Doxa 2057

Lo que los mejores equipos de liderazgo hacen bien

Y donde muchos otros se equivocan.

Por Ron Carucci, Mindy Millward y Eric Hansen

Desarrollo de Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Dadas las responsabilidades únicas de los equipos ejecutivos, parecería obvio que requieren un conjunto especializado de habilidades y enfoques para ser eficaces. Y, sin embargo, pocos han descifrado el código para construir y mantener esa eficacia. Hay tres funciones críticas y altamente interdependientes que deben desempeñar para tener un impacto duradero en el desempeño, la cultura y la capacidad de adaptación de la empresa. Los equipos ejecutivos a menudo desempeñan una o dos de ellas razonablemente bien, pero no logran integrar las tres. La buena noticia es que, con un esfuerzo constante, los equipos ejecutivos dispuestos a esforzarse pueden aprender a desempeñar las tres funciones, diferenciándose de los muchos que están dispuestos a conformarse con mucho menos.

Los equipos ejecutivos han sido el centro de atención de muchos directores ejecutivos y de quienes lideran grandes empresas por un buen motivo. Un estudio de 1.250 equipos ejecutivos muestra una clara correlación entre el desempeño de una empresa (ingresos, rentabilidad y retorno para los accionistas) y un buen desempeño del equipo ejecutivo. Pero solo el 20% de los equipos ejecutivos en ese estudio demostraron tener un alto desempeño.

Los líderes más importantes comprenden intuitivamente que cuando su equipo funciona bien, esto tiene un efecto dominó positivo en toda la organización. Pero cuando tienen dificultades para trabajar bien juntos, ese mismo efecto dominó puede generar desajustes y confusión en toda la empresa.

Resulta que los factores que permiten que los equipos directivos tengan un impacto descomunal en el rendimiento de la empresa son los mismos que hacen que su eficacia sea un desafío tan grande. Por un lado, se enfrentan a presiones externas de partes interesadas que compiten entre sí, como clientes, accionistas y mercados financieros, y también tienen que lidiar con la competencia interna por los recursos, el capital limitado disponible para demasiadas prioridades y las tensiones entre sus enormes trabajos diarios y sus roles en el equipo ejecutivo. Y como cada miembro es la encarnación de su función (si eres el director de marketing, eres marketing ) y también el rostro de la empresa, las acciones visibles del equipo y la dinámica interna se convierten en un deporte para espectadores para el resto de la organización. Además, el hecho de que el director ejecutivo sea también el líder del equipo hace que la distribución del poder sea un juego de suma cero.

Dadas las responsabilidades únicas de los equipos ejecutivos, parecería obvio que requieren un conjunto especializado de habilidades y enfoques para ser eficaces. Y, sin embargo, pocos han descifrado el código para construir y mantener esa eficacia. Sus formas distintivas de disfunción han sido documentadas con frecuencia: por ejemplo, a menudo evitan el conflicto y tienen rivalidades malsanas, una membresía inflada y agendas desenfocadas.

En nuestra experiencia trabajando con cientos de equipos ejecutivos durante las últimas dos décadas, hemos descubierto tres funciones críticas y altamente interdependientes que deben desempeñar para tener un impacto duradero en el desempeño, la cultura y la capacidad de adaptación de la empresa. Hemos observado que los equipos ejecutivos a menudo desempeñan una o dos de estas funciones razonablemente bien, pero no logran integrar las tres. La buena noticia es que, con un esfuerzo constante, los equipos ejecutivos dispuestos a esforzarse pueden aprender a desempeñar estas tres funciones, diferenciándose de los muchos que están dispuestos a conformarse con mucho menos.

1. Establecen una dirección competitiva y aseguran recursos.

Al igual que los controladores de tráfico aéreo que guían a cientos de aeronaves hacia y desde un aeropuerto concurrido, el papel del equipo ejecutivo en la dirección de la organización hacia un futuro definido, movilizando los recursos necesarios para llegar allí y acotando el foco para mantener el rumbo está plagado de riesgos. Se necesita disciplina para decir no incluso a las buenas oportunidades de proteger los retornos de inversión de talento y capital escasos. Y se necesita una honestidad implacable con uno mismo para articular un posicionamiento competitivo que mantenga a la organización anclada en la realidad, centrada en mantener una diferenciación real frente a la mera propaganda publicitaria.

