Las fortalezas y debilidades que distinguen a los fundadores
La comparación de datos de 50 directores ejecutivos fundadores y 58 directores ejecutivos no fundadores revela las diferencias reales entre el “modo fundador” y el “modo gerente”.
Por Samantha Hellauer, Sanja Kos, Julie Vermoote y BJ Wright
Emprendedores y fundadores
Harvard Business Review
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Resumen. El deseo de entender qué es lo que mueve a los fundadores es de larga data y ha resurgido recientemente a raíz del ensayo ampliamente leído del inversor Paul Graham sobre el "modo fundador". Para responder a esta pregunta, los investigadores de ghSMART analizaron recientemente más de 1.400 puntos de datos de evaluaciones exhaustivas de 50 CEO fundadores exitosos y 58 CEO no fundadores en empresas respaldadas por capital privado. También realizaron entrevistas cualitativas con docenas de fundadores, inversores, sucesores de CEO y líderes de talento de cartera. Su investigación reveló que, si bien no hay dos CEO fundadores iguales, sí muestran características distintivas como colectivo. Los CEO fundadores son "más quisquillosos" que sus contrapartes profesionales: sus fortalezas son más pronunciadas, pero también lo son sus debilidades.
Con su reciente ensayo sobre el “ Modo Fundador ”, Paul Graham, cofundador de Y Combinator, ha iniciado una conversación sobre las diferencias entre las empresas dirigidas por sus fundadores y aquellas dirigidas por gerentes profesionales.
“En efecto, hay dos formas distintas de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gerente”, escribió Graham. “Hasta ahora, la mayoría de la gente, incluso en Silicon Valley, ha asumido implícitamente que hacer crecer una startup significaba cambiar al modo gerente. Pero podemos inferir la existencia de otro modo a partir de la consternación de los fundadores que lo han intentado y del éxito de sus intentos de escapar de él”. Continuó:
Hasta donde yo sé, no hay libros que traten específicamente sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Hasta ahora, todo lo que tenemos son los experimentos de fundadores individuales que han ido descubriendo el concepto por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que buscamos, podemos buscarlo. Espero que en unos años el modo fundador se entienda tan bien como el modo gerente. Ya podemos adivinar algunas de las diferencias.
Está claro que los fundadores no son los típicos ejecutivos. Son los alquimistas del mundo empresarial que convierten una idea brillante en un negocio vivo y dinámico. Pero el mismo instinto emprendedor que genera éxito puede convertirlos en socios menos directos, especialmente cuando entran en escena inversores profesionales para llevar el negocio al siguiente nivel.
El deseo de comprender qué motiva a los fundadores y cómo aprovechar su poder especial para superar a sus competidores es algo que hemos escuchado una y otra vez de parte de inversores y miembros de juntas directivas en los últimos años.
Para profundizar en nuestros propios conocimientos y asesorar a los clientes, emprendimos un estudio exhaustivo de lo que llamamos el “ADN del fundador”. Analizamos más de 1400 puntos de datos de evaluaciones exhaustivas de 50 directores ejecutivos fundadores exitosos y 58 directores ejecutivos no fundadores en empresas respaldadas por capital privado. También realizamos entrevistas cualitativas con docenas de fundadores, inversores, sucesores de directores ejecutivos y líderes de talentos de cartera.
Nuestra investigación reveló que, si bien no todos los CEO fundadores son iguales, todos ellos presentan características distintivas como colectivo. Los CEO fundadores son más “espinosos” que sus homólogos profesionales. Sus fortalezas son más pronunciadas, pero también lo son sus debilidades. Por ejemplo, los fundadores suelen poseer una creatividad, una visión y una persistencia extraordinarias. Estos rasgos no son solo ligeramente mejores que el promedio, sino que pueden ser excepcionales.
Por otro lado, sus debilidades suelen ser igualmente extremas. Por ejemplo, sus errores de contratación pueden ser más que simples errores ocasionales y derivar en problemas sistémicos que permean la organización.
