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¿Es usted la causa de la fatiga del cambio en su equipo?

Por Ron Carucci

Cambio Organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. En la actualidad, muchas personas en el lugar de trabajo manifiestan una fatiga sustancial ante los cambios debido a las políticas de flexibilidad laboral que cambian constantemente, la llegada de tecnologías como la inteligencia artificial, los despidos caprichosos, el trabajo con varias generaciones con diferentes valores y, en general, una carga cognitiva consumida por la angustia sobre lo que todo este cambio significará para ellos. Toda esta fatiga intensificada no augura nada bueno para los esfuerzos organizacionales legítimos por mejorar las culturas, crear nuevas capacidades y productos y fortalecer el desempeño del mercado. Pero no tiene por qué ser así. Si usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está viendo señales de fatiga, puede asegurarse de que no sea usted quien la esté causando.

El hecho de que los cambios organizacionales puedan abrumar a los empleados hasta el punto de resultar perjudiciales no es un concepto nuevo. Sabemos desde hace años que un cambio mal gestionado y no integrado no solo puede conducir a una reducción del rendimiento, sino que también pone en riesgo el bienestar de los empleados. Por ejemplo, un estudio de 632 empleados del sector público  concluyó que “las preocupaciones sobre el cambio, medidas durante la etapa de anticipación de un proceso de cambio organizacional, se relacionan con un mayor agotamiento y un menor compromiso laboral”.

En la actualidad, muchas personas en el lugar de trabajo manifiestan una fatiga sustancial ante el cambio debido a las políticas de flexibilidad laboral que cambian constantemente, la llegada de tecnologías como la inteligencia artificial, los despidos caprichosos, el trabajo con varias generaciones con diferentes valores y, en general, una carga cognitiva consumida por la angustia sobre lo que todo este cambio significará para ellos. Hace tiempo que digo que la creencia de que los humanos temen al cambio es un mito. Lo que los humanos realmente temen es el cambio que los excluye. Y parecería que esta reciente ola de cambio implacable lo valida: el 49% de los trabajadores siente que se quedarán atrás del ritmo del cambio. (Recientemente escribí sobre los miedos de los empleados a volverse obsoletos y lo que pueden hacer para enfrentar las amenazas percibidas a sus ambiciones).

Toda esta fatiga intensificada no será un buen augurio para los esfuerzos legítimos de las organizaciones por mejorar las culturas, crear nuevas capacidades y productos y fortalecer el desempeño del mercado. Una investigación de Gartner reveló que el aumento posterior a la pandemia de iniciativas de cambio importantes provocó una marcada caída en la disposición de los empleados a apoyar los esfuerzos de cambio de la empresa: del 75 % en 2016 a solo el 43 % en 2022.

Con demasiada frecuencia, las semillas del fracaso se siembran en una concepción defensiva del cambio, mucho antes de que se ponga en marcha cualquier actividad. Pero no tiene por qué ser así. No tenemos por qué agotar a nuestras organizaciones con un cambio implacable que nunca cumple su promesa. Si usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está viendo señales de fatiga, aquí hay algunas formas de asegurarse de no ser usted el que la causa.

Investiga tu motivación para el cambio

Una nueva investigación de Declan Fitzsimons, Jennifer Louise Petriglieri y Gianpiero Petriglieri en INSEAD muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no surgen de una relevancia estratégica o de una importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de evitar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto lo denominan “organización defensiva”.

Hablé con el coautor del estudio, Gianpiero Petriglieri, quien me dijo que la organización defensiva se manifiesta en cuatro fases. En primer lugar, el líder está preocupado por algún problema persistente de rendimiento que no ha disminuido. Luego, el líder reúne a las personas para analizar el problema e identificar posibles soluciones. Petriglieri dice:

La gente se aferra a una idea como si fuera un bote salvavidas en medio de una tormenta. Esa idea puede ser la de formar un grupo de trabajo, adoptar una nueva tecnología o alguna otra idea muy atractiva. En cuanto se presenta esa idea, todo el mundo piensa: “¡Esto es increíble! Va a funcionar sin dudarlo”. Esta aceptación acrítica de una idea genera un cambio repentino de la preocupación al entusiasmo, haciendo que todos se sientan unidos contra el problema que está “ahí afuera”, en alguna parte.

