Doxa 2092

Cómo decidir qué proyectos de innovación aprobar

Por Ronald Klingebiel y Lucas Bottcher

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. A la hora de seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por tanto, acaban financiando sólo ideas cuyo éxito es evidente, lo que suele ser una innovación incremental. Mientras tanto, los inversores de riesgo que buscan el próximo gran proyecto pueden hacer lo contrario y elegir proyectos en los que no están de acuerdo. Este tipo de dilemas en la selección de proyectos se reflejan en una nueva investigación, que modela la eficacia de métodos de decisión habituales, como la votación, la puntuación y la clasificación. Un formulario o clasificación simple surgió como el enfoque recomendado en muchas situaciones, pero los líderes deben sopesar varias cuestiones a la hora de decidir qué proceso utilizar.

He aquí una situación habitual en empresas de todo el mundo: se acerca la revisión anual de los nuevos proyectos propuestos y usted forma parte del comité de toma de decisiones. Usted y sus colegas se enfrentan a una abrumadora lista de opciones. Algunas de ellas pueden comentarlas con conocimiento de causa; otras, no. A veces, la tecnología que las sustenta es completamente nueva o aún no se ha probado en el mercado. Al trabajar juntos, se espera que usted y el equipo disciernan qué funciona mejor y qué es mejor dejar de lado. Pero, ¿cómo, exactamente, deben combinar y sopesar sus respectivas evaluaciones?

Este tipo de dilema se refleja en nuestra nueva investigación sobre la selección de proyectos de innovación. Simulando un entorno de selección realista, probamos métodos de decisión comunes como la votación, la puntuación y la clasificación. Muchas grandes empresas, ya sean fabricantes de dispositivos, proveedores de software, fabricantes de medicamentos o incluso inversores de capital riesgo, utilizan este tipo de tácticas cuando necesitan combinar ideas innovadoras con los recursos a su disposición. A menudo, las reglas que rigen estos procesos no se aplican de manera uniforme, lo que conduce a resultados confusos o a que un ejecutivo intervenga para tener la última palabra.

Estudiar la eficacia de la toma de decisiones en el portafolio es difícil. Cuando están en juego el tiempo, los recursos y los ingresos de la empresa, pocos equipos pueden darse el lujo de volver atrás y revisar las decisiones utilizando nuevos métodos de selección. Por ejemplo, generalmente no tienen tiempo para preguntarse: ¿Qué tan bien habría funcionado nuestro portafolio de proyectos si hubiéramos votado en lugar de puntuar nuestras opciones? ¿Habríamos seleccionado proyectos diferentes?

Esperamos que nuestros hallazgos puedan ofrecer información valiosa que le ayude a orientarse en la dirección correcta. Hemos diseñado un modelo de toma de decisiones basado en lo que hemos aprendido al estudiar los procesos de decisión de selección de carteras en empresas de alta tecnología, tanto como consultores como investigadores, durante las últimas dos décadas. Esta calibración del modelo es clave para generar información plausible, ya que nuestros resultados no se pueden verificar empíricamente. El modelo analiza miles de escenarios futuros y comprueba qué tan bien se habría comportado una cartera de proyectos seleccionados para cada regla de decisión que se describe a continuación.

En general, llegamos a la conclusión de que el mejor método suele ser una forma sencilla de clasificación: todos los miembros del comité de toma de decisiones colocan los proyectos candidatos en el orden que prefieren. A continuación, se hace un recuento de los proyectos y se financian tantos de los proyectos mejor ubicados como permita el presupuesto. La regla de clasificación selecciona las carteras que, en promedio, superan en un 10-20% a las seleccionadas mediante votación simple, en función del presupuesto disponible, la experiencia y los perfiles de los proyectos. La adopción de un procedimiento de clasificación puede ayudarle a aprovechar al máximo las perspectivas colectivas que el comité aporta a la hora de seleccionar la innovación.

Cómo suele ocurrir la selección de proyectos

A la hora de seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por tanto, acaban financiando sólo ideas cuyo éxito es evidente, lo que suele ser una innovación incremental. Los capitalistas de riesgo que buscan el próximo gran proyecto pueden hacer lo contrario y elegir proyectos en los que no están de acuerdo.

