Doxa 2079

Un nuevo manual corporativo para afrontar la incertidumbre política en América Latina

Por Erika Mouynes

Política

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas que operan en América Latina y el Caribe enfrentan un panorama político dinámico y cada vez más complejo. Ya no pueden depender de alianzas con los líderes de los gobiernos nacionales en el poder ni de costosos arbitrajes cuando las cosas salen mal. En cambio, necesitan mejores estrategias para gestionar el riesgo. Estas incluyen una escucha proactiva de las redes sociales para identificar y evitar o responder más rápidamente a los desafíos inminentes; un enfoque centrado en la comunidad, que incluya inversiones en proyectos que brinden beneficios a largo plazo para garantizar el apoyo local; asociaciones con empresas locales de larga data que comprendan íntimamente la dinámica de su mercado; y una planificación de contingencia más sólida para garantizar la continuidad de las operaciones en medio de la inestabilidad política.

En octubre de 2023, First Quantum, operador de una de las minas de cobre a cielo abierto más grandes del mundo, sufrió un importante revés al intentar negociar un nuevo contrato con el gobierno de Panamá. Enfurecidos por los términos del contrato y preocupados por el daño ambiental, los ciudadanos salieron a las calles para exigir el cierre de la mina, en protestas que paralizaron el país.

Los estrechos vínculos de la dirección con políticos clave no lograron sofocar el malestar social ni evitar que la Corte Suprema se pusiera del lado de los manifestantes. Tampoco la amenaza de First Quantum de una demanda multimillonaria logró cambiar las cosas. A finales de año, la mina había producido su última tonelada de cobre y ha permanecido inactiva desde entonces.

Según el viejo manual de gestión de riesgos, First Quantum parecía hacer todo bien. La empresa había presionado a los funcionarios panameños y tenía cláusulas de arbitraje internacional férreas para salvaguardar sus operaciones. Sin embargo, el hecho de que no se mantuviera abierta la mina pone de relieve el cambiante y cada vez más complejo panorama político de América Latina y el Caribe. Las empresas que se aferran a estrategias comerciales obsoletas en la región pueden encontrarse rápidamente en una situación desfavorable y enfrentarse a pérdidas sustanciales. Pero evitar la inversión en estas economías de rápido crecimiento es igualmente una actitud miope. En cambio, los líderes deben repensar cómo se relacionan y se adaptan a este entorno cambiante.

Entre 2018 y 2022, los líderes en el poder en América Latina perdieron el 79% de las elecciones. Esta tendencia de rotación lo deja claro: las alianzas políticas no pueden brindar la estabilidad duradera que necesitan las empresas. El cabildeo ante los gobiernos nacionales (y luego recurrir a costosos arbitrajes cuando las cosas salen mal) debe complementarse con estrategias más proactivas para gestionar el riesgo. Cuatro estrategias esenciales deben formar parte del conjunto de herramientas de gestión del riesgo corporativo en América Latina y el Caribe.

Escucha proactiva en las redes sociales

La mayoría de las empresas ya monitorean las redes sociales, pero tienden a concentrarse en las menciones a sus propias marcas. Este enfoque reactivo es ineficaz para gestionar la volatilidad política que define cada vez más a América Latina.

Cuando las protestas en Chile en respuesta al aumento de las tarifas del metro comenzaron a tomar forma en octubre de 2019, el gobierno y las corporaciones las descartaron rápidamente como acciones insignificantes de un grupo extremista aislado que usaba unos pocos lemas de protesta hilarantes.

Sin embargo, un simple vistazo a las redes sociales habría revelado una realidad diferente en la red. Con más teléfonos celulares en Chile que ciudadanos, las redes sociales estaban movilizando rápidamente a los manifestantes. El resultado : la economía de Chile se contrajo un 2,1% en el cuarto trimestre, eliminando el crecimiento anual del 2,6% previsto por el ministro de Hacienda.

Los minoristas más duros no fueron el blanco directo de las protestas, varios no estaban preparados y, por lo tanto, enfrentaron graves interrupciones operativas e incluso saqueos a medida que crecían las protestas. Podrían haberse beneficiado de monitorear y relacionarse con el creciente descontento público.

Hoy en día, los avances en big data e inteligencia artificial permiten a las empresas identificar riesgos de manera más efectiva. Por ejemplo, Alicorp, una empresa líder en bienes de consumo en Perú, reconoció en las redes sociales la creciente preocupación por el aumento de los precios de los productos básicos tras la pandemia de Covid-19. Aunque nadie se quejaba de la empresa en sí, lanzó una línea de productos básicos más asequibles y con envases más sencillos, posicionándose favorablemente en medio de la creciente tensión social.