Con el tiempo, la idea se va adoptando más ampliamente y más gente se involucra para generar aceptación. Pero como la idea no logra mejorar el desafío del desempeño, los esfuerzos intensificados se convierten en la tercera fase de organización defensiva (agotamiento que anula el estallido de entusiasmo inicial) y finalmente se asientan en la fase final: resentimiento generalizado por la energía y los recursos desperdiciados. “Durante todo el tiempo, el verdadero propósito de la iniciativa es disipar y desplazar la ansiedad de los líderes por el desafío del desempeño que no pueden resolver”, reflexiona Petriglieri. “Y cuando las cosas se desaceleran, vuelven a sentir la preocupación y luego tienen que volver a poner en marcha la máquina y hacer más, lo que provoca más agotamiento y mantiene el círculo vicioso en movimiento”.

Si está patrocinando un cambio para abordar un problema persistente de desempeño y de repente se encuentra en una oleada de entusiasmo por una idea que parece una bala de plata, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y haga una pausa en el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo bien puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así, en lugar de resolver, el verdadero problema de desempeño.

Enfrenta tu negación y tus limitaciones

“No se puede cambiar el mundo si no se está dispuesto a cambiar el propio”, afirma Petriglieri. “Trabajamos en un mundo en el que las organizaciones creen que los líderes tienen más capacidad para predecir y afectar el desempeño de lo que en realidad tienen. Los líderes no quieren mirarse al espejo y enfrentarse a los límites de su control”.

El frenesí de la actividad intensificada que rodea a las iniciativas de cambio actúa como un agente adormecedor que impide a los líderes sentir los dolores de los verdaderos problemas. He visto organizaciones que fomentan la innovación, invirtiendo decenas de millones de dólares en líneas de investigación y desarrollo para hacer frente a una hemorragia de participación en el mercado, ignorando la realidad de que sus productos principales se están convirtiendo rápidamente en productos básicos o se están volviendo irrelevantes y los consumidores no están interesados ​​en versiones nuevas de productos obsoletos. Pero cuando el director de marketing aparece con análisis de mercado que sugieren que las "mejoras" de las ofertas principales podrían revitalizar las ventas y aumentar los márgenes, la empresa está totalmente de acuerdo.

Para los líderes, el dolor de reconocer el fin de su cuota de mercado monopolística, su negativa a reconocer las causas de la caída de las ventas y la incapacidad de admitir que el tipo de transformación que necesitan para tener éxito a largo plazo llevaría más años de los que tolerarían los accionistas son demasiado abrumadores para tenerlos en cuenta. Sin embargo, este tipo de autoengaño conspira para arrastrar a la organización al círculo vicioso de la organización defensiva.

Antes de lanzarte a una idea innovadora, reflexiona detenidamente sobre los desafíos internos o externos que puedes estar evitando. Y, además, mira profundamente dentro de ti para asegurarte de que no estás evitando reconocer honestamente tus propias limitaciones.

Expresa los sentimientos honestos de las personas sobre el cambio, incluidos los tuyos propios.

Después de más de tres décadas de brindar asesoramiento a organizaciones sobre cambios estratégicos, he visto una buena cantidad de iniciativas de cambio mal concebidas. Y, según mi experiencia, siempre hay personas en la periferia de las iniciativas, y a veces directamente en el centro de ellas, que albergan en privado pesimismo sobre las probabilidades de éxito. Muchas de ellas hablan en privado sobre lo absurdo de las iniciativas a pesar de mostrar públicamente su apoyo entusiasta.

