Doxa 2112

El poder de los pequeños actos de inclusión

Una guía para construir una cultura en torno a un propósito común.

Por Gregg Muragishi, Lauren Aguilar, Priyanka Carr y Greg Walton

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Con demasiada frecuencia, los programas y políticas tradicionales de DEI se han centrado en cómo no comportarse. Este enfoque en lo negativo puede hacer que las personas se preocupen tanto por decir o hacer algo incorrecto que se desvinculen o se enojen y se resistan. En este artículo, los autores sostienen que un enfoque mejor es centrarse en las microinclusiones: actos pequeños pero intencionales que incluyen a todos en el proceso real de producir trabajo en conjunto. Resumen algunas de sus investigaciones recientes sobre los efectos de las microinclusiones y luego ofrecen algunas pautas sobre cómo fomentar una cultura de microinclusión en el lugar de trabajo.

Es importante que los empleados tengan un fuerte sentido de pertenencia o sientan que encajan en una empresa: están más comprometidos, son más innovadores y productivos. Para fomentar ese tipo de inclusión profunda, las empresas a menudo intentan crear una cultura cálida y acogedora, tal vez apoyando grupos de recursos para empleados o patrocinando eventos de la empresa, como happy hours y reuniones fuera de la oficina para equipos. Pero no es la happy hour lo que te inspira en el trabajo, no realmente, no profundamente, no en las mejores circunstancias. Lo que realmente importa es si los empleados realmente sienten que están contribuyendo al trabajo en cuestión.

Creemos que el enfoque tradicional de la DEI es incompleto y, por eso, sospechamos que contribuye a la reacción negativa que estamos experimentando en todo el país. En el fondo, la inclusión no tiene que ver con la "sensación de bienestar", sino con la creación de un entorno en el que cada miembro del equipo pueda contribuir plenamente. Es lo que sucede en las reuniones cuando los gerentes apoyan a los miembros del equipo y cuando los compañeros de trabajo colaboran. Se trata de generar ideas, tomar decisiones, diseñar, atender a los clientes, trabajar con proveedores y planificar. No hay nada más importante para el resultado final o la experiencia del empleado.

Con demasiada frecuencia, los programas y políticas de DEI se han centrado en lo negativo. Algunas formas de DEI dividen a las personas, enfrentando a un grupo contra otro. Dejen de decir esto. Desháganse de aquello. No sean parciales. Eso pone a las personas en guardia y puede hacer que se preocupen tanto por decir o hacer algo incorrecto que se desvinculen o se enojen y se resistan. Irónicamente, este tipo de esfuerzos de DEI pueden socavar la inclusión y restar valor a los objetivos organizacionales.

Hay una mejor manera. Los esfuerzos ejemplares de DEI unen a las personas en torno a un objetivo común: crear un gran producto o servicio, hacer crecer una empresa. Por supuesto, es importante identificar y frenar los comportamientos negativos o sesgados, pero a veces la mejor manera de lograrlo es unir a las personas de manera positiva. Los esfuerzos de DEI más eficaces están estrechamente vinculados con la misión de la organización. Apoyan a los empleados individuales en su trabajo por alcanzar objetivos compartidos. Y una de las formas más eficaces de hacerlo, según muestra nuestra investigación, es centrarse en las microinclusiones : actos pequeños pero intencionales que incluyen a todos en el proceso real de producir un trabajo en conjunto. Eso implica apoyar el crecimiento, escuchar, honrar las contribuciones y trabajar respetuosamente para superar los desafíos. Maximiza la eficacia del equipo, al permitir que todos contribuyan y se sientan reconocidos y apreciados. Eso es lo que fomenta un sentido de pertenencia y respeto dentro de un grupo. Y es lo que hace que los equipos y las empresas tengan éxito.

En este artículo, resumiremos algunas de nuestras investigaciones recientes sobre los efectos de la microinclusión. Luego, ofreceremos algunas pautas sobre cómo puede fomentar una cultura de microinclusión en su organización.

El poder de las microinclusiones

Recientemente, realizamos un gran experimento con 897 empleados de una empresa tecnológica de Silicon Valley. El estudio demostró el gran impacto que pueden tener las microinclusiones.

En el experimento, comenzamos pidiendo a los participantes que imaginaran que formaban parte de un grupo de trabajo, pero no describieran ninguna interacción interpersonal que pudiera tener lugar en el grupo. Luego medimos el sentido de pertenencia y adaptación que las personas anticipaban en ese grupo (qué tan respetadas y valoradas se sentirían, si podían ver un futuro en la empresa). Las mujeres en esta situación anticiparon experimentar un menor sentido de pertenencia y adaptación que los hombres.

Luego les pedimos a los participantes que imaginaran que formaban parte de otros dos grupos de trabajo, pero esta vez describimos las interacciones interpersonales. En el segundo grupo, describimos las microexclusiones, señalando que el gerente interrumpió al empleado cuando intentaba compartir ideas y luego articuló las ideas como si fueran propias. En comparación con el grupo neutral, tanto los hombres como las mujeres se sintieron peor al imaginar que formaban parte de este grupo de trabajo, y las mujeres todavía se sentían menos integradas y aptas que los hombres.

En el tercer grupo, les pedimos a los participantes que imaginaran que formaban parte de un grupo de trabajo caracterizado por la microinclusión: un gerente solicitaba y apoyaba las ideas de los empleados y mostraba oportunidades para contribuir. Ahora, tanto los hombres como las mujeres anticipaban sentir una mayor sensación de pertenencia y adecuación. Las mujeres fueron las más beneficiadas. En comparación con el grupo neutral, la pertenencia y adecuación de las mujeres aumentó un 35% y la de los hombres un 23%. Esa ganancia eliminó la desigualdad de género. Las mujeres nos dijeron más que los hombres que se sorprenderían de encontrarse en un grupo de trabajo de este tipo. Todos quieren sentirse incluidos y contribuir en el trabajo, pero al menos en esta empresa de tecnología, las mujeres no sentían que pudieran contar con ello.

Así pues, las microinclusiones potencian el sentimiento de inclusión y pertenencia, especialmente en el caso de las mujeres. Pero, ¿la amabilidad tendría el mismo efecto? No lo creíamos, pero para averiguarlo, realizamos otro experimento en el que participaron 427 mujeres profesionales de la ciencia, la tecnología y campos relacionados. Cuando les pedimos a las participantes que imaginaran que formaban parte de un grupo de trabajo con microinclusiones, descubrimos que la mejora que experimentaron en su pertenencia y adecuación (en comparación con el trato neutral) fue hasta cuatro  veces mayor que la que experimentaron cuando el grupo de trabajo se reunió cálidamente para disfrutar de una hora feliz. Las mujeres también informaron de un aumento del 37 % en su compromiso con la empresa y un aumento del 27 % en su confianza en sí mismas para hacer bien su trabajo después de imaginar el grupo de trabajo con microinclusión, en comparación con un aumento de solo el 10 % en el compromiso con la empresa y una disminución del 3 % en la confianza en sí mismas después de imaginar la hora feliz cálida. La amabilidad no es suficiente, porque no incluye a la persona en el trabajo real, que, después de todo, es el motivo por el que está en el lugar de trabajo.

Cómo crear una cultura de microinclusión

A continuación se presentan algunos consejos prácticos para compañeros de trabajo, gerentes y líderes sobre cómo construir una cultura de microinclusión en el lugar de trabajo.

Si eres compañero de trabajo, céntrate en las microinclusiones con tus compañeros de equipo haciendo lo siguiente:

• Incluya diferentes perspectivas. Recurra a alguien que no tenga la oportunidad de compartir tanto como los demás, aunque tenga conocimientos relevantes, y cree un espacio para que contribuya. Hágale preguntas específicas sobre cómo abordaría la tarea en cuestión.
• Comparta recursos e ideas. Normalice explícitamente los desafíos de comenzar un nuevo rol o proyecto compartiendo sus propias experiencias y dificultades con los compañeros de equipo más nuevos y ofreciendo consejos o recursos que lo ayudaron cuando comenzó. Ayude a los compañeros de equipo más jóvenes o nuevos a ponerse al día proporcionándoles documentos históricos del proyecto o herramientas para aprender las habilidades necesarias para que puedan contribuir de manera efectiva.
• Reúnanse y hagan espacio durante las reuniones. Invite primero a los miembros más jóvenes o remotos a que aporten sus puntos de vista. Cree espacio intencionalmente para que esas personas intervengan durante la reunión, no solo al principio o al final. Si alguien aún no habló, invítelo a hacerlo, pero establezca una norma de que “no hay nada más que agregar” es una respuesta aceptable, para que nadie se sienta en apuros. Si alguien es interrumpido, vuelva a hablar con esa persona para que pueda terminar su contribución.