La conclusión es clara: al identificar conversaciones en línea relevantes, las empresas pueden detectar tendencias de manera temprana y anticipar los desafíos antes de que se agraven, pasando así de estrategias reactivas a proactivas.

Adoptar un enfoque centrado en la comunidad

Para mitigar eficazmente el riesgo político, las empresas deben adoptar un enfoque centrado en la comunidad. Si bien esto puede parecer obvio, a menudo se subestima o se lo trata como un ejercicio de verificación de requisitos. Sin embargo, es esencial para el éxito a largo plazo. Con demasiada frecuencia, las empresas alinean sus inversiones con proyectos que cuentan con el respaldo del gobierno actual, buscando apoyo a corto plazo. Esta es una táctica riesgosa. La creciente oposición a los gobernantes en el poder en toda la región muestra cuán frágiles pueden ser las alianzas políticas. Los gobiernos de hoy pueden no estar en el poder mañana, y los vínculos estrechos con los funcionarios electos pueden convertirse rápidamente en pasivos cuando cambia el panorama político.

Esta fue la dura lección que aprendió Newmont Mining durante su proyecto minero Conga en Perú. La empresa pretendía desarrollar una gran mina de oro y cobre en la región de Cajamarca, dependiendo en gran medida del apoyo del gobierno peruano. Sin embargo, no logró involucrar de manera significativa a las comunidades locales, muchas de las cuales dependían de las fuentes de agua que la mina interrumpiría. En lugar de abordar las preocupaciones en torno a la escasez de agua, el uso de la tierra y el impacto ambiental, la empresa se centró en mantener el apoyo del gobierno.

El resultado fueron protestas masivas, enfrentamientos violentos y un estado de emergencia declarado por el gobierno. A pesar del respaldo inicial del gobierno, el proyecto fue suspendido indefinidamente.

El viejo enfoque de entrar en un país basándose únicamente en el cabildeo y la implementación de proyectos comunitarios preestablecidos ya no es suficiente. Las empresas deben adaptar sus esfuerzos para abordar las necesidades locales específicas. Una estrategia única no funcionará: no construya una escuela, por ejemplo, cuando la comunidad está pidiendo una planta de tratamiento de agua.

Suzano, el mayor fabricante de celulosa de América Latina, opera ampliamente en regiones como Espírito Santo y Maranhão en Brasil, que están pobladas principalmente por comunidades indígenas que se han opuesto durante mucho tiempo a las actividades forestales en las tierras circundantes. Como empresa familiar y políticamente astuta, Suzano ha aprendido a no depender demasiado del respaldo del gobierno, sino a cultivar el apoyo local, construyendo relaciones a largo plazo e implementando programas integrales de una década de duración en lugar de proyectos a corto plazo. Debido a este compromiso continuo, es capaz de prevenir o abordar conflictos antes de que se conviertan en crisis de todo o nada.

Para generar una buena voluntad duradera y asegurar su futuro en América Latina, las empresas deben invertir en proyectos comunitarios que brinden beneficios a largo plazo, garantizando que su apoyo local dure más que cualquier mandato de gobierno.

Colaborar con socios locales establecidos

Si bien los socios locales con influencia política han sido tradicionalmente valiosos para los inversores que ingresan a nuevos mercados, en el clima actual de creciente oposición a los gobiernos en el poder, esas conexiones pueden convertirse en un lastre. En América Latina, los socios ideales no son aquellos que se han alineado con el partido gobernante actual para poder ofrecer ideas sobre las políticas futuras. En cambio, los líderes empresariales deberían buscar socios que representen a grupos económicos establecidos, que hayan perdurado en el tiempo, que comprendan los vaivenes políticos de sus países y que puedan sortear tanto la burocracia rutinaria como los desafíos inesperados. Los socios locales con operaciones de larga data pueden ser invaluables para evaluar y gestionar el riesgo, ya que tienen una amplia experiencia en la gestión del cambio y la incertidumbre en sus respectivos países.

Por ejemplo, cuando el expresidente mexicano Andrés Manuel López Obrador canceló la licitación internacional para el proyecto multimillonario de la refinería Dos Bocas, las empresas de ingeniería globales como Bechtel se vieron sorprendidas. En cambio, los líderes de las empresas constructoras locales familiarizados con las políticas energéticas nacionalistas de López Obrador no se sorprendieron; vieron esta medida como coherente con su agenda de fortalecer a las empresas estatales como Pemex.