Hace poco vi esto en una organización a la que asesoraba mientras luchaban con sus cambiantes políticas de regreso a la oficina. El director ejecutivo había impuesto reglas que parecían arbitrarias sobre cuándo y con qué frecuencia las personas debían trabajar en la oficina. La directora de recursos humanos estaba muy preocupada por cómo las reacciones negativas de los empleados disminuirían su capacidad para retener talento clave. Cuando le pregunté si le había ofrecido alternativas al director ejecutivo, dijo: "Ya sabes cómo es una vez que toma una decisión". Dijo que muchos miembros del equipo compartían sus preocupaciones. Sin embargo, en la sala, vi que todos asintieron con la cabeza de manera afirmativa y educada en apoyo del cambio.

Petriglieri afirma: “Cuando se está produciendo un cambio cuestionable, pregúntate si te están invitando a participar en él o si te están cooptando. Porque si sientes que te están cooptando, ya sabes que no va a funcionar”.

Si sus sentimientos privados sobre sus esfuerzos de cambio contradicen lo que está diciendo públicamente, reconozca que su mayor engaño es hacia usted mismo, no hacia aquellos a quienes está afirmando el cambio o con quienes está en connivencia para hablar de sus peligros. Peor aún, al traicionar su propia voz, está dando el ejemplo a otros para que se unan a usted en sentir una cosa, pero decir otra. Sin la capacidad de ser honesto, su organización está inculcando la mayor forma de fatiga del cambio: la disonancia cognitiva creada por tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva por el cambio. Es agotador y, en última instancia, da paso a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al comienzo de cualquier cambio importante, les pido a mis clientes que establezcan reglas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los que están en los niveles más bajos de la organización. Insertar salvaguardas contra el pensamiento colectivo, la colusión y el autoengaño en el proceso de cambio puede ayudar a reducir la amenaza de meses (o incluso años) de esfuerzo y recursos desperdiciados.

Nombra lo que no puedes controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes que intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El aumento del entusiasmo por las nuevas ideas nace en gran medida de la ilusión de que si los líderes unen sus fuerzas, pueden superar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y la dinámica incontrolable.

Uno de los mayores culpables del fracaso del cambio estratégico son las suposiciones no comprobadas que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al comienzo de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, fracaso, las capacidades de los demás, la capacidad de la organización para ejecutar y los resultados futuros que esperan de las inversiones. El tema común entre las listas de suposiciones es inevitablemente una gran sobrestimación del grado de control que tienen sobre factores totalmente incontrolables. Mencionar la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar. Dice Petriglieri:

Cuando esperamos que los líderes sean conocedores y capaces precisamente en los momentos en que todos los demás están inseguros y paralizados, les dificultamos pedir ayuda. Los momentos en que los líderes deberían reconocer: “No sé qué está pasando ahí afuera” o “No estoy seguro de qué hacer; ¿lo sabes?” son los momentos en que los hacemos enfrentar las dudas existenciales: “Si no tengo la respuesta, no debo ser competente. ¿Cómo probaré entonces que merezco este papel? ¿Soy realmente quien he convencido a los demás de que soy?”

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Acepta que la oportunidad de introducir cambios en tu equipo, departamento o empresa es un privilegio. Estás dejando una marca indeleble en los clientes, los accionistas y las carreras de las personas que diriges. Tómate ese privilegio en serio. No dejes que los delirios de grandeza o una necesidad desesperada de calmar la ansiedad te cieguen ante lo que no puedes controlar o tus propias limitaciones. En cambio, comienza el viaje del cambio con una postura de “no sé” en lugar de “ya sé”. Da el ejemplo de admitir tu angustia ante lo desconocido y lo que esperas que tú y tu equipo puedan aprender juntos, haciendo que sea seguro para ellos crecer y desafiarte en el camino. Organiza el cambio de esa manera e infundirás energía a quienes diriges, no fatiga.

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Ron Carucci es cofundador y socio gerente de  Navalent y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es el autor de ocho libros superventas, entre los que se incluyen To Be Honest y Rising to Power. Conéctese con él en LinkedIn en  RonCarucci y descargue su evaluación gratuita "¿Qué tan honesto es mi equipo?".