo que las alienta, por ejemplo, a acumular conocimiento en lugar de compartirlo. Una oficina llena de personas que se centran únicamente en las amenazas potenciales puede evitar el desastre desde el exterior, pero al hacerlo lo crean entre ellas.

La esperanza es una habilidad que se puede aprender.

En algunas culturas, la esperanza puede parecer un camino de nado contra corriente, pero también es una habilidad que cualquier persona (y cualquier grupo) puede aprender con la práctica. Nuestra cultura la ha estereotipado como algo ingenuo, privilegiado e incluso peligroso, pero, de hecho, puede ser una herramienta útil para generar ideas innovadoras y encontrar formas de hacerlas realidad. Las organizaciones que la aprovechan, alineando la imaginación y la voluntad de su gente, pueden ejecutar mejor sus estrategias más ambiciosas.

La esperanza como estrategia

Los investigadores se han centrado a menudo en generar esperanza entre las personas que se enfrentan a la adversidad, como los estudiantes desfavorecidos o los pacientes que padecen enfermedades crónicas. Pero los conocimientos que surgen de este trabajo también pueden ayudar a las organizaciones. Yo recurro a ellos, por ejemplo, cuando trabajo con líderes para crear culturas de esperanza. En particular, les pido a los líderes que adopten estos tres pasos:

1. Establecer metas basadas en valores compartidos.

Cuando he encuestado a estudiantes universitarios, equipos médicos y altos ejecutivos sobre sus valores, los participantes dicen que se sienten profundamente interesados ​​en conectarse con sus pares y hacer un trabajo que ayude a los demás, pero no reconocen que las personas que los rodean sienten lo mismo y quieren las mismas cosas. Las comunidades tienden a superponerse más de lo que creen. Si la esperanza requiere una meta, la esperanza organizacional requiere metas compartidas. Los líderes pueden aprovechar esto recordando a las personas lo que tienen en común. Por ejemplo, la declaración de misión simple pero profunda de Patagonia, "Estamos en el negocio para salvar nuestro planeta natal", centra valores que resuenan en sus empleados.

2. Encuentra formas de empoderar a tu gente.

En las grandes empresas, sobre todo, los sentimientos de esperanza pueden ser escasos, porque los empleados suelen sentirse arrastrados por fuerzas que no pueden controlar. La esperanza solo florece cuando las personas sienten que tienen control sobre su futuro. Eso es algo en lo que usted puede ayudarlas, por ejemplo, delegando tareas importantes y aflojando las riendas de la gestión. Google utiliza la famosa "regla del 20%", en la que a algunos empleados se les da un día a la semana para explorar sus propias ideas. Aunque la empresa no ha medido los efectos de esta iniciativa en la esperanza, la autonomía que proporciona da a los empleados mayores iniciativas para establecer y perseguir objetivos, dos componentes clave del pensamiento esperanzador. Los líderes también pueden adoptar un enfoque más psicológico, simplemente recordando a las personas lo que pueden controlar. En el trabajo, eso podría ser entregar un producto a tiempo, desarrollar una habilidad técnica o conectarse más profundamente con su equipo. La clave es pensar globalmente pero tener esperanza localmente : centrar la mente en las partes de su vida y trabajo sobre las que tiene autonomía y desarrollar una sensación de control.

3. Celebre el progreso.

La desesperanza puede acumularse como una bola de nieve. Cuando esperamos lo peor, nos tratamos unos a otros con sospecha y nuestras tareas con pesimismo. Cuando las cosas van mal, nuestro pesimismo crece y se endurece. Pero en las manos adecuadas, la esperanza también puede construirse por sí sola. Una forma de afianzar un sentido de eficacia y voluntad es prestar mucha atención al progreso y celebrarlo. Centrar la atención de las personas en sus triunfos y en cómo han logrado tomar el control de su vida laboral hace que sea más probable que se sientan protagonistas en el futuro.

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El pesimismo y el miedo forman parte de nuestra mente por una razón. Estas emociones son centinelas que nos protegen de lo peor. Cuando las perciba, considere agradecerles por desempeñar ese papel. Pero cuando confundimos estos sentimientos con sabiduría y dejamos que dominen nuestra cultura, perdemos innumerables oportunidades. Habrá tormentas por delante, pero son los líderes optimistas los que mejor pueden trazar un rumbo a través de ellas. Si basa sus estrategias en la esperanza (no en un optimismo ingenuo sino en una creencia deliberada en objetivos y acciones compartidas), puede dirigir su organización hacia el crecimiento, la conexión y la creatividad. La esperanza no solo imagina un futuro mejor; lo ayuda a construirlo.

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Jamil Zaki es profesor de psicología en la Universidad de Stanford y autor de  Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness.