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Investigación: Cómo el trabajo desde casa puede fortalecer los vínculos entre compañeros de trabajo

Una serie de estudios descubrió que las reuniones virtuales ofrecen a los trabajadores una valiosa visión de la vida no laboral de los demás, lo que aumenta los sentimientos de confianza y autenticidad.

Por Beth Schinoff, Ashley E. Hardin, Kris Byron y Rachel Balven

Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Las recientes órdenes de regreso a la oficina se han basado en parte en la creencia de que los empleados pueden establecer relaciones más enriquecedoras en persona que trabajando a distancia. Sin embargo, una nueva investigación ha descubierto que el trabajo a distancia puede hacer que los compañeros de trabajo se sientan más cerca, al ofrecerles una visión auténtica de la vida no laboral de los demás a través de videollamadas. Los investigadores analizan sus hallazgos para ofrecer sugerencias a los directivos que estén considerando los beneficios (y los costos) de llamar a los empleados para que vuelvan a trabajar.

Cada vez más, los empleadores están dando marcha atrás a las medidas de trabajo a distancia que se habían adoptado durante la pandemia de COVID-19. Empresas como Starbucks, Walmart, Google, JP Morgan Chase y Amazon han convocado a sus empleados a volver a la oficina; algunas incluso han impuesto un programa de regreso a la oficina de cinco días a la semana.

Al anunciar este cambio, los líderes suelen decir que lo hacen para permitir una colaboración que solo puede darse en persona. Cuando el exdirector ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, pidió a sus empleados que regresaran a sus oficinas al menos tres días a la semana, dijo que la decisión estaba motivada por un trabajo que exigía "el tipo de pensamiento, colaboración audaz [y] conversaciones valientes que no se pueden realizar en llamadas de Teams o en reuniones programadas previamente".

Detrás de afirmaciones como las de Schultz hay un sólido corpus de investigaciones en el campo de la comunicación y la psicología social que aportan pruebas que respaldan la idea de que la comunicación a distancia es menos rica que la comunicación en la oficina. Y algunas investigaciones de gestión sugieren que los empleados que trabajan principalmente a distancia tienden a tener relaciones menos confiadas y menos estrechas con sus compañeros de trabajo.

Sin embargo, la decisión de que los empleados vuelvan a la oficina no es sencilla. Otras investigaciones muestran que, como muchos empleados se dieron cuenta durante la pandemia, la productividad y el rendimiento no se ven afectados cuando se trabaja a distancia. Además, los empleados son más felices y tienen menos probabilidades de dejar su trabajo cuando tienen acuerdos de trabajo remotos o híbridos.

Como investigadores de gestión, nos quedamos perplejos ante los mandatos de RTO. Si los líderes creen que la colaboración en persona es esencial para las relaciones laborales sólidas y, por lo tanto, el éxito organizacional, ¿cómo podemos entender los hallazgos de que el trabajo remoto no reduce la productividad y también puede ofrecer un valor adicional a las organizaciones? Para investigar esto, cuestionamos la suposición generalizada de que la interacción remota perjudica las relaciones entre compañeros de trabajo.

Nuestra investigación, publicada recientemente en el Academy of Management Journal, se basa en estudios de archivo, de campo y experimentales para examinar cómo los atisbos de la vida no laboral de los compañeros de trabajo vistos a través de videollamadas afectan las relaciones. Descubrimos que estas interacciones virtuales pueden hacer que los empleados se vean entre sí como más auténticos, humanos y dignos de confianza, todas cualidades que conducen a vínculos personales y profesionales más fuertes. Nuestro trabajo proporciona una visión más equilibrada de la influencia del trabajo remoto en la forma en que los empleados se relacionan entre sí. Nos basamos en nuestros hallazgos para ofrecer sugerencias respaldadas por la investigación a los gerentes que lidian con los posibles beneficios (y costos) de los mandatos de RTO.

Cómo trabajar desde casa ofrece una ventana al mundo de los compañeros de trabajo

Si bien gran parte de la investigación sobre el trabajo remoto y las relaciones entre compañeros de trabajo asume que el trabajo remoto hace que los compañeros de trabajo se sientan más distanciados entre sí, examinamos otra posibilidad: probamos si el trabajo remoto hace que los compañeros de trabajo se sientan más cerca al permitirles aprender información no laboral sobre los demás de una manera nueva.