Si eres gerente, además de las estrategias de trabajo en equipo, enfócate en la dinámica del equipo:

• Evalúe la dinámica de su equipo. ¿A quién se escucha o se busca en las reuniones? ¿A quién se le asignan proyectos de impacto? ¿A quién se celebra? ¿A quién se apoya en su crecimiento? ¿Cómo puede ampliar la dinámica de su equipo para que todos estén incluidos?
• Deja que los demás contribuyan primero. Comunica tu entusiasmo por aprender y escuchar, e invita a los demás a hablar antes que tú.
• Solicite perspectivas adicionales. Pregunte “¿Qué nos falta aquí?” para invitar a que se incluyan perspectivas que puedan diferir de las suyas o de las de otras personas que ya hayan hablado. Tome en serio los comentarios y facilite un proceso grupal que integre perspectivas diversas.
• Facilite oportunidades específicas para apoyar y reconocer las contribuciones. Hay muchas formas de hacerlo. Puede preguntar a los miembros del equipo si están buscando nuevas oportunidades o proyectos que les exijan más esfuerzo y recomendarlos si surgen esas oportunidades. Durante la mitad y el final de un proyecto, haga visibles las contribuciones "invisibles" pidiendo a cada miembro del equipo que reconozca a otra persona del grupo por algo que haya hecho que haya contribuido al progreso del equipo. Esa es una gran práctica en los deportes juveniles, pero también es buena para los profesionales en activo. Haga hincapié en reconocer y celebrar las muchas contribuciones a lo largo de un proyecto y los diversos roles necesarios para que ese viaje sea un éxito. Solicite comentarios de los miembros del equipo sobre sus experiencias personales, las barreras que han enfrentado para contribuir plenamente al equipo y si puede ayudarlos a superar esas barreras.

Si eres líder, además de las estrategias de compañeros de trabajo y gerentes, puedes influir en la cultura general de tu organización, así como en la evaluación relacionada con las microinclusiones:

• Establezca una visión de microinclusión para la manera en que sus equipos trabajan juntos. Hable intencionalmente con otros líderes y con gerentes sobre el valor de una cultura que solicita contribuciones plenas de todos los empleados. Identifique las barreras a estas contribuciones (¿Cómo trabajan juntos los equipos de manera interdisciplinaria? ¿De qué manera los valores fundamentales de la organización respaldan o no una cultura de microinclusión?) y trabaje para ayudar a todos a superarlas.
• Evalúe el progreso. Realice un seguimiento del progreso con encuestas a nivel de toda la organización y datos de grupos de discusión. Mida el sentimiento de los empleados en relación con su sentido de pertenencia y adaptación, compromiso y oportunidades de contribución. Busque y tome medidas para mitigar discrepancias significativas entre grupos (en demografía, funciones y equipos, por ejemplo).

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Nuestros experimentos sugieren que cuando los empleados manifiestan un bajo nivel de pertenencia y adaptación al trabajo, eso podría significar que se les impide contribuir a su máximo potencial. Esas son oportunidades perdidas e ineficiencias para las organizaciones. Pero culpar a las personas no es la solución. Incluso si se pudieran eliminar las experiencias negativas, eso no crea experiencias positivas. Vale la pena recordar que durante años, los investigadores y los líderes juveniles nos han informado que el enfoque más eficaz para ayudar a los jóvenes a aprender es centrarse en lo positivo y aprovechar las fortalezas. Eso es exactamente lo que las microinclusiones hacen por todos nosotros en el trabajo.

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Gregg Muragishi es investigador postdoctoral en la Universidad de Washington y consultor de diversidad, inclusión y equidad. Ayuda a las organizaciones a identificar, examinar y eliminar barreras estructurales y psicológicas para aumentar la pertenencia y la inclusión.

Lauren Aguilar es la directora ejecutiva y fundadora de illuceo, una consultora de inclusión, equidad y eficacia organizacional. Ha realizado investigaciones en ciencias sociales sobre pertenencia, inclusión, sesgo inconsciente y comunicación durante más de 25 años.

Priyanka Carr tiene más de 20 años de experiencia ejecutiva en investigación y tecnología. Recientemente se desempeñó como presidenta de Highlight y directora de operaciones de SurveyMonkey, donde crea equipos escalables y patrocina iniciativas de DEI.

Greg Walton es profesor de psicología en la Universidad de Stanford. Es autor del próximo libro Ordinary Magic: The Science of How We Can Achieve Big Change with Small Acts (Magia ordinaria: la ciencia de cómo podemos lograr grandes cambios con pequeños actos).