El plan psicológico de un fundador
Nuestro análisis reveló tres áreas clave en las que los fundadores exitosos se diferencian de los ejecutivos típicos:
Patrones cognitivos: los fundadores piensan de maneras más divergentes y no lineales. Esto alimenta su creatividad, pero también puede generar desafíos en la planificación sistemática.
Motivaciones: El sentido de propósito y la persistencia de los fundadores están profundamente arraigados (a menudo desde la infancia), lo que los impulsa a superar límites que otros consideran imposibles.
Estilos relacionales: Los fundadores tienden a permanecer estrechamente conectados con sus círculos internos de confianza, mostrando más escepticismo hacia los externos, lo que puede inspirar una lealtad feroz y al mismo tiempo conducir a dificultades en el desapego profesional.
Los CEO fundadores y los CEO no fundadores también mostraron diferencias en el desarrollo de habilidades. El desempeño de los CEO fundadores a menudo está vinculado a rasgos innatos (características profundamente arraigadas, como la resiliencia y la autosuficiencia, que son difíciles de enseñar o cambiar) o lo que podríamos llamar su "ADN psicológico". El éxito de los CEO no fundadores a menudo proviene de comportamientos aprendidos, habilidades adquiridas y patrones reconocidos a lo largo de su carrera.
Superpoderes del fundador y director ejecutivo
La pasión, la creatividad y la profunda experiencia que son la base de la chispa que impulsa a un fundador impulsan la innovación de maneras que los gerentes profesionales a menudo no pueden reproducir. Si bien no hay dos fundadores iguales, nuestra investigación identificó cinco fortalezas estadísticamente significativas que distinguen a los CEO fundadores de sus contrapartes no fundadores.
1. A menudo son pensadores creativos e innovadores capaces de articular una visión convincente.
Esta cualidad, presente en el 36% de los CEO fundadores de nuestro conjunto de datos, es quizás la más poderosa. Los fundadores se destacan como innovadores particularmente fuertes, ya que ven posibilidades donde otros ven obstáculos. “Existe una diferencia entre un artista y un crítico... el fundador es el artista que sabe cómo construir desde cero”, explicó Peter Bauer, cofundador y ex CEO de Mimecast. “No solo están pensando fuera de los esquemas establecidos; están creando esquemas completamente nuevos”.
Por el contrario, nuestra investigación encontró que una cuarta parte de los directores ejecutivos no fundadores enfrentaron desafíos para generar nuevas ideas y confiaron más en la ejecución y las experiencias pasadas.
2. La mayoría de los fundadores encarnan la cultura de la empresa, fomentando un profundo sentido del deber y del seguimiento.
La visión del fundador late en el corazón de cualquier empresa exitosa dirigida por un fundador. El ochenta y seis por ciento de los fundadores que estudiamos poseían la capacidad de inspirar a través de la pasión, el carisma y la lealtad. Pueden unir a un grupo diverso de personas en torno a un objetivo compartido o, como expresó Daniel Brenhouse, socio de Permira, "los fundadores pueden llevar a toda la organización sobre sus hombros de una manera única".
Por el contrario, más de dos tercios de los directores ejecutivos no fundadores tuvieron dificultades para conseguir un mayor número de seguidores, a menudo debido a que exigieron demasiado a sus equipos y presionaron demasiado rápido.
3. Muchos empiezan con la “obsesión por el cliente”.
Tres cuartas partes de los CEO fundadores estudiados demostraron una gran aptitud para comprender y crear productos en función de sus clientes, especialmente dada su profunda experiencia en el sector y en el área. Un inversor señaló: “Los CEO fundadores tienen una capacidad innata para encontrar el producto adecuado para el mercado, incluso en territorios inexplorados. Tienen un fuerte sentido del producto y saben lo que quiere el cliente”.
En cambio, el 90% de los directores ejecutivos que no fueron fundadores se basaron en un manual de gestión generalista. La especialización profunda apareció como una brecha para más de un tercio de ellos.