En nuestra investigación, nos centramos en reglas de decisión que son neutrales y otorgan el mismo peso a evitar fracasos costosos y oportunidades perdidas.

Un primer aspecto a tener en cuenta para la elección de la regla de decisión es, por lo general, el presupuesto y el número de proyectos que se puede permitir financiar en paralelo. Cuanto más estricta sea la restricción presupuestaria (pensemos, por ejemplo, en la extrema selectividad de las empresas farmacéuticas a la hora de completar su cartera de ensayos clínicos), mayor será la importancia de elegir una regla que pueda identificar los mejores proyectos entre muchos candidatos.

Para tal fin, analizamos algunas de las formas más comunes en que las organizaciones toman decisiones sobre proyectos de innovación:

Un ejecutivo decide

Invertir recursos escasos en el desarrollo de nuevos productos, emprendimientos en etapa inicial o investigación científica puede resultar abrumador. El alcance de las ideas innovadoras es enorme y los medios financieros suelen ser limitados. A veces, estas decisiones dependen de un solo líder sénior.

Pero el máximo responsable no lo sabe todo y, aunque tuviera varios expertos en los que confiar, a menudo resulta difícil saber de antemano qué conocimientos serían los más adecuados. Delegar la evaluación de un proyecto a un experto conocido es más adecuado para aquellos proyectos que nos resultan familiares, no para aquellos que son más ambiciosos.

Un comité interno vota

Muchos proyectos demuestran mérito en al menos alguna dimensión, por lo que discernir su valor comparativo general es clave para una priorización eficaz. Aquí es donde la votación, que se cree que es el método más comúnmente practicado, falla. El recuento de votos a favor o en contra a menudo no proporciona una gradación suficiente, y requiere desempates arbitrarios. Por lo tanto, si su presupuesto solo permite unos pocos proyectos, hágalo llegar más lejos adoptando un método como la clasificación que, según nuestra investigación, identifica a los mejores candidatos de manera más confiable. Con un presupuesto mayor, la puntuación es una alternativa.

La votación sólo es aconsejable en presencia de grandes multitudes. La plataforma de ciencia abierta EteRNA, por ejemplo, reúne las evaluaciones de cientos de científicos para seleccionar las moléculas de proteínas más prometedoras para su estudio posterior. Los gobiernos locales que utilizan plataformas de presupuesto participativo también pueden adoptar este enfoque. Cuando los grupos de tomadores de decisiones son muy numerosos, la capacidad de discriminación de la votación mejora.

Un comité interno puntúa

Si trabajas para una empresa pequeña con un enfoque fuerte, probablemente estés considerando un montón de proyectos comparables. El fabricante de teléfonos móviles Sony Ericsson, por ejemplo, cada año evaluaba entre 20 y 30 propuestas de nuevos teléfonos de diversas formas y funcionalidades, y financiaba muchas de ellas. Su equipo central de gestión de cartera estaba formado por cinco tomadores de decisiones experimentados. En tales situaciones, es muy posible que optes por un enfoque de puntuación. Por ejemplo, pide a todos que asignen puntos al atractivo comercial de los proyectos. Luego, suma los puntos y procede con los proyectos que obtuvieron más puntos.

Sin embargo, la clasificación no es una buena forma de seleccionar a una empresa más diversificada que opera en un entorno de ritmo rápido. Por ejemplo, el consejo de productos del TechnoCentre de France Telecom consideró cientos de propuestas al año en la década de 2010 y financió solo un subconjunto. Las propuestas provenían de una docena de divisiones, centradas en multimedia, salud electrónica o soluciones para mercados emergentes, entre otras. Con representantes de las divisiones en el consejo de productos, habría amplias discrepancias en la aplicabilidad de la experiencia en el dominio, dependiendo de las propuestas en cuestión. En este caso, la clasificación sería el método más eficaz para adivinar el futuro, ofreciendo una clasificación más sólida de las oportunidades comerciales que la puntuación y más discriminación que la votación.