En los mercados tan entrelazados de América Latina, identificar a los socios adecuados es mucho más que hacer números o marcar una lista de verificación para conocer a sus clientes. Las empresas familiares representan más del 85% de todas las empresas y el 60% del PIB de la región. Las relaciones personales son cruciales y los ejecutivos suelen estar conectados a través de redes de larga data. En estas comunidades tan unidas, la confianza es la moneda principal. Las reputaciones, que a menudo se construyen a lo largo de generaciones, tienen un peso inmenso. Una alianza bien establecida puede abrir puertas, pero un solo paso en falso puede cerrarlas con la misma rapidez. El éxito depende de alinearse con empresas que han desarrollado una profunda experiencia local y han demostrado resiliencia frente a las disrupciones rutinarias y los desafíos inesperados.

Planificación para situaciones de inestabilidad y garantía de continuidad

Dadas las tensiones políticas y la desigual integración económica en América Latina y el Caribe, las interrupciones son frecuentes, lo que hace que las cadenas de suministro resilientes sean esenciales para la continuidad de las empresas. Los líderes deben prepararse para prosperar a pesar de la amenaza constante de interrupciones imprevistas. Por ejemplo, cuando los bloqueos de carreteras y las huelgas en Colombia en protesta por una reforma fiscal fallida llevaron a una paralización de un mes en 2021, muchas empresas internacionales que operan allí sufrieron grandes pérdidas. Coca-Cola FEMSA, una de las embotelladoras de Coca-Cola más grandes del mundo, vio sus instalaciones de producción gravemente afectadas por bloqueos de carreteras e interrupciones de la cadena de suministro. Y la tendencia no se está desacelerando: solo el año pasado en Guatemala, se registraron más de 120 bloqueos de carreteras durante las protestas sociales en todo el país, lo que pone de relieve la inestabilidad persistente que enfrentan las empresas.

En cambio, las empresas con planes de contingencia sólidos suelen tener un mejor desempeño durante las disrupciones. Dichos planes deben desarrollarse desde el primer día al ingresar a un nuevo país, no crearse durante una crisis. Mercado Libre, el mercado en línea argentino, ejemplifica la resiliencia en la gestión de las disrupciones de la cadena de suministro en América Latina. En 2020, cuando las protestas sindicales en Villa Celina, Argentina, bloquearon cinco de sus centros de distribución, la empresa pudo mantener las operaciones aprovechando su red de almacenamiento descentralizada y sus capacidades de última milla, así como sus asociaciones con proveedores de logística externos y pequeñas empresas de entrega locales. Las entregas se redirigieron a áreas menos afectadas, lo que garantizó la continuidad del servicio.

Es probable que las perturbaciones causadas por bloqueos de carreteras y protestas sociales persistan en América Latina y el Caribe en el futuro previsible. Al anticipar estos desafíos y desarrollar planes de contingencia con anticipación, los líderes empresariales pueden minimizar el tiempo de inactividad y mantener la satisfacción del cliente durante períodos de agitación.

Un nuevo manual de estrategias

Ajustar el manual de estrategias no significa abandonar las relaciones gubernamentales ni la necesidad de contratos para proteger las inversiones, pero en una región donde las fortunas políticas suben y bajan como la marea, redoblar los esfuerzos en el cabildeo a corto plazo es como construir sobre arena, mientras que el arbitraje y las acciones legales son un juego de alto riesgo que puede prolongarse durante años, acumular costos, empañar reputaciones y erosionar la participación en el mercado. El verdadero antídoto contra la inestabilidad no es un control más estricto de las estructuras de poder efímeras, sino estrategias que perduren más allá de ellas.

Las empresas pueden mantenerse a flote en medio de las corrientes cambiantes si adoptan una actitud proactiva en las redes sociales, colaboraciones comunitarias genuinas, alianzas locales inteligentes y cadenas de suministro dinámicas y preparadas para afrontar los disturbios. Es hora de cambiar el viejo manual de estrategias por una visión a largo plazo, que no solo proteja a las empresas de la turbulencia política, sino que también las empodere para prosperar independientemente de quién ocupe el cargo. En América Latina y el Caribe, las inversiones más sostenibles serán las que se realicen en estrategias que puedan resistir la prueba del tiempo.

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Erika Mouynes es ex Ministra de Asuntos Exteriores de Panamá y actualmente se desempeña como presidenta del Centro para América Latina Adrienne Arsht del Atlantic Council. También es miembro del Instituto de Política de la Universidad de Harvard. Anteriormente, trabajó como abogada senior en el bufete internacional Shearman & Sterling y como directora jurídica y asesora general en Fintech Advisory.