4. Viven y respiran el negocio, aportando impulso y resiliencia.
El setenta y seis por ciento de los directores ejecutivos fundadores de nuestro conjunto de datos exhibieron un nivel de empuje y resiliencia que va más allá del simple trabajo duro. Un miembro de la junta directiva compartió: “El beneficio de los fundadores es que son emprendedores, se preocupan profundamente. Actúan como propietarios y trabajan muy duro. Eso es lo que han tenido que hacer para tener éxito”.
En el caso de los directores ejecutivos no fundadores, su deseo incansable de cumplir objetivos, una fortaleza compartida por el 60 % de los incluidos en el conjunto de datos, surgió de un historial de demostrar constantemente credibilidad a través de una ejecución orientada a la acción.
5. Demuestran potencia y agilidad, aprendiendo a través del ensayo y error.
Más de la mitad de los CEO fundadores de nuestro conjunto de datos demostraron una capacidad excepcional para hacer que sus empresas y productos cambiaran a medida que cambiaba el contexto, adaptándose constantemente mediante la resolución de problemas o la innovación de conceptos, tecnologías y prácticas. Esta capacidad para hacer que la empresa y el producto cambien es difícil de enseñar y, a menudo, impulsa su motor de crecimiento.
Por otra parte, los directores ejecutivos no fundadores demostraron menos adaptabilidad en tiempos de ambigüedad: el 47% confió excesivamente en estrategias anteriores.
Puntos ciegos del fundador y director ejecutivo
Los fundadores no solo dirigen una empresa, sino que también se involucran emocionalmente en cada decisión, cada producto y cada persona. Esta pasión es a la vez su mayor activo y un potencial talón de Aquiles, especialmente cuando se enfrentan a un nuevo conjunto de expectativas por parte de los miembros de la junta directiva o los inversores. Nuestra investigación también encontró cinco debilidades estadísticamente significativas que distinguen a los CEO fundadores.
1. Muchos buscan altos niveles de autonomía y control, muestran sensibilidad a las críticas y les resulta difícil delegar.
Dado que los directores ejecutivos fundadores suelen considerar la empresa como una extensión de ellos mismos, puede resultar complicado soltar las riendas. Muchos fundadores de nuestro conjunto de datos tuvieron dificultades para delegar, y al 58 % le resultó complicado soltar el control. Este apego puede manifestarse como volatilidad bajo presión, lo que crea tensión con los inversores y los miembros del consejo que esperan un enfoque más mesurado.
“Los fundadores están acostumbrados a tener el control y a hacerlo todo ellos mismos… conocen el negocio desde el principio y han desempeñado muchos roles y han desempeñado múltiples funciones. Eso no es escalable”, comentó un inversor. “Los directores ejecutivos [que no son fundadores] tienen una distancia emocional mucho mayor con respecto al negocio. Es difícil para el fundador dar un paso atrás y confiar en que los demás aplicarán el mismo nivel de cuidado”.
2. Algunos fundadores invierten poco en gobernanza operativa para escalar.
Los fundadores prefieren perseguir nuevas ideas en lugar de optimizar las existentes, lo que significa que la misma falta de fluidez que hace despegar a una startup puede obstaculizar su crecimiento. Los sistemas y procesos pueden resultar menos naturales (y menos agradables) para los CEO fundadores.
En cambio, el 60% de los directores ejecutivos que no fueron fundadores se destacaron en la excelencia operativa, inculcando culturas basadas en métricas. Jeff Hastings, fundador y director ejecutivo convertido en director de tecnología de BrightSign, admitió: “He llevado a muchas empresas a unos 100 millones de dólares en ingresos. Después de trabajar en empresas emergentes durante un tiempo, sé que en este umbral, no soy tan eficaz… a la hora de determinar hacia dónde debería dirigirse la empresa a continuación. Necesitábamos un nuevo director ejecutivo que pudiera hacer crecer el negocio”.
3. Muchos retrasan la actualización de talentos y la eliminación de aquellos de bajo rendimiento.
La lealtad puede ser una desventaja. Descubrimos que más de la mitad de los directores ejecutivos fundadores que participaron en nuestro estudio dudaban a la hora de tratar con empleados de bajo rendimiento y, a menudo, conservaban a sus primeros empleados más tiempo del que debían.