Un Comité Interno Clasifica

Si se trata de un comité pequeño, independientemente de su composición, también le irá mejor con la clasificación, especialmente cuando el conjunto de opciones contiene muchos candidatos, su presupuesto solo puede cubrir unos pocos y su experiencia es limitada. La farmacéutica Novartis, por ejemplo, en 2020 tuvo ocho ejecutivos farmacéuticos que tomaron la decisión final sobre la selección de cuatro de las 155 propuestas de proyectos de alto riesgo para su programa de desarrollo Genesis.

La cartera seleccionada a través del ranking nunca será óptima en retrospectiva, pero lo será más que lo que la votación o la puntuación podrían ofrecerle frente a la misma incertidumbre.

El enfoque “Kickstarter”

Otro caso interesante son las plataformas internas como la iniciativa iFundIT de IBM, en las que los responsables de la toma de decisiones pueden crear sus propias carteras virtuales y ponderarlas, de forma muy similar a como lo harían los inversores de Kickstarter. Es un proceso costoso de organizar, pero la agregación de las carteras individuales ofrecería una discriminación aún mejor que la simple clasificación.

Hay otros aspectos que se deben tener en cuenta, independientemente del tipo de reglas que se utilicen. Por ejemplo, si se cree que la variedad de candidatos para proyectos no se ajusta a la experiencia en el campo de quienes toman las decisiones, ya sea porque se trabaja para una empresa diversificada o porque la frontera de la innovación se mueve rápidamente, entonces se necesita una regla de decisión que pueda manejar juicios imprecisos. En este caso, la votación funciona mejor que la puntuación, que proporciona una falsa sensación de precisión cuando lo que se necesita es una categorización aproximada. La clasificación también es más robusta que la puntuación frente a la clasificación errónea de ideas novedosas.

Y, como siempre, hay que tener en cuenta a quién se tiene en el comité. ¿Cuántas evaluaciones de colegas se pueden integrar de forma viable y qué tan variada es su trayectoria profesional? Muchos responsables de la toma de decisiones con una trayectoria similar podrían aportar algo de sabiduría colectiva cuando puntúan los proyectos de los candidatos, de modo que los errores de puntuación se equilibren en el conjunto. Con menos responsables de la toma de decisiones o con mayor diversidad, esa sabiduría no está garantizada, y la clasificación sería una opción más eficaz como regla de decisión.

Cómo encontrar el proceso de toma de decisiones adecuado

Hemos creado un árbol de decisiones para ayudarte a orientar tu pensamiento sobre qué proceso elegir. Si no estás seguro de la experiencia de los encargados de tomar decisiones o de cómo se adaptan a los proyectos que estás considerando, la mejor opción suele ser la clasificación. Esto es aún más cierto cuando tienes un presupuesto limitado y un comité pequeño. Explicaremos más sobre cada pregunta debajo del gráfico.

Elección del proceso de toma de decisiones adecuado. Las organizaciones suelen beneficiarse del método de clasificación a la hora de seleccionar proyectos de innovación, pero no siempre. Según la respuesta afirmativa o negativa a las preguntas de este árbol de decisiones, puede ayudar a orientar el método de decisión que se debe utilizar para elegir proyectos de innovación: ejecutivo, expertos, puntuación o clasificación. En primer lugar, pregunte: ¿puede organizar un proceso de decisión colectivo? Si no, utilice el método de decisión ejecutivo. Si la respuesta es afirmativa, pregunte: ¿tiene un experto para cada nueva idea? Si la respuesta es afirmativa, utilice expertos; si la respuesta es negativa, pregunte: ¿recibe muchas propuestas? Si la respuesta es negativa, utilice la puntuación para decidir sobre los proyectos; si la respuesta es afirmativa, pregunte: ¿tiene un presupuesto ajustado? Si la respuesta es negativa, utilice la puntuación, pero si la respuesta es afirmativa, utilice la clasificación para seleccionar los proyectos. Fuente: Ronald Klingebiel y Lucas Böttcher

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¿Es posible organizar un proceso de decisión colectivo?