Basándonos en investigaciones anteriores, incluida la nuestra, que exploran cómo y por qué aprender información no laboral sobre los compañeros de trabajo beneficia las relaciones, teorizamos que trabajar desde casa aumenta la probabilidad de que los compañeros de trabajo se conozcan entre sí de tres maneras importantes:

1. Aprenderán más información no laboral sobre cada uno.
2. Aprenderán información acerca de los demás que se considera compartida de formas menos intencionales.
3. Como trabajan en reuniones por video, aprenderán esta información no laboral e involuntaria sobre los demás de una manera más vívida y dinámica (visualmente, auditivamente, etc.) que si se dijeran esta información cuando están en una oficina.

Imaginemos, por ejemplo, que el niño pequeño de un colega aparece de un salto durante una videoconferencia, lo que pone claramente de relieve el papel de padre de ese colega. Planteamos la hipótesis de que conocer la vida no laboral de un compañero de trabajo de esta manera involuntaria y vívida llevaría a los empleados a verlos como más auténticos, dignos de confianza y humanos, lo que los motivaría a invertir en ese compañero de trabajo tanto a nivel personal (es decir, amistad) como profesional.

En nuestro primer estudio, buscamos examinar las experiencias reales de los empleados en relación con lo que aprenden sobre sus colegas cuando trabajan desde casa. Pedimos a 286 empleados a tiempo completo con sede en Estados Unidos que describieran una ocasión en la que trabajaron desde casa y aprendieron algo nuevo sobre sus compañeros de trabajo. ¿Qué aprendieron? ¿Cómo lo aprendieron? ¿Cómo se sintieron con respecto a su colega?

También analizamos sistemáticamente los comentarios en línea relacionados con el trabajo remoto y las relaciones interpersonales, incluidos 8150 en Reddit, 5772 en Twitter, 14 625 en LinkedIn y 40 551 comentarios en 10 noticias relacionadas con el aprendizaje interpersonal. Descubrimos que los empleados aprendieron una variedad de información relacionada y no relacionada con el trabajo, como cómo sus compañeros de trabajo son padres, qué hacen sus compañeros de trabajo en su tiempo libre y cuál es su religión o sus valores políticos.

Basándonos en este estudio cualitativo, diseñamos experimentos para poner a prueba nuestras hipótesis. En un estudio, pedimos a 1244 empleados a tiempo completo con sede en Estados Unidos y a 413 en otro estudio que vieran una reunión de vídeo simulada junto con un nuevo "compañero de trabajo" virtual y que colaboraran con este compañero de trabajo en una tarea durante esa reunión. A lo largo de la llamada, los participantes conocieron información laboral y no laboral sobre su nuevo colega de diferentes maneras. Por ejemplo, algunos participantes se enteraron de que su compañero de trabajo tenía un perro o un niño porque el perro o el niño entró corriendo a la sala durante la reunión. Otros se enteraron de que su compañero de trabajo tenía un perro o un niño porque el compañero de trabajo se lo dijo.

Cuando analizamos nuestros datos, descubrimos que cuando los empleados adquirían información sobre el compañero de trabajo que era más vívida (visual o auditiva), percibida como no intencional y no relacionada con el trabajo (todas formas de aprendizaje que son más probables cuando se trabaja desde casa), era más probable que invirtieran en sus relaciones personales (es decir, buscar amistades) y profesionales (es decir, buscar colaboraciones laborales futuras) con ese compañero de trabajo. Descubrimos que ese efecto se debía en gran medida a que veían a ese compañero de trabajo como más confiable, auténtico y humano.