Dónde fallan los equipos ejecutivos

Pero muchos equipos ejecutivos carecen de esa honestidad valiente. El equipo ejecutivo suele convertirse en la “Naciones Unidas de la empresa” y no en una dirección clara y centrada: en lugar de líderes empresariales con una agenda compartida, se tiene al “embajador de marketing” o al “embajador de Asia-Pacífico” para representar exclusivamente los intereses de quienes dirigen. Esto convierte al equipo ejecutivo en una plataforma de lobby donde las negociaciones a puerta cerrada sustituyen a la toma de decisiones acertadas y a los compromisos transparentes. A menudo, esto da como resultado planes estratégicos demasiado enrevesados ​​que carecen de una estrategia real, sobrecargados de iniciativas costosas que requieren más capacidad de la que tiene la organización y métricas que, en conjunto, se oponen diametralmente entre sí.

Lo que necesitan hacer

En una organización con la que trabajamos, el equipo ejecutivo estaba considerando una importante adquisición que, en teoría, podría haber añadido ofertas y mercados complementarios a su cartera. Hubo una enorme presión por parte de varios miembros del equipo para concretar el acuerdo. Pero el director ejecutivo, adoptando una visión a largo plazo, dijo: “No podemos seguir persiguiendo objetos brillantes para satisfacer nuestro apetito a corto plazo. ¿Alguien aquí realmente cree que podríamos integrar con éxito estos productos y clientes en nuestra cartera existente sin desestabilizar nuestro núcleo?”. Sabía que tenían cosas más fundamentales en las que trabajar y se negó a permitir que se distrajeran con lo que él llamaba “otra bala mágica”.

En la evaluación de la organización que realizamos para otro cliente, nuestras entrevistas revelaron al menos seis versiones diferentes de las prioridades estratégicas de la empresa. El equipo se sorprendió al ver lo desalineadas que estaban, sin una comprensión compartida de cómo la organización podría triunfar en sus respectivos mercados. A lo largo de nuestro trabajo, los ayudamos a articular y validar cuatro diferenciadores competitivos y cinco capacidades competitivas en torno a las cuales priorizarían exclusivamente sus inversiones de capital y talento. Esto redujo drásticamente el desorden en su agenda y concentró sus conversaciones estratégicas en impulsar el crecimiento a través de las prioridades que habían definido juntos. Si bien al principio tuvieron dificultades para mantenerse dentro de los límites que habían establecido, con el tiempo desarrollaron la disciplina para respetarlos y protegerlos. Durante los 18 meses siguientes, su rentabilidad creció un 11% y el precio de sus acciones, que antes estaba estancado, aumentó un 14%, lo que fue excepcional para su industria.

2. Forjan una cultura saludable construyendo relaciones y modelando valores.

Los equipos ejecutivos no deben considerarse únicamente “administradores” de la cultura y el sistema de valores de la empresa, responsables de definir y reforzar un conjunto particular de normas, sino que deben ser conscientes de que encarnan esa cultura. Sus acciones hablan más que sus palabras cuando se trata de reforzar o debilitar un conjunto de normas culturales.

Los equipos ejecutivos exitosos articulan una filosofía operativa alineada con su estrategia, no un conjunto de lugares comunes que lucen bien en el papel pero que parecen irrelevantes para el funcionamiento diario de la organización. Creen que al invertir en las relaciones entre ellos y en toda la empresa pueden incorporar aún más una cultura que respalde el éxito. Esto se debe a que las relaciones saludables y de confianza entre el equipo ejecutivo crean una seguridad organizacional más amplia, necesaria para dar la bienvenida a las voces disidentes y los puntos de vista diferentes, lo que conduce a una comprensión más profunda y a una propiedad compartida de las decisiones. Entienden que la forma en que manejan los conflictos sirve como modelo para el resto de la organización.

Dónde fallan los equipos ejecutivos

Lamentablemente, el compromiso de dar ejemplo de una cultura saludable parece poco frecuente. Un estudio de Gallup concluyó que solo el 27 % de los empleados cree en los valores de su empresa y solo el 23 % piensa que realmente podría aplicarlos en su trabajo. Y el estudio State of the Workplace de McKinsey concluyó que solo el 25 % de los empleados perciben que sus líderes los inspiran con su ejemplo para dar lo mejor de sí mismos.

Esto sugiere que los equipos ejecutivos no comprenden que, para alinear la organización, deben ejemplificar la cohesión entre ellos. Esto tiene sentido si se considera que muchos equipos ejecutivos se construyen en torno a recompensas percibidas como “una torta fija” que desgarran los cimientos de la confianza.