Pedir a muchas personas que intervengan en una decisión genera ineficiencias bien conocidas. La coordinación requiere tiempo y esfuerzo. Es necesario encontrar fechas adecuadas para todos. Todos los miembros del comité tendrán menos tiempo para sus trabajos habituales. Por lo tanto, conviene tener en cuenta lo siguiente:

• Si su empresa puede permitirse un poco menos de agilidad
• Si sus procesos de innovación se pueden alinear de tal manera que las propuestas se envíen de manera estandarizada al mismo tiempo y a intervalos regulares

Ya sea que espere que la toma de decisiones sea lo suficientemente complicada por la incertidumbre o necesite una legitimación más amplia para pasar por el problema de la toma de decisiones distribuida.

¿Tienes un experto para cada nueva idea?

La mayoría de las veces, la respuesta a esta pregunta es no. Si supiera con seguridad quién es el experto adecuado para evaluar un proyecto, ya lo entendería. En ese caso, no habría necesidad de deliberar más. Por lo tanto, delegar en expertos es más adecuado para tareas de decisión frecuentes y más rutinarias, que implican cambios incrementales en lugar de innovaciones.

¿Recibes muchas propuestas?

Cuando se analizan sólo unas pocas propuestas de proyectos, el impacto de evaluar erróneamente una de ellas es relativamente menor que cuando la lista de propuestas ocupa varias páginas. En este caso, juzgar mal un proyecto tiene mayores consecuencias para el orden de preferencia general y la composición final de la cartera. La puntuación tiende a dar lugar a este tipo de clasificaciones erróneas. Cuanto mayor sea el conjunto de propuestas a elegir, más se debe buscar una regla de decisión que proporcione una clasificación más general y sólida.

¿Está usted limitado por un presupuesto ajustado?

Cuanto menor sea el presupuesto en relación con los recursos solicitados por las propuestas que se le presentan, mayor será la necesidad de una regla de decisión que ofrezca una discriminación sólida del atractivo de los proyectos en los extremos. Cuando se está en la posición afortunada de poder financiar casi todas las propuestas de unas pocas, la puntuación le será de gran utilidad. Pero si su objetivo es aislar las cinco mejores de unas pocas docenas de propuestas, opte por la clasificación.

Las grandes empresas suelen contar con un sofisticado proceso de innovación, tienen experiencia con los productos ganadores del pasado pero no con los del futuro y reciben muchas más propuestas de las que pueden financiar. Nuestro árbol de decisiones las llevaría, por tanto, a la regla de decisión de clasificación, una regla colectiva simple que logra un equilibrio entre solidez y discriminación. La puntuación, que es discriminatoria pero no robusta, a veces es una segunda opción decente. La votación, aunque robusta y adecuada para tareas de selección como las deliberaciones del jurado o el diagnóstico médico, no discrimina lo suficiente entre las opciones de proyecto para mejorar la selección de la cartera.

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Muchas empresas, dotadas de personal inteligente y de análisis de vanguardia, se consideran afortunadas cuando una décima parte de las innovaciones que persiguen tienen éxito. Así pues, ajustar la norma de decisión del comité puede marcar rápidamente una diferencia comercial, aunque se trate de un proyecto más de lo habitual que se acepta o rechaza correctamente, respectivamente.

Nuestra investigación recomienda la clasificación en muchas situaciones. Muchas personas están familiarizadas con el proceso de clasificación de algo. Por lo tanto, adoptar una regla de clasificación para la selección de carteras no es una tarea difícil. Naturalmente, no es el único medio para mejorar las tasas de éxito de la innovación. Pero en comparación con ajustar los incentivos salariales para los innovadores o rediseñar el proceso interno de asignación de recursos, parece una victoria rápida.

Lea más sobre la toma de decisiones organizacionales o temas relacionados Gestión de procesos, Gestión de productos, Gestión de proyectos, Innovación, Desarrollo de productos, Gestión de inversiones y Formulación de estrategias.

Ronald Klingebiel es profesor de estrategia en la Escuela de Finanzas y Gestión de Frankfurt (Alemania). Se especializa en gestión de tecnología y todo lo relacionado con África.

Lucas Böttcher es profesor adjunto de Ciencias Computacionales en la Escuela de Finanzas y Gestión de Frankfurt.