“Estas son las personas que te han ayudado a salir de la nada y llegar a donde estás ahora”, reconoció Hastings. “Pasas mucho tiempo con ellas, más tiempo que con tu cónyuge. Son relaciones muy personales. Cada vez que he dejado ir a alguien, nunca he deseado haberlo conservado. Siempre me pregunto: '¿Por qué no lo hice antes?'”.
4. Pueden ser inconsistentes a la hora de comunicarse con las partes interesadas clave y alinearlas.
Más de la mitad de los fundadores que analizamos no se destacaban en su capacidad para interactuar con inversores y juntas directivas; en comparación, más de un tercio de los no fundadores se destacaron en esta área. “Algunos fundadores solo te cuentan cómo les fue en la semana y se olvidan del plan a largo plazo”, compartió un miembro de la junta directiva. “Otros solo hablan de las cosas a largo plazo y te brindan actualizaciones sobre el progreso táctico”.
5. Son demasiado optimistas y pueden subestimar el riesgo basándose en éxitos anteriores.
El optimismo que alimenta la visión de un fundador puede cegarlo ante posibles obstáculos. El cuarenta y dos por ciento de los fundadores de nuestro estudio mostró una perspectiva demasiado optimista, posiblemente subestimando los riesgos en función de éxitos pasados. Por otro lado, el 62% de los directores ejecutivos no fundadores estudiados adoptaron un enfoque más pragmático y consciente del riesgo en la planificación y la ejecución.
Un inversor comentó: “Por definición, los CEO fundadores han construido algo de la nada y han tenido éxito en ello. Esto puede crear un sesgo positivo. Como resultado, con frecuencia sobreestiman lo que es factible. Es posible que otros CEO no piensen lo suficientemente en grande; consideran que los presupuestos son demasiado agresivos, mientras que el CEO fundador dirá: 'Podemos hacer mucho más que eso'”.
Un puente entre los modos fundador y gerente
La clave para liberar todo el potencial de una empresa no reside en sustituir el “modo fundador” por el “modo gerente”, sino en crear sinergias entre ambos. Este enfoque híbrido combina la esencia del fundador con el rigor operativo de la gestión profesional.
Al final, es probable que la “sensibilidad” del fundador sea fundamental para el éxito de una startup. Al comprender y aceptar los rasgos y desafíos únicos del fundador, todos los integrantes del ecosistema (inversores, miembros de la junta directiva, miembros del equipo e incluso los propios fundadores) pueden crear un entorno donde coexistan el pensamiento visionario y la excelencia operativa.
Acerca de la investigación: Este artículo se basa en la base de datos propia de ghSMART de más de 27.000 ejecutivos de alto nivel, incluidos más de 2.000 directores ejecutivos. Nuestra investigación proporciona información a partir de evaluaciones de 50 directores ejecutivos fundadores exitosos y 58 directores ejecutivos no fundadores en empresas respaldadas por capital privado. Analizamos puntos de datos clave, incluidas las fortalezas y deficiencias más notables de estos líderes, indicadores de potencial futuro y predictores del éxito del director ejecutivo (CEO Genome®). Además, investigamos patrones de comportamiento, comenzando en la infancia, y examinamos sus antecedentes, incluidos los roles anteriores de director ejecutivo, la experiencia como fundadores, la participación en capital privado, la permanencia en el cargo del director ejecutivo, las salidas (si corresponde) y los datos demográficos. Paralelamente, entrevistamos a directores ejecutivos fundadores, directores ejecutivos no fundadores, inversores de capital privado, miembros de la junta directiva y líderes de capital humano para probar nuestras hipótesis y agregar contexto a estos hallazgos.
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Samantha Hellauer es gerente senior, investigadora y estratega en ghSmart.
Sanja Kos es socia de ghSMART y asesora a importantes empresas y firmas de inversión.
Julie Vermoote es psicóloga capacitada y directora senior de ghSMART, donde asesora a inversores y a sus ejecutivos de cartera.
BJ Wright, Ph.D., es socio de ghSMART, donde apoya a una amplia gama de clientes de capital privado e infraestructura y codirige las operaciones de la empresa en Europa.
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