Lo que necesitan hacer

Los equipos ejecutivos que moldean la cultura evalúan periódicamente la solidez de sus culturas, empezando por ellos mismos. Solicitan comentarios sobre su liderazgo individual y colectivo. Preguntarse “¿Cómo podría/podríamos haber hecho eso mejor?” se convierte en su norma. Esto garantiza que mantengan la competencia y el compromiso necesarios para encarnar los valores que han declarado.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos, cuya organización defendía la “innovación y la creatividad” como valores, construyó deliberadamente sus diálogos para incluir “bases de hechos en pugna” y puntos de vista contradictorios. Creían que el conflicto era la materia prima de la innovación y querían permitir que la organización aceptara puntos de vista opuestos de manera segura, manteniendo al mismo tiempo relaciones positivas. La historia de su cultura de aversión al conflicto, chismes encubiertas y colusiones habría sofocado cualquier esfuerzo por innovar si no hubieran introducido de manera convincente un nuevo comportamiento.

Recientemente también trabajamos con un equipo ejecutivo en el que los cambios en el mercado, las promociones y las jubilaciones habían hecho que el 60% de los líderes más antiguos del equipo se retiraran. El equipo recién reformulado se enfrentó a la tarea de liderar una transformación significativa del negocio para adaptarse a un mercado en rápida evolución que había sido reconfigurado por nuevos participantes. El nuevo equipo no había tenido tiempo suficiente para desarrollar la confianza necesaria para la enormidad de la tarea, por lo que los ayudamos a profundizar en su propia orientación hacia la confianza: ¿qué los hizo extenderla o negarla? ¿Cuánta confianza necesitarían generar dentro de la organización para los desafíos que se avecinaban? Juntos, cada uno descubrió sus barreras internas para confiar en los demás, fueron lo suficientemente vulnerables para reconocerlas y se comprometieron a superarlas. Esto sentó las bases para una cultura que podía adoptar nuevos comportamientos porque la organización vio a sus líderes modelando el camino y haciendo una conexión clara entre los valores que estaban defendiendo y las acciones necesarias para tener éxito en su transformación.

3. Establecen una gobernanza disciplinada para sincronizar el desempeño.

Por último, con las habilidades de orquestación de un director de orquesta magistral, los equipos ejecutivos deben marcar un ritmo y un paso productivos para la empresa. A través de un sistema de gobernanza bien construido, los líderes guían el flujo de información y asignan recursos para respaldar los innumerables requisitos de coordinación en toda la empresa.

En términos simples, la gobernanza es el acto de reunir periódicamente a los roles correctos, alineados con prioridades claras, y dotarlos de los datos y la autoridad adecuados para tomar decisiones informadas y hacer que la organización rinda cuentas de su ejecución. En última instancia, una gobernanza bien administrada alinea a la organización, garantizando que todas las decisiones consecuentes sean coherentes con los objetivos establecidos de la organización.

Dónde fallan los equipos ejecutivos

Lamentablemente, muchos equipos de liderazgo tienen dificultades para establecer una gobernanza suficiente que mantenga a sus organizaciones centradas y en marcha. A pesar de sus mejores intenciones, se enredan en demasiadas prioridades, no aclaran los derechos de decisión, siguen procesos de asignación de recursos indisciplinados y documentan mal los resultados (y luego no los comunican).

Una de las deficiencias más comunes es mantener un número excesivo de miembros. Esta tendencia de “cuanto más, mejor” hacia una mayor inclusión, generalmente justificada por las complejidades de la dinámica de la industria o por carteras amplias, niega la realidad de que demasiados líderes sentados en cualquier mesa de gobernanza crean una dinámica difícil de manejar a medida que aumenta el número de relaciones que deben gestionarse. Un equipo ejecutivo de 15 personas, por ejemplo, pone en marcha más de 100 relaciones diferentes que deben gestionarse. Esto diluye la confianza que permite que individuos con diferentes puntos de vista debatan vigorosamente, pero luego respalden las conclusiones a las que llegan colectivamente. A pesar del potencial de la gobernanza para convertirse en una herramienta muy aprovechable, los equipos ejecutivos a menudo se convierten en la fuente de su fracaso generalizado.

Lo que necesitan hacer

Para muchas empresas, este aspecto esencial de la vida organizacional resulta insoportable, en particular para los ejecutivos cuyos calendarios están constantemente doble y triplemente ocupados.