Consideraciones para los gerentes

Con base en nuestra investigación, ofrecemos sugerencias para ayudar a los gerentes a pensar en cuándo, por qué y si conviene reunir a los empleados en persona:

Cambie su mentalidad sobre cómo el trabajo remoto afecta las relaciones con los compañeros de trabajo

Es fácil suponer que trabajar desde casa no beneficia las relaciones entre los empleados porque ha sido la narrativa predominante desde el inicio del trabajo remoto. Nuestra investigación muestra que esta mentalidad no es necesariamente cierta. Si se toma en cuenta junto con los relatos de empleados que dejaron sus empresas cuando se vieron obligados a regresar a la oficina, esta mentalidad en realidad puede dañar la lealtad de sus empleados hacia su organización. Por lo tanto, el primer paso para pensar cuándo y por qué los empleados deberían estar juntos en persona es rechazar esta mentalidad predominante y, en su lugar, pensar en cómo el trabajo remoto puede beneficiar las relaciones de sus empleados de maneras que estar en la oficina no puede.

Aproveche el potencial relacional en sus prácticas comerciales remotas

Una vez que haya cambiado su mentalidad, podrá comenzar a ver el trabajo remoto como un generador de relaciones entre empleados en lugar de como un impedimento. Nuestra investigación muestra que, a través de las reuniones por video, los compañeros de trabajo pueden aprender nueva información no laboral sobre los demás de maneras que benefician sus relaciones más que las formas tradicionales en que los empleados se conocen entre sí en la oficina (por ejemplo, contándose cosas sobre sí mismos o incluso conectándose en las redes sociales).

Con base en nuestra investigación, sugerimos dos formas en las que puede comenzar a aprovechar fácilmente el potencial relacional de sus prácticas comerciales remotas:

1. Sea un modelo a seguir que muestre (en lugar de simplemente contar) información no relacionada con el trabajo. Por ejemplo, puede hacer que el fondo de su propia videoconferencia sea más claro. Esta es una manera fácil de hacer que sus empleados vean que hacerlo no solo es aceptado, sino que también se fomenta. A través de este modelo, está alentando a los empleados a que hagan que el fondo sea más claro y permitan que sus compañeros de trabajo vean su vida real de una manera menos filtrada. Por ejemplo, un empleado que practica escalada en roca podría dejar su equipo de escalada colgado detrás de él, en lugar de apresurarse a guardarlo y ordenar la imagen de la cámara.
2. Crea espacios para que tus empleados compartan entre ellos detalles no relacionados con el trabajo. Esto puede significar reservar algo de tiempo durante las reuniones de equipo para presentar a los miembros del equipo de una manera diferente. Proporciona una pista (cuál es tu canción, banda, comida o experiencia favorita) y permite que la conversación fluya entre tus empleados, anímalos a mostrar libros o recuerdos favoritos. Puedes aumentar la intensidad de este intercambio creando una lista de reproducción de canciones favoritas en equipo o un espacio para compartir fotos de experiencias fuera del trabajo. Si bien nuestra investigación muestra que una experiencia curada como esta puede tener menos impacto que aprender información no laboral de manera no intencional, los miembros de nuestro equipo de autores han publicado otra investigación que muestra que aprender cualquier información no laboral puede ser algo bueno tanto para tus relaciones personales como profesionales.

Enfoque las estrategias de RTO en las tareas y los tipos de relaciones que desea construir

Ahora que ha visto el potencial relacional de sus prácticas comerciales virtuales, puede repensar sus planes de RTO. Le sugerimos que se haga dos preguntas:

1. ¿El trabajo necesita interacción en persona? Dado que nuestra investigación muestra que trabajar de forma remota puede beneficiar las relaciones entre los compañeros de trabajo, la narrativa de que traer a las personas de regreso a la oficina beneficia las relaciones no cuenta la historia completa. En lugar de centrar su estrategia de RTO en el lado humano de reunir a las personas en persona, concéntrese en el trabajo en sí. ¿Cómo serían las interacciones entre los empleados para respaldar mejor el trabajo que se debe realizar? Si se trata de una sesión de lluvia de ideas que requiere vivacidad que cree que solo se puede capturar en persona, entonces tal vez desee reunir a las personas en persona para crear esa chispa. Si se trata de una sesión de trabajo que requiere que todos estén en sus computadoras portátiles, esa tarea puede realizarse mejor de forma remota. Lo último que desea es que los empleados viajen a la oficina para pasar el día iniciando sesión en reuniones de video con colegas al final del pasillo. Es importante reconocer que no todas las tareas requieren colaboración en persona y que trabajar desde casa puede brindar beneficios que estar en la oficina simplemente no puede brindar, tanto para las relaciones con los compañeros de trabajo como más allá. Nuestro punto principal es que su estrategia de regreso al trabajo debe centrarse en cómo sus empleados se relacionan entre sí en términos de lo que es mejor para el trabajo en sí
2. ¿Qué tipo de relaciones quiere que construyan sus empleados? Si bien nuestra investigación mostró que las relaciones individuales con los compañeros de trabajo pueden beneficiarse de la interacción virtual cuando se trabaja desde casa, reconocemos que los gerentes también podrían querer construir relaciones entre grupos de personas o entre personas que no pueden interactuar a través de reuniones de video; por ejemplo, empleados que no trabajan entre sí regularmente. Si está pensando en una estrategia para esto último, es poco probable que el simple hecho de estar en la oficina todos los días construya las relaciones sólidas que se desean. Cuando las personas están en la oficina, tienden a interactuar solo con quienes están situados físicamente cerca de ellas. De hecho, uno de nuestros experimentos mostró que el compartir puede ser vívido y percibido como menos intencional también cuando se aprende en persona. Piense en una estrategia de regreso a la oficina muy intencional y estratégica en la que centre su tiempo en la oficina en "momentos que importan" que susciten el tipo de aprendizaje sobre los compañeros de trabajo: aprendizaje vívido, visto como compartido involuntariamente y sobre información no laboral.

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Nuestra investigación muestra que la decisión de trabajar desde casa no puede tener como único objetivo construir relaciones mejores y más sólidas, ya que trabajar desde casa puede beneficiar las relaciones con los compañeros de trabajo de maneras que no se pueden lograr con el trabajo en la oficina. Por lo tanto, si bien trabajar en persona tiene cierta magia que aún no hemos descubierto cómo replicar por completo de manera virtual, trabajar desde casa también tiene su magia: tal vez poder lavar la ropa mientras aprendes nueva información sobre tus compañeros de trabajo. Esta es una magia que muchos empleados han sentido y no están contentos de perder, lo que sugiere que los gerentes podrían querer ser estratégicos en sus políticas de trabajo desde casa y aprovechar las ventajas de trabajar de forma remota.

Lea más sobre Teams o temas relacionados Equipos virtuales, Colaboración y equipos, Compromiso de los empleados, Retención de empleados, Entornos de trabajo, Trabajo híbrido y Trabajo remoto

Beth Schinoff es profesora adjunta de Gestión en el Alfred Lerner College of Business and Economics de la Universidad de Delaware. Su investigación se centra en cómo los empleados se conectan entre sí en situaciones que pueden resultar difíciles para ello. Ha publicado numerosos artículos en importantes medios de gestión, como Academy of Management Journal, Academy of Management Review y Organizational Science.

Ashley E. Hardin es profesora adjunta de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Olin de la Universidad de Washington en St. Louis. Su investigación se centra en el conocimiento personal (es decir, la información sobre la vida no laboral de los colegas) dentro de las organizaciones y en cómo las personas gestionan los límites entre el trabajo y la vida personal. Ha publicado numerosos artículos en importantes medios de gestión como Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology y Organizational Science.

Kris Byron es profesora principal de gestión de la cátedra Meredith M. Leapley Women Lead en la Universidad Estatal de Georgia. Sus intereses de investigación incluyen la percepción, la creatividad y la diversidad en el trabajo. Se encuentra entre el 2 % de los académicos más citados del mundo y es la actual editora en jefe de la Academy of Management Review. Ha publicado numerosos artículos en revistas como Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Psychological Bulletin y Organizational Science.

Raquel Balven es profesora clínica adjunta en la WP Carey School of Business de la Universidad Estatal de Arizona. Su investigación se centra en el comportamiento ético, el espíritu emprendedor y la responsabilidad social corporativa. Ha publicado numerosos artículos en importantes medios de gestión como Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology y Human Resource Management Review.