En el caso de un cliente global de productos de consumo con el que trabajamos, nuestra evaluación reveló un grado inusualmente intenso de frustración por la cantidad de tiempo que se consume en reuniones inútiles, que “solo nos dejan las tardes para hacer nuestro trabajo diario”, según un entrevistado. Los 500 líderes principales dedicaron colectivamente más de 57.000 horas al año a reuniones recurrentes, ¡el equivalente a seis años y medio! El equipo ejecutivo había abandonado sin darse cuenta sus responsabilidades de gobernanza. Motivados por la evaluación, eliminaron cientos de reuniones permanentes innecesarias y reasignaron miles de horas de capacidad a prioridades claramente definidas.

Uniendo los roles

Como ilustra la figura siguiente, el poder que hay detrás de estos tres roles son los resultados que producen en combinación entre sí. En la intersección de la creación de una cultura saludable, la determinación de una dirección competitiva y la obtención de recursos, las organizaciones experimentan un mayor grado de cohesión : la amplia sensación de unidad que surge de sentirse profundamente conectado con aquellos con quienes trabajamos y la sensación de que todos avanzamos juntos en la misma dirección.

La combinación de establecer una dirección competitiva y una gobernanza disciplinada produce la experiencia vital, aunque a menudo esquiva, de la claridad organizacional. En lugar de que las personas se sientan confundidas acerca de dónde comienza y termina su autoridad y cómo todo eso se relaciona con el panorama general, las personas en la organización tienen la confianza para tomar decisiones que saben que se relacionan con las prioridades más importantes de la organización.

Por último, los roles de gobernanza disciplinada y de creación de una cultura saludable generan la capacidad de la organización para ejecutar. Las personas no sienten la necesidad de verse como rivales que compiten por sus propias agendas. En cambio, se ven como aliados que contribuyen a los resultados de desempeño que desean colectivamente. Y los tres roles generan el punto de apoyo de la confianza : el pegamento que mantiene a la organización avanzando porque todos saben hacia dónde van, qué papel desempeñan para llegar allí y tienen confianza y compromiso con las personas con las que van.

Los tres roles que desempeñan los equipos ejecutivos. Los equipos de liderazgo eficaces desempeñan roles para generar claridad, cohesión, ejecución y confianza en toda la organización, como se muestra en este diagrama de Venn con tres círculos superpuestos. En el círculo superior, el texto dice: “Establecen una dirección competitiva, asegurando y gestionando recursos para alcanzar los objetivos”. En el sentido de las agujas del reloj, el texto en el círculo de la derecha dice: “Sincronizan el desempeño de la organización a través de una gobernanza disciplinada”. Estos dos círculos se superponen para crear claridad. En el sentido de las agujas del reloj, el texto en el círculo de la izquierda dice: “Son un modelo de valores, invirtiendo para construir relaciones entre sí y en toda la empresa para dar forma a una cultura saludable”. Este círculo se superpone con el círculo de la derecha para crear ejecución, y con el círculo superior para crear cohesión. Los tres se superponen para crear confianza. Fuente: Navalent

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Sin duda, las exigencias de dirigir una empresa pueden ser incesantes. Para hacerlo bien hay que desempeñar tres funciones complejas e integradas que requieren una gama compleja de capacidades. Es comprensible que muchos se hayan obsesionado con la forma de aumentar la eficacia de los equipos ejecutivos: su impacto desproporcionado en el rendimiento de una empresa es inmenso y la frecuencia de su bajo rendimiento es preocupante. Pero si se quiere una empresa alineada, cohesionada y capaz de ejecutar, al mismo tiempo que se protege una cultura envuelta en la confianza, este es el precio de la entrada.

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Ron Carucci es cofundador y socio gerente de  Navalent y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es el autor de ocho libros superventas, entre los que se incluyen To Be Honest y Rising to Power. Conéctese con él en LinkedIn en  RonCarucci y descargue su evaluación gratuita "¿Qué tan honesto es mi equipo?".

Mindy Millward es cofundadora y socia gerente de Navalent y colabora con ejecutivos que buscan un cambio transformador. Mindy se especializa en capacitar a directores ejecutivos, muchos de ellos en puestos nuevos, y ayudarlos a aprovechar el diseño empresarial para impulsar resultados. Conéctese con ella en LinkedIn en Mindy Millward.

Eric Hansen es socio gerente de  Navalent y brinda apoyo a directores ejecutivos y líderes ejecutivos para generar cambios organizacionales transformadores y mejorar los resultados comerciales. Es coautor de Rising to Power. Conéctese con él en LinkedIn.